Si quieres que te vaya mejor en el trabajo (y en la vida), ten un ‘currículum B’

Hace años tuve la oportunidad de entrevistar a Pedro Luis Uriarte, uno de los banqueros más brillantes de España. Cuando profundizamos en la conversación, más allá de su extraordinaria trayectoria, me impresionó su otra vida, aquella que no era tan conocida, pero que explicaba su alta sensibilidad hacia las personas y su liderazgo. Era escritor de poesía, entre otras aficiones, lo que le había proporcionado una increíble capacidad autorreflexiva. Al igual que le sucede a Antonio Garrigues, uno de los mejores abogados de las últimas décadas, quien ha escrito numerosas obras de teatro y tiene una de las mentes más preclaras con respecto al ser humano.

Los casos anteriores son ejemplos de lo que denomino el currículum B, aquel que no aparece en los currículums tradicionales, pero que nos ayuda a mejorar nuestro autoconocimiento. Saber qué sentimos, o qué les ocurre a las personas que nos rodean, nos aporta valiosas herramientas para manejarnos en la vida. Puede ser a través de cursos de crecimiento personal, de escribir poesía o hacer teatro; o sencillamente, de navegar para conectarse con uno mismo y descubrir los propios límites. En definitiva, aquella actividad que nos ayude a la autorreflexión desde un punto de vista crítico y constructivo.

El currículum B permite que avancemos a nivel personal y, lo que es curioso, también en el trabajo. Nos entrena para desarrollar la empatía y ganar capacidad de negociación con los clientes o los jefes, o a desarrollar la intuición en los negocios, o a gestionar las emociones y evitar saltar a la primera de cambio ante una discusión en el trabajo. Por eso, no es de extrañar que Lee Iaccoca, uno de los directivos estrella de los años ochenta, reconociera en sus memorias que los estudios que más le ayudaron en su carrera profesional no fueron los de ingeniería, donde destacó en su promoción, sino los de psicología aplicada y los de teatro: los primeros para entender a quienes le rodean y los segundos, para saber hablar bien en público. Así pues, al igual que la escuela nos prepara para engrosar nuestro currículum tradicional, nosotros deberíamos buscar los medios para ir construyendo nuestro currículum B,aquel que no siempre está reglado, pero que nos aporta las herramientas importantes para la vida y para el trabajo. Y, ¿cómo hacerlo?

Piensa en tu biografía tradicional, ¿qué otras actividades realizas que te ayudan a conocerte mejor y que no siempre están ahí recogidas? Puede ser hacer teatro, escribir poesía, meditar, hacer voluntariado, pintar… y, curiosamente, cuanto más opuesta sea de tu formación de partida, mejor. Más te completa. Recuerda que el currículum B no se refiere solo a las aficiones, sino también a las actividades que te ayudan a reflexionar y a mejorar a nivel personal. Si estás buscando trabajo, valdría la pena añadirlo y ponerlo en valor en los posibles procesos de selección. Igualmente, en las entrevistas, sería recomendable explorar esta otra parte de la persona, porque es lo que aporta pistas sobre las inquietudes de quien está enfrente.

En definitiva, la capacidad de desenvolvernos con éxito en nuestra vida privada y profesional no depende de lo que aprendemos solo en la escuela o universidad, sino también de la formación o actividades alternativas. Solo cuando invertimos tiempo, esfuerzo y ganas en mejorar como personas, somos capaces de sortear los momentos difíciles, entrenar las actitudes positivas y convertirnos en mejores profesionales. Cada cual tiene que escoger su camino y saber que la aventura del autoconocimiento es infinita, porque, como diría Oscar Wilde, “solo los superficiales llegan a conocerse a sí mismos”.

Dime qué edad tienes y te diré qué clase de jefe eres

Cada generación tiene una forma diferente de dirigir. Al menos, esta es la conclusión del informe presentado por el Observatorio de Generación y Talentoen colaboración con la Universidad Europea de Madrid. Cada persona es diferente, lo sabemos, pero las circunstancias sociales que vivimos condicionan la manera de entender el poder, la jerarquía o las relaciones personales y, por supuesto, la gestión de personas. El objetivo del informe no es encasillar, sino destacar las posibles diferencias y sensibilizar sobre la aportación de valor de cada generación, independientemente de que cada cual se sienta más o menos cómodo con los resultados. Así pues, sabiendo que cada jefe es un mundo, veamos muy en síntesis qué rasgos comunes presentan según los años en los que nacieron, de acuerdo con este estudio (que te puedes descargar desde este enlace).

• Generación Tradicionalista (nacidos antes de 1956).Vivieron bajo la dictadura e impulsaron el cambio político hacia la democracia. No es de extrañar que sus principales dificultades estén en la conciliación (había que trabajar muy duro y no cuestionarse nada) o la comunicación eficaz, más allá del ordeno y mando. Por el contrario, destacan en unos valores muy arraigados y en el trabajo en equipo.

• Generación ‘Baby Boomer’ (entre 1956 y 1970). Esta generación lideró el cambio social en España y son los considerados actualmente profesionales senior. Otorgan gran importancia a los objetivos organizacionales, se esfuerzan en transmitirlos y en identificar las oportunidades de desarrollo de sus colaboradores, como puntos fuertes. Sin embargo, siguen teniendo dificultades en la conciliación y en trasladar el disfrute en los equipos como parte inherente al trabajo bien hecho.

Generación X (entre 1971 y 1981). Se conoce como generación sándwich o puente entre los cambios importantes sociales y tecnológicos. Disfrutan de la democracia, de las ventajas de apertura de España a Europa y son los primeros que empiezan a cuestionar tímidamente la autoridad en las empresas. Como jefes, sus fortalezas están en trasladar los valores en el día a día y en la consecución de objetivos. Sin embargo, sus áreas de mejora se centran en el trabajo en equipo con sus compañeros o el liderazgo colaborativo, que la generación posterior les reclama.

Generación Y o Millennial (entre 1982 y 1992). Han crecido con la tecnología en una sociedad abierta. Están más preparados, entienden las ventajas de la colaboración, hacen un reconocimiento y una comunicación más directa y rápida que las generaciones anteriores, como puntos fuertes. Sin embargo, su compromiso con la organización no es tan sólido. Por ello, la identificación de valores organizativos o la búsqueda de objetivos comunes quedan en un segundo plano, debido a su visión más cortoplacista y a su capacidad de cambiar de empresa más alegremente.

En definitiva, como diría Ortega y Gasset: “Yo soy yo y mi circunstancia”. Las circunstancias sociales nos condicionan a todos y aunque cada persona sea un mundo, no cabe duda de que existen diferencias generacionales más o menos acentuadas. Este es el motivo por el que se comienza a proponer dentro de las empresas una nueva habilidad en los líderes: entender y apreciar la diversidad, la cual no solo es de género, sino también generacional. En la medida en que los jefes tengan sensibilidad a las diferencias entre las personas, podrán aprovechar mejor el talento de los profesionales independientemente de su edad. Y el primer paso comienza por entender qué aportan y cuáles son sus ventajas competitivas. Solo así se consiguen crear empresas más robustas y más eficientes y una sociedad más justa con las oportunidades profesionales.

La trampa de buscar reconocimiento a toda costa

A todos nos gusta un cierto reconocimiento en lo que hacemos. Hay personas que lo necesitan de la mayor parte de quienes le rodean y otras que son más selectivas. El músculo de la búsqueda de reconocimiento es innato: comienza en nuestra infancia, persiguiendo a nuestros padres para que vean lo bien que hacemos las cosas, lo que nos ayuda a forjar autoestima y seguridad en nosotros mismos. Durante la adolescencia, la opinión del grupo gana fuerza (muchas veces en exceso) y, ya de adultos, seguimos en esta búsqueda dependiendo de nuestro carácter, ya sea a la hora de cocinar, hacer un informe o bailar en una discoteca. El problema lo encontramos cuando se tiene la imperiosa necesidad de ser reconocido a toda costa. Cuando alguien, por ejemplo, hace una presentación a varias personas y a la mayor parte le gusta, excepto a una… esa evaluación negativa es capaz de amargarle los resultados totales. Pues bien, detrás de este comportamiento lo que se oculta es un escalofriante miedo al fracaso y un punto flaco, porque, como resume Hans Selye, el médico precursor del estudio del estrés, “tanto como anhelamos la aprobación, tememos la condena”.

Cuando buscamos con desesperación el reconocimiento(por supuesto, casi nadie lo admitirá abiertamente), le estamos otorgando un gran poder al otro en nuestro perjuicio. En el ejemplo anterior, esa persona es terriblemente vulnerable a la crítica. Cualquier comentario que cuestione su trabajo será una bomba para sus oídos, ya sea proveniente de los jefes o del último becario. Y el motivo es sencillo: él o ella les han otorgado ese poder. En el fondo, su orientación al logro se basa en su inseguridad, y eso los convierte en extremadamente vulnerables. Por tanto, ¿qué podemos hacer para gestionar nuestra búsqueda de reconocimiento?

Primero, el reconocimiento ha de ser un motor y no una tenaza. La línea que lo divide es muy sutil, pero sencilla. Si ante un comentario negativo aislado sobre algo que has hecho no dejas de pensar en él, la búsqueda de reconocimiento actúa más bien como tenaza a tu talento o a tu potencial. Sin embargo, si dicho comentario te sirve como estímulo, aprendes de él y pasas página, se convierte en un motor de superación.

Segundo, acéptalo: no vale la pena el reconocimiento de ciertas personas. Si buscamos agradar a todos, acabaremos no siendo nosotros mismos. Pero ciertas críticas son incluso positivas. Si quieres lanzar un cambio, no confíes en que a todo el mundo le gusta. Es más, si no incomoda a determinadas personas, es posible que el proyecto no resulte tan atractivo.

Y tercero, cree en lo que haces y disfruta con ello. Si trabajamos por reconocimiento, no somos creativos ni auténticos. La libertad se consigue cuando nuestro trabajo nos permite disfrutar o cuando tiene un sentido. Por tanto, hazlo por ti primero, piensa en el otro, pero no le entregues todo el poder. Solo así podrás brillar con luz propia.

En definitiva, como dijo Oscar Wilde: “Sé tú mismo. El resto de papeles ya están cogidos”, y esto se logra cuando la búsqueda de reconocimiento la colocamos en su justa medida.

Trucos y consejos para mantener unido a tu equipo de trabajo

Estás en un equipo de trabajo y las cosas no funcionan. El jefe puede que se esmere en definir objetivos o, incluso, en hablar de las excelencias de la colaboración. Sin embargo, pasa el tiempo y todo permanece igual. Así sucede en muchos comités de dirección, en equipos de proyecto, en el deporte o hasta en la familia. Y el motivo es sencillo (al menos en la teoría): se comienza la casa por el tejado. Se ponen objetivos, reglas, fechas de reuniones… Pero se olvidan los aspectos más importantes para que un equipo esté cohesionado. Veámoslas siguiendo el modelo que propone Patrick Lencioni:

– Ausencia de confianza, o “no me fío de ti”. La confianza es la “madre del cordero”. Si las personas tienen que protegerse y no pueden mostrarse vulnerables, porque no confían en el de enfrente, es muy difícil que los objetivos se consigan. La confianza pasa por conocer al otro y por entender la riqueza de la diversidad. Si esta base no existe, el equipo no llegará muy lejos y se desgastará mucho tanto a nivel personal como profesional.

– Socorro, miedo al conflicto. Cualquier equipo de trabajo está sujeto a opiniones diferentes y es normal que no todo el mundo esté de acuerdo con el 100% de las decisiones. El conflicto es inherente a la vida y, si no se sabe resolver, se crea una armonía artificial. Todo el mundo dice que sí, pero luego no se cumplen los compromisos. La gestión del conflicto requiere entrenar otras habilidades más allá de la comunicación. Implica superar el miedo a decir “no” y a abordar conversaciones enquistadas y difíciles.

– Falta de compromiso, o el reino de la ambigüedad. Si no existe una buena gestión del conflicto, es difícil que haya objetivos pactados por todos. Como todo queda en la ambigüedad y no se sabe realmente qué se espera de cada uno, las personas no se ponen manos a la obra. Sencillamente, esperan o se quedan bloqueadas. Por tanto, para ganar compromiso se han de definir con claridad los objetivos y hay que saber comunicar las expectativas mutuas.

– Escurrir el bulto, o evitar las responsabilidades. Si no hay claridad, no hay responsabilidad. Así de sencillo. Todos necesitamos un cierto aliciente para dar lo mejor de nosotros mismos. Si este no existe porque los estándares son bajos, porque vale cualquier cosa o porque las personas escurren el bulto, es muy probable que no haya mucha motivación. Se necesita una ambición compartida que una con fuerza y, además, que cada miembro del equipo asuma su responsabilidad y se la exija al otro (y para eso hace falta confianza y gestión adecuada del conflicto).

– Primero yo y luego el equipo, o la falta de atención a los resultados. Cuando las personas anteponen su carrera profesional, su estatus o su área por encima del bien del equipo, es difícil que se alcancen los objetivos definidos. Los retos colectivos implican una negociación constante y ser generoso con los compañeros, algo que no sucede si algunas de las actitudes anteriores existen.

En definitiva, cuando un equipo no está cohesionado y no se alcanzan objetivos, hay que analizar primero si existe confianza, si se puede abordar el conflicto con naturalidad, si están claras las expectativas, si las personas asumen sus responsabilidades y si anteponen los logros colectivos a los suyos propios. Solo así se pondrán las bases necesarias para que un equipo se cohesione, alcance los resultados y sus miembros se sientan realizados y con orgullo de pertenencia.

Cinco consejos prácticos para sentirnos más inspirados

¿Alguna vez te hubiera gustado sentirte más inspirado a la hora de escribir un texto, de saber vestirte para un evento importante o de enfocar un problema? Pues tranquilo, la inspiración se puede trabajar. No es algo imposible o exclusivo de los artistas, sino que está al alcance de cualquiera de nosotros, como explica Jesús Alcoba en su último libro, Inspiración.

Reconozcámoslo: no estamos hablando de algo que haya tenido buena fama en el pasado. Parece que todo depende del esfuerzo o del tesón, o, como resumía Picasso, “la inspiración existe, pero tiene que encontrarte trabajando”. Sin embargo, cada uno de nosotros hemos tenido la experiencia de estar más o menos inspirados a la hora de hacer cosas y sabemos que la diferencia es notable. Según Alcoba, el motivo de esta mala fama está en que es el resultado de una vivencia emocional, muy compleja y escurridiza, que, sin embargo, tiene la capacidad de conectarnos con lo más profundo de nosotros mismos y de hacernos sentirnos muy plenos. Por ello, vale la pena trabajarla. Veamos algunas claves que propone en su libro:

1. Nadie encuentra lo que no busca. Si deseas tener más inspiración en un campo determinado, vale la pena dedicarle tiempo y ponerle atención. Si quieres saber cómo enfocar un problema, conviene estudiar otras soluciones anteriores parecidas; o si es una dificultad con la ropa, por ejemplo, puede ayudarte buscar imágenes de estilismo.

2. Fomentar la conexión cruzada. Las buenas ideas surgen cuando se incorporan conocimientos de otras áreas. Como nos recuerda Alcoba: “Cuando la química entró en la cocina, o cuando la biología entró en el diseño industrial, se produjeron corrientes de ideas frescas e interesantes que hicieron que estas disciplinas avanzaran”. Por tanto, ¿qué otras cosas se te dan bien o te gustan que podrían inspirarte para el problema que tienes entre manos?

3. Atrapar la inspiración cuando surge. La inspiración es algo efímero, que ni tan siquiera se graba en la memoria si no le prestamos atención. Por ello, es recomendable tener algo a mano para anotar las ideas que nos surgen cuando nos despertamos por la mañana o cuando salimos de la ducha. Estas notas escritas o de voz no tienen por qué ser perfectas, simplemente vale con que sean útiles.

4. Encontrar paz mental. No es de extrañar que los grandes hallazgos en la ciencia ocurrieran en entornos diferentes a ella. Así ocurrió con Newton, que estaba descansando cuando la caída de la manzana le inspiró la teoría de la gravedad, o a Bohr, a quien le vino la idea de la estructura del átomo mientras estaba viendo una carrera de caballos. Se mete mucha información en la mente y luego, curiosamente, no hacer nada o hacer algo que nos relaje produce el resultado.

5. Conectar con uno mismo. Decía Oscar Wilde que “la obra de arte es el resultado único de un carácter único”. Y esto se puede aplicar a cualquier proyecto que hagamos. Cuanto más conectados estemos con nosotros mismos y menos miedos sintamos de expresarnos, más libres seremos para dar lo mejor de cada uno.

La inspiración existe y se puede desarrollar a través de métodos sencillos, como nos propone Jesús Alcoba. Y, si la tenemos, no solo seremos más productivos, sino que además nos ayudará a sentirnos más plenos y realizados como personas. Por eso vale la pena intentarlo.

El motivo por el que nos cuesta conseguir nuestros sueños

Todos tenemos sueños, pero no siempre los alcanzamos. Tanto es así que, por ejemplo, de los objetivos que nos planteamos a comienzo de año, tan solo conseguimos el 12%, según Richard Wiseman, de la Universidad de Hertfordshire en Reino Unido. Los motivos son muchos. Por un lado, porque nos come el día a día, porque no tenemos recursos o por cualquier otra excusa. Por otro lado, existe una razón más silenciosa de fondo: porque confundimos los sueños con las fantasías o con los meros deseos.

Nuestra fantasía podría ser ir a dar la vuelta alrededor del mundo, perder peso o estudiar medicina, sin planteárnoslo realmente. Pensarlo nos sirve como evasión y nos entretiene. Una fantasía también actúa como un balón de oxígeno. Cuando estamos cansados, el mero hecho de imaginarnos en una playa paradisíaca en las antípodas nos alivia de los días difíciles. El objetivo real no es tomar el avión y desaparecer, sino sencillamente distraer a nuestra mente con los cocoteros de una posibilidad remota. Igualmente, tienen un efecto directo sobre la motivación. Según un estudio de la Carnegie Mellon University, el mejor día de la semana es el viernes (algo que más de uno ya sabía sin demasiadas investigaciones). Sin embargo, el argumento que aporta este estudio es interesante: preferimos los viernes a los domingos porque disfrutamos más de la anticipación que de la realización. Aunque los viernes trabajemos, suponen la línea de salida del fin de semana, que es lo opuesto a lo que ocurre el domingo. Ese día no solemos trabajar, pero es la víspera del lunes. Por ello, la fantasía se queda en la simple anticipación de un acontecimiento que nunca vas a molestarte en conseguir, aunque lo verbalices a tus amigos o a ti mismo. Un sueño, sin embargo, es diferente.

Los sueños que realmente importan y que cambian nuestras vidas son aquellos que nos inspiran y que nos ponen las pilas. Cuando tenemos el sueño de cambiar de trabajo o de ir a un safari en África, por ejemplo, nos leemos todos los anuncios de búsqueda de empleo o todos los catálogos de viajes que caen en nuestras manos. Son capaces hasta de molestar, porque no hay manera de quitárselos de la cabeza ni de las conversaciones. Nos llevan al esfuerzo, a dejarnos la piel para conseguirlos y no se contentan con el pensamiento o con la anticipación, como sucede con las fantasías.

Dicho todo lo anterior, si hiciéramos un listado de nuestros sueños, ¿cuántos nos llevan a la acción y cuántos se quedan en meros deseos? Necesitamos diferenciarlos previamente para no frustrarnos. Si fuéramos capaces de distinguirlos, seguramente la cifra del 12% aumentaría algo más, porque seríamos más honestos con nosotros mismos. También reduciríamos frustraciones. Si en realidad, no estamos interesados en hacer deporte o en ponernos a dieta, ¿para qué vamos a tenerlos en cuenta cuando son fracasos a priori?

En definitiva, los sueños nos ayudan a avanzar y a crecer como personas. No tienen por qué ser grandiosos. Un buen sueño puede ser pasar los días difíciles con una bonita sonrisa. O pueden ser más ambiciosos, como aspirar a un mejor puesto de trabajo o a una relación de pareja más saludable. Pero, sea lo que sea, si no nos lleva a la acción, si no nos incomoda porque nos supone esfuerzo y si no nos inspira, posiblemente estemos cayendo en los brazos de las fantasías o de los meros deseos. No sucedería nada si fuera así, pero al menos, reconozcámoslo de partida para evitar frustraciones y ser conscientes de ello cuando hagamos el listado de nuestros sueños incumplidos.

Cuando los jóvenes son mentores de sus jefes

Chip Conley entró a trabajar con 52 años en una de las empresas más sexys del mundo de Internet, Airbnb, especializada en reservas de alojamiento. Conley tenía una magnífica trayectoria profesional: había montado hacía 20 años la segunda marca de hoteles boutique del mundo, pero con una “sutil” diferencia. En aquel entonces las reservas no se hacían a golpe de clic y aquello era un cambio sustancial. Como él mismo explica en un artículo publicado en la Harvard Business Review , fue becario de nuevas técnicas y métodos digitales. Triunfó como asesor estratégico en Airbnb. Y la clave de su éxito fue su capacidad de aprendizaje.

En un mundo que cambia tan rápido necesitamos aprender, ser permeables a lo nuevo y a lo que está ocurriendo en el mercado. El conocimiento no solo está en las personas que albergan muchos años de experiencia, sino también en todo aquel que nos puede aportar una mirada distinta, como son los jóvenes. Por eso, no es de extrañar que muchas empresas se lancen a crear programas de mentoring inverso entre jóvenes y veteranos, para que los de menor edad enseñen sobre el manejo de la tecnología, sus costumbres y hábitos.

Tradicionalmente, un mentor se ha visto como la persona de experiencia que comparte lo que sabe con un joven. Sin embargo, en un mundo donde los chavales han nacido casi con el ordenador bajo el brazo, tienen ventaja en el manejo de la tecnología con respecto a los que son más talluditos. Por eso, hace varias décadas Nokia lanzó uno de los primeros programas de mentoring inverso para que los jóvenes inspiraran a los directivos sobre las tendencias de entonces. Le han seguido muchas otras compañías estadounidenses y poco a poco se va imponiendo en España. Ahora bien, la dificultad en nuestro país no estriba en las habilidades del joven, sino en la actitud del mentorizado, que no siempre se siente cómodo con que una persona de menor edad actúe con mentor. Y, desgraciadamente, esa actitud juega en contra porque cuando uno hace las mismas preguntas pero a personas con miradas diferentes, surgen las oportunidades.

Así ha ocurrido en una muy conocida escuela de negocios con sede en Madrid. Uno de los profesores nombró a los alumnos como mentores para que le ayudaran a crear nuevos enfoques en la captación de estudiantes. “Vosotros dais charlas sobre las excelencias del programa —le dijeron—, pero nosotros buscamos en la Red, preguntamos a antiguos alumnos y la escuela apenas interactúa más allá de poner anuncios”. A partir de ahí, los propios alumnos mentores propusieron mejoras en el proceso de captación (con la consiguiente resistencia y disgusto del departamento de admisión que “siempre” había hecho las cosas del mismo modo).

El mentoring inverso es algo positivo para abrirnos a nuevos aprendizajes en ambas direcciones: los más veteranos, porque nos permite acceder a un conocimiento del mundo tecnológico que se nos escapa, y los más jóvenes, para aprender de inteligencia emocional y madurez, que se consigue con la edad. Ahora bien, si la empresa no facilita esa posibilidad, ¿qué podemos hacer? Es fácil: debemos buscarnos un mentor, alguien que nos ayude en esta área de mejora.

Lo que nos va a permitir reinventarnos y ser felices es estar en continuo aprendizaje. Necesitamos abrirnos al mundo de posibilidades para mirar la realidad con otros ojos y cuestionarnos las cosas. Necesitamos tener la humildad para aceptar que nuestros conocimientos pueden quedarse obsoletos y la curiosidad para husmear en terrenos a veces incómodos. Eso no significa despreciar lo que sabemos. En absoluto, sino hacer valer lo que uno conoce y lo que el otro aporta. Como resume Conley: “Los trabajadores de cierta edad nos parecemos más a una botella de buen vino que a un cartón de leche”. Así pues, desde esa actitud, busquemos mentores que nos enriquezcan como profesionales y como personas.