¿Por qué las bacterias de nuestro organismo también necesitan una dieta rica y saludable?

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Se calcula que en nuestro cuerpo residen diez bacterias por cada célula que tenemos y que cada uno de nuestros genes está influido por trescientos genes bacterianos. Todos estos hallazgos son relativamente recientes y ponen de manifiesto una manera diferente de contemplar la salud, la vida y a nosotros mismos, según el último libro de Irina Matveikova, Bacterias: La revolución digestiva.

El estudio del microbioma, ese conjunto de bacterias que cohabitan con nuestras células, explica por qué tenemos determinadas enfermedades, nos gustan más unos sabores que otros o, incluso, somos más intuitivos. De hecho, se calcula que los kilos de bacterias que literalmente llevamos a cuestas se concentran fundamentalmente en nuestros intestinos, para conformar el famoso “segundo cerebro”. Pero nuestras queridas bacterias no están solo en las tripas, sino que se encuentran en cada rincón de nosotros y así ha sido durante años y años, como han demostrado varios estudios.

En la Universidad de Carolina se hizo una curiosa investigación sobre lo que tenemos en nuestros ombligos. Después de analizar a diversos voluntarios, se llegaron a identificar más de 2.000 especies bacterianas sin nombre ni apellidos. Cuando se analizaron las cepas, se descubrió que las bacterias que colonizan nuestros ombligos son similares a las que existen en los fondos marinos. Casi nada… En nuestras bacterias se registra también nuestra evolución como especie y esta combinación maravillosa entre células y bacterias tenemos que cuidarla si queremos ser longevos y contar con una buena salud, según explica la doctora Matveikova en su libro. Para ello, veamos un par de claves:

Primero, necesitamos dar de comer a nuestras bacterias una dieta rica y saludable. Cuando ingerimos productos procesados, que no comida, no solo se ven afectadas nuestras células, sino también nuestras bacterias, que empiezan a alterarse y a generar determinados desequilibrios. De hecho, hay una investigación dirigida por Joe Alcock de la Universidad de México que demuestra que el microbioma intestinal puede manipular la conducta alimentaria de su portador para que ingiera ciertos alimentos. Así pues, si no queremos que nuestras bacterias influyan incluso en nuestros gustos, necesitamos cuidar su equilibrio.

Segundo, tenemos que cuidar los productos que tomamos o que aplicamos a nuestro cuerpo. Por ejemplo, existen en las raíces de nuestras pestañas unos ácaros denominados Demodex folliculorum, que son transparentes y miden 0,4 milímetros. Se comen las secreciones de nuestra piel y cada catorce o dieciocho días descienden a nuestras mejillas por la noche a practicar sexo y reproducirse (sin comentarios), para luego morir. Pues bien, si no tuvieran esta vida agitada o si los pobres estuvieran enfermos, nosotros tendríamos problemas como eccema, rosácea o acné. Por ello, cualquier producto que pongamos en nuestra piel —cremas, maquillaje, etc.— ha de cuidar el pH para que nuestros ácaros disfruten de una vida intensa y nosotros de una piel saludable. El ejemplo anterior se refiere a nuestra piel, pero se podría ampliar a cualquier otra parte de nuestro cuerpo. Por eso, un exceso de antibióticos o fármacos pueden debilitar nuestras bacterias buenas y generar desequilibrios poco recomendables.

En definitiva, estos descubrimientos que recoge la doctora Matveikova en su libro nos aportan una perspectiva más amplia de nuestro cuerpo y de nuestro sistema inmune, conformado por ecosistemas bacterianos diversos y únicos, que nos protegen si nosotros sabemos también cuidarlos.

 

El más “listo” no siempre es el mejor jefe

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¿Por qué las personas no siempre están contentas con sus jefes? Hay muchas explicaciones posibles, pero una de ellas es muy sencilla: por un error en la promoción. O, mejor dicho, porque en la mayor parte de las organizaciones la única manera de reconocer a los buenos profesionales es ascendiéndoles, aunque esto sea un harakiri para más de uno.

El talento no es universal. Pensemos en un excelente comercial. Lo que le gusta es vender, estar con clientes, no pasar demasiado tiempo en la oficina y sentirse libre en su agenda. Sin embargo, llega un momento en el que se le asciende y sus funciones cambian: puede conservar algún cliente importante, pero ha de hacer más pasillos, más informes y dedicar más tiempo a sacar lo mejor de su equipo. Puede que no sepa cómo hacerlo, lo cual podría resolverse. Pero el problema reside en que en el fondo no le motive la nueva función. Es entonces cuando ese gran profesional comienza a frustrarse y se convierte en una pesadilla para sus colaboradores. Este ejemplo se podría aplicar a un técnico brillante de cualquier campo: una ingeniera, un enfermero o un informático.

Dirigir personas requiere habilidades distintas. Como dice metafóricamente Marcus Buckingham, un líder excelente no juega a las damas, sino al ajedrez.En las damas todas las fichas son iguales e intercambiables. Sin embargo, en el ajedrez cada figura aporta un papel único y diferencial. Eso significa que un buen líder debe conocer bien a su equipo, generar conversaciones que importan y dedicar tiempo a gestionar las tres claves que impulsan la motivación: ¿Cuáles son las fortalezas de cada colaborador? ¿Qué les despierta dichas fortalezas? ¿Y cuál es su estilo de aprendizaje? Solo así la gente del equipo está dispuesta a dar lo mejor de sí misma.

Nadie nace siendo líder. Convertirse en un buen jefe requiere entrenamiento, paciencia, pero lo que es más importante, tener ganas para ello. No obstante, ni el reconocimiento de la empresa ni el de uno mismo debería venir solo por convertirse en jefe. Se puede ser un profesional extraordinario como técnico toda la vida. Y no pasa nada. Es más, muchas veces es mejor quedarse en esa función sin tener que lidiar con las dificultades de los equipos.

En definitiva, los peores jefes no son aquellos que no saben, sino aquellos a los que no les motiva dirigir, porque no disfrutan o porque prefieren hacer otras cosas. Por ello, no forcemos lo que no es necesario y trabajemos en dos áreas. Primero, debemos ser muy honestos con nosotros mismos. ¿Estás realmente interesado en dirigir personas o lo que buscas es un reconocimiento social o económico? (cuidado, los jefes no siempre viven mejor, aunque lo aparenten a ojos de otros; tienen otras “guerras” que no se ven a simple vista). Y, segundo, en la medida en que se pueda, se debería seguir el ejemplo que impulsó hace décadas IBM. Al igual que hay una carrera dentro de las empresas para ser jefes, directivos, etc., debería haber otra para los técnicos sin necesidad de dirigir personas (lógicamente, esto únicamente se puede hacer cuando la empresa tiene un cierto tamaño), porque solo cuando una persona se siente cómoda con lo que hace y con su motivación, es capaz de sentirse bien en su trabajo y en la vida… y, de paso, contribuye a hacer la vida más fácil a quienes le rodean.

Los beneficios de ser una empresa que ondea con orgullo la bandera LGTBI

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Si quieres que las personas se comprometan con lo que hacen, déjales ser ellas mismas. La diversidad no es una moda o algo que sirva solo para colgar en la web y parecer modernos. No, la diversidad y la inclusión dan resultados empresariales. Y muchos. Cuando una organización favorece que todos sus profesionales, independientemente de sus diferencias, se sientan importantes e incluidos, se consiguen tres beneficios: más innovación (¿qué creatividad se va a generar si todos pensamos de la misma manera?); los clientes se ven mejor representados (¿comprarías a una empresa que discrimina a alguien que es como tú?); y, por último, los profesionales están dispuestos a poner en juego todo su talento sin miedo a ser criticados.

Innovación, mejora de la orientación al cliente y aumento del compromiso son los tres motivos más “empresariales” que deberían convencer a todo comité de dirección para dar un paso hacia la inclusión. Por eso, hay compañías que más allá de la diversidad de género o intergeneracional, están liderando otra, la del colectivo LGTBI. Algunas de estas empresas han impulsado en España la asociación REDI —Red Empresarial por la Diversidad e Inclusión LGBTI—, la cual se presenta el 4 de julio. Veamos qué cuatro políticas han puesto en marcha estas compañías:

Primero, la inclusión ha de ser parte de los valores y trasladarse a una estrategia real. “En AXA puedo ser YO mismo” reza el eslogan de la aseguradora. Solo de este modo “podemos sentirnos o expresarnos tal y como somos para atraer y retener el talento que necesitamos”, asegura Carmen Corbatón, su directora de Diversidad. La visión requiere de una estrategia, acompañada de diagnósticos y acciones que permitan un ambiente respetuoso con la inclusión. Así también lo impulsa Bill McDermott, consejero delegado de SAP, quien aspira a que la empresa se convierta en la compañía de software más abierta de mente e inclusiva del mundo, y cuya estrategia cae en manos de Miguel Castro, director global de Cultura e Identidad.

Segundo, se necesita crear una red de profesionales de la propia compañía que ayuden a empujar la diversidad LGTB. Esto requiere dar un paso adelante para muchas personas que optaron en su día por el silencio. Pero los cambios solo se producen si existen referentes en los que fijarse. P&G creó una red para el grupo LGTB que ayuda en las acciones de sensibilización y capacitación. Junto a dicha red hay otra, la de los aliados, personas heterosexuales que deciden voluntariamente contribuir a esta causa y cuyo compromiso se basa en detectar cualquier comportamiento no inclusivo y en favorecer un entorno de confianza. Estas redes son un éxito según Manuel Alejandre, director de Recursos Humanos en P&G, ya que “más del 85 % de nuestros empleados se identificaron a sí mismos como aliados en inclusión LGBT”.

Tercero, se han de lanzar campañas de sensibilización y de comunicación tanto internas como externas. Muchas veces no somos inclusivos con el otro porque tenemos zonas ciegas o sesgos inconscientes, que ven la realidad de un modo poco acertado. En la medida en que se forme a los jefes y a los colaboradores sobre un liderazgo más inclusivo o una actitud más abierta, se podrá avanzar más rápido. Así hacen SAP o Vodafone con sus programas de formación o con la adaptación de los servicios al género neutro. AXA, por ejemplo, el Día del Orgullo ilumina la fachada de su edificio con los colores de la bandera arcoíris como expresión de su compromiso.

Cuarto, hacen falta acciones más específicas en cada colectivo de la comunidad LGTBI. Bajo estas siglas se agrupan personas también muy diversas entre sí, con sus propias necesidades. Uno de ellos es el colectivo de lesbianas. Marta Fernández, fundadora de LesWorking, aboga por programas de formación para empoderarlas y conseguir que ganen más presencia dentro de las compañías.

La inclusión es una obligación para las empresas si desean talento, innovación y mejor orientación al cliente. Tal y como afirma Miren Garay, directora de Proyectos Globales de Sodexo y líder de la red LGTBI de Sodexo Iberia, “pensar que en la organización no hay ningún problema con este tema es un error, solo se está evitando afrontarlo”. Por ello, en la medida en que se convierta en una estrategia y se tomen las acciones necesarias al respecto, la empresa no solo logrará resultados sino que también conseguirá algo más importante: convertirse en un motor del cambio social. Y, por todo ello, vale la pena dar el paso.

El coraje de Teresa Valcarce para que EE UU cumpliera una promesa hecha en el siglo XVIII

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Los “imposibles” dejan de serlo por el coraje de alguien. Así lo demuestra el documental Una promesa casi olvidada, dirigido por la canaria María Rozmán, que acaba de conseguir el Emmy al mejor reportaje histórico cultural. En 1783 el Congreso de Estados Unidos dicta una orden para que se cuelgue el retrato del militar español Bernardo de Gálvez, en reconocimiento a la ayuda que había prestado en la Guerra de la Independencia. Pero aquel cuadro nunca se colgó y hubo que esperar hasta 2014 para que una española, Teresa Valcarce, consiguiera el “imposible”. Teresa es un ejemplo de coraje y de determinación pura. Vive en Washington D.C., trabaja como administrativa en una entidad de educación y de manera completamente fortuita supo de esta promesa incumplida. Cuando le pregunto sobre qué le despertó su coraje, comparte las siguientes claves que podemos aplicar cada uno de nosotros en nuestros objetivos:

– Asumir la responsabilidad. “Soy madre. Al igual que lucho por mis tres hijos, también lo hago por los objetivos en los que creo”, dice Teresa. La mayor parte de las personas caemos en la queja, en lo que debería hacerse y no ocurre. Se ve en las empresas, en las familias o en la sociedad en su conjunto. Sin embargo, las personas-coraje luchan. No se quedan de brazos cruzados, esperando a que alguien venga a resolverles la vida. Teresa podía haber criticado la situación y haber aguardado a que desde algún despacho importante se enviaran más cartas. Pero no. Ella lo vivió como una responsabilidad personal, que le empujó a dar su primer paso.

– El camino es la victoria. Para Teresa su éxito no fue solo que se colgara el cuadro (que por supuesto), sino la cantidad de aprendizajes, experiencias y las más de 1.500 personas que ha conocido durante los dos años que llevó el proceso. Y es ahí donde hay que poner el foco. Como reconoce: “No existe ninguna universidad en el mundo que me pudiera enseñar algo tan poderoso como lo que aprendí en términos legales, históricos, diplomáticos… incluso de lobbies en el mismo Washington”.

– Sin miedo a las caídas. El miedo paraliza la pasión. Si pretendes conseguir algo que nadie ha hecho antes y tienes pánico a equivocarte, es posible que desistas. Hay siempre mil argumentos para ello. En su proeza, Teresa se encontró con un sinfín de obstáculos, incluso de lugares y de personas que nunca podía imaginar a priori. “Pero no desistí, porque saboreaba el camino y lo que estaba aprendiendo”.

– Generosidad. A Teresa no le motivaba algo relacionado con el dinero. Era un ideal. Creció viendo a su padre involucrado en causas que creía que había que mejorar o cambiar y “los amores de familia nos marcan a fuego”, reconoce. Y es posible que las causas limpias, sin recovecos, sean las más poderosas, las que despiertan la generosidad en el otro. “Si he conseguido que se colgara el cuadro fue gracias a la ayuda de muchas personas: de senadores estadounidenses, de los medios de comunicación que me ayudaron incluso desde el principio, del mundo universitario, de historiadores, de la Asociación Bernardo de Gálvez…”.

En pocas palabras, coraje es un término que proviene del latín y significa “poner el corazón por delante”. Si somos capaces de asumir la responsabilidad por lo que luchamos, entendemos que en el camino está la victoria, no tenemos miedo a las caídas y realmente somos generosos, es posible que tengamos más capacidad de encontrar el coraje para luchar por nuestros sueños. Así le ocurrió a Teresa Valcarce y así nos puede suceder a cada uno de nosotros.

Para decidir con más frialdad piensa en otro idioma

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¿Matarías a una persona para salvar a cinco? Ya sé, menuda pregunta… Pero en un caso hipotético, tu respuesta variaría dependiendo del idioma en el que se te hiciera. Al menos, esa es la conclusión de una investigación que analiza el impacto del lenguaje en nuestra toma de decisiones. En este caso, plantearon el siguiente escenario más propio de películas de Marvel que de nuestro día a día: imagínate que hay un tren descontrolado y que va a matar a cinco personas que están atadas a las vías. Tienes la oportunidad de salvarlas si empujas a un hombre obeso desde lo alto de un puente que, aunque muera, provocará que el tren descarrile. ¿Lo harías? Pues bien, si esta pregunta se formula en el idioma natal, solo el 18% de los encuestados aceptarían arrojarle para evitar un accidente mayor. Sin embargo, si la misma pregunta se hiciera en un idioma extranjero que entendieran los encuestados, la cifra sería más del doble, del 44%. Se repitió la investigación en varios idiomas, como inglés, español, alemán e italiano, y los resultados fueron similares.

Según las conclusiones de Hayakawa, Costa, Foucart y Keysar, cuando pensamos en nuestra lengua materna, existe una mayor carga emocional en las decisiones que tomamos y tiene más presencia el juicio moral que dicta lo bueno y lo malo. “¿Cómo voy a matar a alguien inocente?” sería una de las primeras inquietudes que surgen. Sin embargo, cuando reflexionamos en un idioma extranjero, la respuesta es más deliberada, menos emocional y resulta más utilitarista: si muere una, al menos se salvan más. El lenguaje no solo influye en si nos decantamos por decisiones más emocionales o más racionales, afecta incluso a nuestra percepción del riesgo y al impacto del miedo. En otra investigación, por ejemplo, se preguntó sobre los riesgos existentes a la hora de viajar en un avión o los de la biotecnología. La conclusión fue similar: si lo pensamos en nuestra lengua materna, identificaremos más riesgos y, por tanto, más miedos (recordemos que las emociones entran en juego con mayor intensidad). Sin embargo, si lo reflexionamos en otro idioma veremos más beneficios que costes y, por tanto, menos riesgos.

Los vendedores de mercados o zocos turísticos saben por experiencia que hablar en la lengua materna de quien nos escucha genera más empatía. No se dirigen a los clientes en inglés, que casi todo buen turista al menos sabe chapurrear, sino en la lengua del comprador para que les entiendan y para reducir distancias (si la oferta fuera tan buena, solo con el inglés sería suficiente). Igualmente, tiene su impacto en el mundo laboral. Si tuviéramos un jefe o compañeros de equipo extranjeros y quisiéramos ganarnos su confianza, valdría la pena aprender su idioma, aunque sea unas palabras. Ante decisiones complicadas en una multinacional, como a veces ocurre en procesos de despidos, sería recomendable reflexionarlas en un idioma diferente del materno, para que las conclusiones fueran más elaboradas y menos movidas por apegos. Y, por supuesto, si tuviéramos que abordar una negociación o un conflicto entre dos personas, parece que conseguiríamos dejar a raya nuestros sentimientos si se abordara con idiomas que no fueran los natales.

En definitiva, hay decisiones que son difíciles de abordar. A veces las emociones ayudan y, en ocasiones, las entorpecen. Lo que ha demostrado la ciencia es la capacidad que tenemos de cambiar nuestro punto de vista cuando podemos pensar nuestras decisiones en un idioma diferente del materno.

Siete claves para superar el miedo al cambio en el trabajo

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Nuestro cerebro está cableado para la supervivencia, no para la felicidad. Por eso, el cambio muchas veces nos abruma o nos asusta. Lo vemos como un ataque a nuestra querida “zona de confort” y nos ponemos a la defensiva. Y es curioso, porque el cambio es natural en nuestras vidas: las células de nuestro cuerpo se renuevan, la naturaleza se transforma y nosotros, sin embargo, nos quedamos bloqueados porque va a haber una reestructuración en el departamento, viene un nuevo jefe o tengo que “digitalizarme” (el último grito de moda en las empresas). Así pues, veamos qué podemos hacer para encontrar la parte amable a los cambios en nuestro entorno profesional:

Lo primero de todo, recoge información contrastada. Si quieres agobiarte, escucha solo los rumores de la empresa o ciertas redes sociales. Son como el virus del ébola en su día, que iba a arrasar España. Entran en nuestros móviles o los departamentos y campan a sus anchas. Además, hay auténticos contadores de malas noticias que disfrutan alarmando a todo el mundo. Por ello, escucha pero cuestiona. Acude a otras fuentes y contrasta, porque muy seguramente, todo cuanto se dice en “radio pasillo” no va a suceder.

Segundo, relativiza. Toma distancia de las consecuencias que puede tener el cambio en tu vida. Cuando éramos pequeños, sufríamos una barbaridad con los exámenes. Ahora, con perspectiva, vemos que no eran para tanto. Por ello, una buena manera de conseguirlo es con la regla 10-10-10, es decir, si esto sucede, ¿qué impacto tendrá en los próximos 10 minutos, 10 meses o 10 años? Otra opción es hacerte otra pregunta: ¿qué sería lo peor que me podría ocurrir? Y, desde ahí, ponte manos a la obra.

Tercero, ponte en acción. El miedo es un producto de la mente, que no para de dar vuelta a los problemas. La acción anestesia el miedo. Por ello, cuando veas que viene un cambio, da un paso al frente. Preséntate voluntario a liderar la digitalización (si fuera el caso), a ayudar a la reestructuración o a lo que sea. Sitúate en la actitud del aprendizaje. Y si lo ves todo negro, al menos, actualiza tu currículum y contacta con amigos. Pero no te quedes quieto. Piensa y actúa, que es la mejor manera para reducir el miedo.

Cuarto, rodéate de personas que afrontan el cambio con optimismo. Somos seres sociales, aprendemos imitando. Por ello, si crees que algo no se te da bien, ponte a la sombra de quienes son un ejemplo. No te rodees de otros “victimistas” que se quejan una y otra vez de lo mismo. Un rato de quejas puede estar bien, pero luego sal y busca tus referentes. Personas que te inspiren.

Quinto, entrena el músculo del cambio. No podemos pasar más de tres años haciendo siempre lo mismo. Necesitamos renovarnos para no caer en el aburrimiento, para encontrar nuevos retos y sobre todo, para entrenar nuestra mente. Encontrar la parte amable al cambio es también un hábito, que se puede practicar si lo hacemos en momentos más tranquilos en el trabajo o en nuestra rutina diaria, como, por ejemplo, regresar a casa por un sitio diferente, probar otro sabor o escuchar otro tipo de música. Lo que sea, pero distinto.

Sexto, encuentra tu “para qué”. A veces ver el cambio con optimismo no solo es por nosotros, sino por quienes nos acompañan: compañeros, equipo, familia… Por ello, cuando las cosas te cuesten, piensa en alguien importante para ti y da el paso por él o por ella. ¿Qué te gustaría que dijeran tus hijos de ti cuando esa reestructuración pase? ¿O tus hermanos, o tus amigos?

Y séptimo, nunca olvides que el cambio es inherente a la vida y tenemos la opción de contemplarlo como una oportunidad de superación y de aprendizaje si conseguimos apoyarnos en estos recursos internos.

Ser ‘búho’ o ‘alondra’ influye en tu longevidad y en la salud

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Si eres noctámbulo, parece que tienes un 10% más de probabilidades de morir antes que si te levantas con las pilas puestas desde el primer rayo del día. Al menos, esta es la conclusión de un reciente estudio publicado por la Universidad de Northwestern Medicine y la Universidad de Surrey en Reino Unido.

Cada uno de nosotros tenemos un cronotipo o un ritmo interno que nos hace sentirnos más cómodos trabajando por la mañana (los conocidos “alondras” o matutinos) o por la tarde noche (los “búhos” o los vespertinos). Los investigadores de este estudio analizaron los datos médicos de casi medio millón de personas de 38 a 73 años y les preguntaron si se sentían más búhos o alondras. Después de un seguimiento de seis años y medio, la conclusión no es muy buena para los vespertinos: los búhos resultan más vulnerables a problemas metabólicos o cardiovasculares, lo que les hace sufrir un riesgo superior del 10% de morir antes; y presentan mayores índices de diabetes, trastornos psicológicos y trastornos neurológicos. Y la causa fundamental es la presión social, según los investigadores. Vivimos en un mundo pensado para los “alondras”, en el que un pobre búho sufre jet-lags casi diariamente. El estrés de tener que rendir desde primera hora cuando tu cuerpo no acompaña genera a la larga un problema de salud, como han demostrado los resultados de este estudio.

Los colegios y las empresas arrancan desde las nueve de la mañana y el vespertino se las ve y se las desea para llegar a tiempo. Además, como el cronotipo es genético, ya desde pequeños los búhos han entrado medio dormidos a las primeras horas de clase. No es de extrañar, por eso, que las profesiones con horarios más flexibles estén llenas de búhos, como escritores, periodistas, músicos, programadores… Quizá la huida de los difíciles madrugones sea un aliciente para buscar otros caminos profesionales. Pues bien, ¿qué podemos hacer?

Lo primero de todo, conocerse. Como hemos dicho, el cronotipo es genético. Hay personas que están entre búho o alondra (como algunos llaman, “colibrí”) y que se adaptan mejor. Pero si estás en uno de los extremos, es recomendable que tomes conciencia lo antes posible para organizar tus horarios y para programar las reuniones importantes cuando estés en tu mejor momento.

Segundo, aunque sea genético, no está todo perdido, como comentan los autores de la investigación. Nuestro cuerpo también se adapta y, para ello, recomiendan el uso de la luz. Para los búhos, que son quienes lo suelen tener más difícil, se sugiere encender una luz a primera hora con cierto tiempo de adelanto para que el cuerpo se vaya acostumbrando (y aceptar que con un único sonido del despertador te será imposible levantarte a la primera … vas a necesitar varios a pesar de las quejas de la persona que tengas al lado). Igualmente, se sugiere mantener la rutina de acostarse a la misma hora prudencial aunque el cuerpo no esté cansado.

Y tercero, revisa tu presión social. Se habla de las múltiples diversidades en la sociedad, pero esta es una más que apenas se tiene en cuenta. Sería recomendable dar horquillas de horario para entrar y para salir del trabajo, de manera que cada persona pudiera escoger la que le permite rendir mejor. Igualmente, es bueno conocerlo dentro de los equipos de trabajo o de las personas con las que compartes tu vida. No todos somos iguales y necesitamos un nivel de descanso diferente. En la medida en que lo hables y lo conozcas, podrás tomar mejores decisiones (y reducir incomodidades de parecer que el otro está dormido cuando tú estás la mar de sereno).