Las doce preguntas clave para saber si tu ambiente de trabajo ilusiona (o no)

¿Qué caracteriza a los mejores ambientes de trabajo respecto a aquellos que no ilusionan? Esta pregunta se la formularon hace años Marcus Buckingham y Curt Coffman de la empresa Gallup. Estaban interesados en el ambiente de trabajo, no en el mobiliario o en las condiciones físicas, sino en aquello que se respira, que anima o que desmotiva profundamente y que depende del jefe, los compañeros y las políticas organizativas. Para encontrar la respuesta, Gallup realizó una investigación que duró veinte años y por la que pasaron más de un millón de personas. El resultado fueron doce claves. Dependiendo de las respuestas que dieran los trabajadores a doce preguntas, se podría valorar si era un ambiente óptimo o no. Veámoslas a continuación y, si quieres y por simplificar, intenta responderlas con un “sí” o un “no” pensando en tu situación laboral. Después, cuenta el número de respuestas de cada tipo:

  1. ¿Sé lo que se espera de mí en el trabajo?
  2. ¿Dispongo de los materiales y el equipamiento que necesito para hacer correctamente mi trabajo?
  3. En mi trabajo, ¿tengo la oportunidad de realizar diariamente lo que mejor sé hacer?
  4. En los últimos siete días, ¿he recibido algún reconocimiento o elogio por hacer bien mi trabajo?
  5. ¿Tengo la sensación de que mi jefe u otra persona de la empresa se interesan por mí como persona?
  6. ¿Hay en la empresa alguna persona que me anima en mi desarrollo?
  7. ¿Tengo la impresión de que mis opiniones son importantes en mi ámbito de trabajo?
  8. ¿La misión de mi compañía me hace sentir que mi trabajo es importante?
  9. ¿Las personas que trabajan conmigo están comprometidas para hacer un trabajo de calidad?
  10. ¿Tengo un buen amigo en la empresa donde trabajo?
  11. En los últimos seis meses, ¿alguna persona de la empresa me habló sobre mis progresos?
  12. ¿La empresa me brindó oportunidades de aprender y de crecer durante el último año?

Si has contestado a todas “sí”: enhorabuena. Estás en un ambiente motivador, tu jefe se preocupa por ti y la empresa pone los medios para que puedas dar lo mejor de ti mismo. Si, por el contrario has puntuado todas “no”, quizá sea momento de pensar en un cambio. En caso de respuestas intermedias, valora qué porcentaje pesa más para reflexionar sobre ello.

Como habrás podido observar, muchas de las preguntas están relacionadas con la manera en la que dirigen los jefes. Y es lógico. El jefe tiene la capacidad de comunicar con claridad, de darle sentido a lo que haces, de reconocerlo y de preocuparse por ti como persona. Por eso no es de extrañar que en la investigación de Gallup se concluyera que las doce claves que caracterizan a los mejores ambientes de trabajo también son las que definen a los jefes extraordinarios. Aquellos líderes que motivan, ilusionan y, además, obtienen resultados a largo plazo consiguen buenos ambientes de trabajo, es decir, cumplen con las doce claves anteriores, según la investigación posterior que realizó Gallup a 400 jefes.

En definitiva, si tienes equipo, intenta preocuparte por esas doce claves para crear un ambiente de trabajo ilusionante; y si no tienes gente a tu cargo, valora la situación, mira qué cojea en tu empresa y toma decisiones si fuera necesario. Septiembre es un buen mes para plantearse cambios.

¿Cuándo un objetivo es un marrón o un desafío?

El estado de flujo se provoca cuando el esfuerzo ante el desafío nos exige emplear a fondo nuestras capacidades. Por el contrario, cuando no hay desafío el aburrimiento dominará la situación.

Viene tu jefe entusiasmado y te dice: “Tengo un reto para ti”. Y tú piensas: “Menudo marrón”. Las opiniones distintas pueden ser por muchos motivos: porque intenta vender algo que es difícil de comprar o porque quizá haya diferencia de expectativas. Y esto último es lo que nos interesa. El director del Quality of Life Research Center de la Claremont Graduate University, en California, Mihaly Csikszentmihalyi, investigó sobre qué actividades nos entusiasman hacer y nos hacen felices o cuáles son realmente un marrón, aunque lógicamente utilizó otros términos. Para ello, propuso dos ejes, uno donde se recoge el nivel de desafío que supone, alto o bajo; y otro, las habilidades que tenemos para ello, altas o bajas. De este modo, obtuvo ocho tipos. El nirvana está en las actividades que nos hacen entrar en un estado de flujo, es decir, en aquellas que suponen un esfuerzo, porque existe desafío, pero al mismo tiempo, nos exigen dedicar un nivel elevado de nuestras capacidades. En esos momentos, necesitamos poner toda la atención y curiosamente, el tiempo pasa volando. Puede ser haciendo deporte, teniendo una conversación interesante, escribiendo o haciendo una marcha por la montaña. Lo que sea que te hace sentirte muy bien. Pero, junto a esas actividades conviven otras que son menos placenteras.

Cuando nuestro nivel de habilidades o conocimientos son bajos, es cuando entramos en el terreno del “marrón”. Si el desafío es escaso, como por ejemplo redactar el informe del informe del requeteinforme o hablar con alguien que se enrolla más de lo que te gustaría, puedes caer en el aburrimiento o la apatía. Hay otros marrones, sin embargo, que lo pasamos peor. Estos son cuando nuestro nivel de preparación es bajo para el desafío que nos supone, como hacer una presentación en público en un idioma extranjero o tener una conversación valiente con alguien que aprecias pero que no te gusta lo que está haciendo.

Existen otras actividades que nos estimulan algo más, aunque no nos ayudan a entrar en el estado de flujo, porque su nivel de desafío es bajo. Eso sucede en aquellas que controlamos mucho la materia o estamos, incluso, en una total relajación, como asistir a una reunión periódica o presentar unos datos a unos compañeros. Si el desafío es algo mayor pero todavía no suficiente, puede que incluso nos sintamos estimulados, pero no se llega todavía al estado de flujo.

¿Y se puede convertir un marrón en un desafío? Como siempre, tenemos margen de maniobra. Si el problema viene por la falta de capacidades, la solución es relativamente fácil: necesitamos entrenar más la presentación que nos angustia o ensayar esa conversación que tanto nos cuesta (por supuesto, hay cosas que requieren más trabajo que otras). Si el desafío es menor, podemos nosotros inventarnos el reto: como cronometrar el tiempo del informe para rebajar nuestra marca, observar a la persona que nos cuesta con otra mirada o incorporar alguna dificultad a aquello que nos hace estar tan relajados o simplemente estimulados.

En resumen, los marrones pueden dejar de serlo cuando aumentamos la percepción de desafío y mejoramos en las capacidades que se requieren poner en juego. Y no olvidemos que los estados de flujo tan deseados se perciben cuando conviven ambas variables. Por ello, no es de extrañar que actividades cómodas como ver la televisión esté en el furgón de cola, donde solo entre el 7 y 8 por ciento de las ocasiones nos ayudan a entrar en dicho estado. Así pues, busquemos desafíos y mejoremos nuestros niveles de capacidades requeridas.

Por qué pensamos que Marilyn Monroe era menos inteligente que Einstein

Cuando Marilyn Monroe tuvo la oportunidad de conocer a Albert Einstein, le hizo la siguiente pregunta: “¿Qué dice, profesor, deberíamos casarnos y tener un hijo juntos? ¿Se imagina un bebe con mi belleza y su inteligencia?”. Einstein esbozó una sonrisa y le contestó, muy seriamente: “Desafortunadamente, me temo que el experimento salga a la inversa y terminemos con un hijo con mi belleza y con su inteligencia”.

Esta anécdota, puede que apócrifa, ocurrió en 1949 y resulta simpática, no tanto por la ocurrencia de Einstein, sino por su propio error. Marilyn Monroe tenía un cociente intelectual de 165, cinco puntos por encima al de Einstein, pero nadie a priori podría suponerlo. ¿Por qué? Por un simple motivo: los estereotipos. Einstein era un genio en física, en algo que a la mayor parte de los mortales se nos hace muy complicado de entender. Marilyn, sin embargo, era actriz, rubia, con unas curvas que la hicieron famosa en el mundo entero y con un trabajo, el cual no parece que fuera tan complicado como el del físico. Creemos que en determinadas profesiones la inteligencia no resulta tan necesaria para triunfar y nos fijamos en otras cosas. Y todo ello sucede porque contemplamos la realidad bajo ciertos estereotipos, aunque no seamos conscientes de ellos.

Los estereotipos son creencias colectivas que etiquetan la realidad. Nacen de nuestra mente programada para la supervivencia, que no para la felicidad. Una de las claves para sobrevivir es la velocidad a la hora de procesar la información. Por ejemplo, si vemos un león por la calle, la mente no se pone a analizar el origen del león, si viene de África o de un zoo, sino que directamente nuestros circuitos mentales nos van a gritar: ¡Sal corriendo! Para llegar a esa orden, hemos tenido que etiquetar la realidad: “León por la calle, peligro”. Y dichas etiquetas inconscientes las aplicamos a todo y pensamos que las rubias son tontas o que todos los mexicanos son violadores como alguno ahora va diciendo en Estados Unidos. De este modo se crean los estereotipos, que tanto daño hacen a las personas.

Las discriminaciones nacen de estereotipos injustos. Etiquetamos a las personas de un determinado país o pensamos que lo más importante que han de hacer las actrices está en su físico, que no en su inteligencia o en su trabajo. Por ello, no es de extrañar que décadas después de la anécdota de Marilyn y Einstein las actrices se hayan puesto en pie de guerra y se rebelen contra los estereotipos que siguen acosándoles. Hagan peinetas si se les pregunta sobre qué ropa o qué joyas llevan en una entrega de premios o decidan no maquillarse. Al fin y al cabo, los estereotipos se fortalecen con el comportamiento colectivo, pero también se pueden desmontar.

Todos sufrimos un determinado estereotipo. En algunos casos, porque se es mujer y no se piensa que sea inteligente; o porque se es hombre y se tiene que actuar de una determinada manera… Etiquetas y etiquetas que a quien lo sufre, no le hace la menor gracia. Pues bien, si quieres salir de un estereotipo, cuestiónalo. No lo aceptes a priori. Porque cuando se cuestiona se avanza. Es posible que quien te rodea no lo entienda, pero no importa. Si crees que algo no es justo, dilo. Por eso, aplaudo las iniciativas de las famosas que se resisten a los estereotipos de analizar solo su trabajo por su ropa, que no por su inteligencia. O aquellos que se rebelan contra etiquetas por su lugar de origen. Y todo ello porque es injusto, porque se pierde talento, porque es miope y porque se comete errores, como el que le ocurrió al mismo Einstein.

Dominante, influyente, concienzudo o estable. ¿Cómo eres tú?

DISC

¿Por qué hay personas con las que tienes mucha química y a otras a las que no entiendes para nada?

La respuesta puedes encontrarla en uno de los modelos de comportamiento más utilizados por las empresas desde hace décadas. Veámoslo para conocer cómo eres y cómo son el resto sin desfallecer en el intento.

Escuchas a cuatro personas abordando un problema del equipo o de la familia. Uno se muestra asertivo y dice todo el tiempo cómo se han de hacer las cosas. Otra, sin embargo, te expresa entusiasmo y te pone en contacto con gente que puede ayudarte. Un tercero te aporta un sinfín de datos analíticos para entender los distintos enfoques. Y el cuarto se muestra calmado y ofrece alternativas para colaborar conjuntamente. Pues bien, cada uno de ellos representa cuatro formas distintas de comportarnos, según el modelo desarrollado por Marston allá por los años veinte. Marston estudió psicología en Harvard, fue profesor en American University y, sin duda, tenía la suficiente genialidad para desarrollar un modelo que sigue vigente hasta ahora. Además de trabajar en el terreno de la psicología, se considera el pionero del polígrafo, fue autor del comic de la Mujer Maravilla, declarado feminista convivía en familia con su mujer y con su amante y, sobre todo, le preocupaba comprender cómo era la gente normal (aunque él, seguramente, no debía ser considerado “muy normal” para su época, algo clásico para muchos genios).

Martson desarrolló el modelo DISC, que son las siglas de los cuatro tipos de comportamiento que podemos tener: Dominio, Influencia, Sumisión y Conformidad a normas (aunque en el gráfico le llamamos estable y concienzudo, que se entiende mejor). Su modelo partió del estudio de Jung y se construyó en función de dos ejes diferentes: introversión versus extroversión; racional versus emocional. Con todo ello, definió los cuatro tipos de comportamiento que podemos tener (ojo, que no es personalidad, lo que significa que podemos variarlo a lo largo del tiempo). Veámoslos:

Una persona dominante proyecta su energía al mundo y utiliza la razón para alcanzar sus objetivos. Es confiable, tenaz, exigente, orientado al poder y puede ser agresivo en las formas. Aquí están las personas que les gusta decir lo que el resto ha de hacer. Por ello, no es de extrañar que muchos líderes tengan bastante carga D en sus comportamientos, así como los que solemos llamar “marimandones”.

Un influyente llevará su energía al mundo de las relaciones personales. Su comportamiento es el resultado de la extroversión y la emoción, por lo que su energía la dirige a las personas. Es abierto, locuaz, inspirador , pero como no hay nada perfecto, también puede ser descuidado, impulsivo y poco discreto. En este grupo están muchos vendedores, conferenciantes y tienen muchos amigos (de verdad, no del Facebook).

Los concienzudos o los conformes a las normas son analíticos, introvertidos y cerebrales. Son muy precisos y formales, sobre todo con los datos. Y como buenos introvertidos-racionales, las emociones no son su fuerte, por lo que suelen ser tímidos y les cuesta expresar qué sienten. Muchos científicos, informáticos y financieros suelen estar en este grupo.

Los estables son calmados, confiables y muy buenos “soldados” en las empresas o en el grupo de amigos. Son introvertidos, por lo que su energía la volcarán hacia dentro y con un fuerte peso en la emoción. Por ello, les gusta escuchar y aceptan bien al resto de personas. Sin embargo, también pueden ser lentos y les cuesta el cambio.

Como es de suponer, todos tenemos un poco de las cuatro energías o letras, pero dependiendo de dónde pongamos más foco en cada momento se definirá nuestro comportamiento.

Por último, el modelo DISC no lo patentó Martson, por lo que hubo empresas que lo desarrollaron utilizando estas siglas u otras versiones del mismo. Y como siempre, lo importante no es si estamos en un cuadrante u otro, sino entender la diversidad y la riqueza de estar con personas diferentes a uno mismo.

El Mundial del liderazgo se juega en casa

LIDERAZGO

Si crees que es imposible llegar a convertirte en una o un gran líder sin aparecer en la portada de la revista Time o en la lista Forbes estás en un gran error.

La palabra liderazgo se asocia de manera intuitiva a personas que conjugan un exitoso desarrollo profesional con un carácter arrollador, pasional, talentoso e influyente. Lo cierto es que casi siempre que hablamos de grandes líderes mundiales aparecen nombres como Bill Gates o Steve Jobs en el ámbito empresarial, Michael Jordan o Rafael Nadal en el deportivo, Abraham Lincoln, Winston Churchill en el político o Teresa de Calcuta o Nelson Mandela en el social. Son sólo algunos ejemplos, pero todos ellos son conocidos por millones de personas y han acabado, o acabarán, en los libros de historia… o en la Wikipedia en el peor de los casos.

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¿Quieres ser más creativo/a? Piensa de lado

creatividad

Cómo potenciar la creatividad

¿Te faltan ideas brillantes?… ¡Creativízate!

Las escuelas matan la creatividad. Así de duro se muestra el prestigioso educador Ken Robinson cuando habla en sus brillantes conferencias sobre cómo está estructurado el sistema educativo a nivel mundial. Para Robinson el problema radica en la pocas posibilidades que se otorgan a los niños a la hora de encontrar sus pequeñas pasiones que puedan determinar un futuro brillante y creativo en el campo en el que más destacan.

Pero esta situación para los que ya hemos pasado por la escuela también es reversible. ¿Es posible ser creativo o aprender a serlo? Desde luego que sí. Es evidente que hay personas que ya destacan o tienen un importante camino recorrido en este aspecto, pero si eres de los que todavía te sorprenden las películas donde el malo es el sheriff o el mayordomo, respondes al teléfono con un ‘digamelón’ o tu idea de negocio es montar un videoclub o una tienda de sellos, la necesidad de darle un empujón a tu creatividad pasa de necesaria a urgente.

Potenciar la creatividad no es útil solo para estos casos más cómicos que reales, sino para todo tipo de persona y ámbito vital. Creatividad no es sólo invocar a las musas en un momento de inspiración determinado, creatividad es una forma constante de conjugar un pensamiento lógico con una solución diferente, por lo que crear también es saber cómo solucionar problemas tanto en el trabajo como en casa de manera especial. Se trata, en definitiva, de lograr ese punto de transgresión sano, sin saltos sin red y trabajado, muy trabajado.

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La gestión de las fortalezas femeninas

Os invito a un recorrido por las fortalezas del talento femenino a través de las imágenes de mi última conferencia en Indra.  Debemos dar con las claves para mejorar personal y profesionalmente y así lograr todos nuestros objetivos y desafíos. Que nadie se apodere de ellos… ¡Sé dueña de tus sueños!

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