Cómo gestionar los seis segundos que te pueden cambiar la vida (a peor)

Seguro que alguna vez has hecho algo en caliente y después te has arrepentido. Puede ser responder rápidamente un email que te ha molestado o decir lo primero que se te pasa por la cabeza ante un comentario desafortunado. Lo que sea, que no haya sido meditado.

Entre esa respuesta incendiaria y nuestra capacidad de razonar pasan al menos seis segundos. Veamos cómo funciona nuestro cerebro y qué podemos hacer para pulsar el botón de pausa en este tipo de situaciones.

Tenemos dos partes diferenciadas en nuestro cerebro, podríamos decir de un modo sencillo: la corteza cerebral, con la que razonamos; y el sistema límbico, el encargado de las emociones. En este último, se encuentra nuestra amígdala y la responsable, fundamentalmente, de registrar respuestas automáticas ante las amenazas, como la huida, el ataque o la inmovilidad. Cuando algo despierta nuestra emoción con intensidad, consigue que nuestra amígdala se inflame y que respondamos de manera automática, sin pensar demasiado. Es decir, contestamos al email enfadados sin valorar si es lo más adecuado. El motivo es evolutivo. En la época de las cavernas dicha respuesta nos podía salvar de un mamut, ahora no tiene mucho sentido si es un mensaje del jefe. Pero así somos. Todos tenemos un botón caliente, que provoca una respuesta exagerada. Lógicamente, el umbral para que se pulse dicho botón dependerá de la persona. Hay quien salta a la mínima de cambio y hay quien tiene muchas más tragaderas. Dependiendo de nuestra edad, nuestra forma de ser y el entrenamiento que tengamos, podremos frenar el botón caliente por otro, el “botón de pausa”.

El “botón de pausa” es aquel que impide que actuemos con lo primero que se nos pasa por la cabeza durante los primeros seis segundos. Dicho botón se entrena a través de diversas técnicas y tiene como objetivo que la corteza cerebral tome las riendas lo antes posible. ¿Cómo lo pulsamos? La primera clave es desviar la atención.En vez de repetirnos la ofensa que parece que hemos tenido, necesitamos trasladar nuestra atención a nuestro cuerpo como, por ejemplo, sentir los pies en el suelo o fijarse en la respiración. Lo ideal es tomar conciencia de la respiración, para que esta sea profunda y abdominal. De este modo, conseguimos distraer nuestra mente y ayudar a que la amígdala se desinflame. Otra técnica que ya nos decían las abuelas es contar hasta 10. En algunos casos, seguro que es necesario contar hasta 100 o incluso, darse una vuelta, porque una vez más el ejercicio físico ayuda a poner el foco en otras cosas.

El botón de pausa también se activa cuando provocamos que se despierte nuestra corteza cerebral, que se consigue haciéndonos preguntas, ¿qué ha querido decir? ¿qué ha provocado que esta persona me haya dicho esto?… Las preguntas nos sacan de la respuesta automática. En otras ocasiones, ayuda “simular la respuesta”. Si lo que te ha molestado es un email, escribes la respuesta tal cual la sientes, pero no la envías. La dejas en bandeja de salida un día. Pasado ese tiempo, probablemente rebajes el tono incendiario. También ayuda hablar con alguien para desahogarse y que te ofrezca otra perspectiva. Y por último, la técnica más elaborada consiste en contemplar la emoción sin juzgarla. Esto último se consigue a través de la meditación diaria y es, posiblemente, la mejor manera pero también la que requiere más entrenamiento.

En definitiva, muchas tonterías que hemos hecho en nuestra vida se deben a nuestra intensidad emocional durante los seis segundos que nos gobierna la amígdala. Los años atenúan la respuesta, pero también podemos lograrlo si entrenamos diversas técnicas para pulsar el botón de pausa.

El secreto para tomar buenas decisiones

¿Estudio esto que me gusta o me pongo ya a trabajar? ¿Rompo una relación o continúo? Vivir es decidir y decidir es renunciar. Y es ahí donde surge el problema.

Nos atenazamos porque nos enfrentamos a varias alternativas y no tenemos claro qué nos pide el cuerpo. O queremos todo o no nos apetece nada. Nos llenamos de dudas, caemos en el impulso y quizá, luego, cuando miramos hacia atrás nos arrepentimos de lo que hicimos. Y la solución pasa por tomar perspectiva. Cuando estamos deshojando la margarita sobre qué hacer, solemos estar muy apegados al momento presente, a lo que nos angustia en esos instantes, y se nos olvida su impacto futuro. Por ello, necesitamos una técnica sencilla que nos ayude a contemplar el problema desde otro enfoque más amplio. Y esa técnica puede ser 10-10-10.

10-10-10 es la fórmula que propone Suzy Welch, quien fuera editora de la Harvard Business Review, para tomar decisiones tomando en cuenta el plazo inmediato, el medio y el largo plazo. Su idea surgió a raíz de tener que compaginar su vida profesional exitosa, no cabe duda, con ser madre de cuatro hijos. Los problemas en ambas esferas le tensaban la cuerda de tal manera que llegó a la conclusión de que podemos tomar decisiones demasiado impulsivas si no contemplamos el medio plazo; o que podemos centrarnos en el largo, olvidándonos de lo inmediato. Por ejemplo, ¿asisto a un evento social o me quedo en casa tan tranquila? La decisión puede ser errónea si nos dejamos llevar por la responsabilidad de ser “superwoman y estar en todos los sitios” o la de la culpa, en este caso.

Para resolverlo, Welch propone antes de tomar una decisión filtrarla por la regla 10/10/10, es decir, analizar cuál va a ser su impacto y cuáles van a ser sus consecuencias para los próximos diez minutos, los siguientes diez meses y los futuros diez años. Si me voy al evento, ¿me sentiré mal en los próximos 10 minutos?, ¿y en los próximos diez meses?, ¿o me acordaré, incluso, dentro de 10 años? De hecho, si hacemos una revisión de las cosas que nos agobiaban hace tiempo, como ciertos exámenes, decir algo incómodo o hablar en público, nos damos cuenta de que no es para tanto, que nuestra mente exagera cuando se enfrenta a los problemas y que cuanta más capacidad tengamos de tomar perspectiva, más acertaremos con nuestras decisiones.

En definitiva, el tiempo posiblemente sea uno de los recursos más escasos que tengas. Piensa que te puede hacer vivir malas pasadas y antes de tomar cualquier decisión en la que te sientas en una encrucijada aplícale la regla 10/10/10. Responde a las tres sencillas preguntas: ¿Qué impacto tendrá esta decisión en los próximos 10 minutos? ¿Y dentro de 10 meses? ¿Y de 10 años? Es un buen hábito para contemplar el tiempo desde la triple dimensión a tu favor, no en tu contra, y ganar un 10.

Si supiéramos más ciencia, no tacharíamos a las personas por su tendencia sexual

Seguimos juzgando a los que tienen distinta tendencia sexual a la nuestra, cuando la ciencia demuestra que la conducta sexual es más compleja y rica en posibilidades. El reto pasa por conocernos más a nosotros mismos.

Nuestra conducta sexual es más compleja que la simple clasificación de hetero, gay o bisexual, como ha demostrado la ciencia. De hecho, nuestra “querida” tendencia a etiquetar lo que es diferente a nosotros no es correcta o incluso, se debe a motivos más profundos basados en el miedo, como han demostrado recientes estudios científicos.

Todo comenzó con un biólogo. Era 1948 y Alfred Kinsey sustituyó el microscopio por entrevistas a 12.000 personas, que narraron sus experiencias íntimas. Conclusión: el 37 por ciento de los hombres que participaron en el estudio habían tenido alguna vez alguna experiencia homosexual real o imaginaria.Lo publicó en un libro, todo un best-seller, y fue carne de críticas agresivas, como es de imaginar. Y no era para menos. La religión y la ética habían sido las dueñas y señoras de lo correcto o no en la materia (baste recordar que años después, en 1952, el gran genio Turing fue procesado por mantener relaciones con otros hombres).
 Desde que Alfred Kinsey puso la primera piedra, más allá de su rigor, ha servido para dar paso a un sinfín de estudios científicos que siguen insistiendo en la riqueza de nuestra conducta sexual, como el que se publicó recientemente apoyándose en un movimiento la mar de involuntario: la retina de nuestros ojosCuando algo nos excita, nuestra retina se dilata (puedes hacer la prueba a tu pareja mientras ve ciertas imágenes, por cierto). Hasta hace poco no era fácil de medir, pero Gerulf Rieger y Ritch C. Savin-William, profesores de la universidad de Cornell (Ithaca, Nueva York), valoraron con un rastreador infrarrojo qué ocurría en los ojos de 325 voluntarios mientras veían videos eróticos de mujeres y hombres. Sus conclusiones son curiosas: la primera, las pupilas de los hombres bisexuales se dilatan del mismo modo viendo mujeres que hombres, es decir, no parece que existan preferencias a pesar de lo que popularmente siempre se ha creído. Y segundo, como era de esperar, los hombres heterosexuales mostraron fuertes respuestas pupilares a los videos sexuales de las mujeres y menos a los hombres (aunque también existían). Sin embargo, las mujeres heterosexuales mostraron respuestas pupilares a ambos sexos. En resumen: existe una amplia riqueza de respuestas posibles.

Sin embargo, a pesar de que la ciencia demuestra que no podemos encasillar lo que sentimos o deseamos, todavía siguen existiendo muchas cortapisas y culpabilidades a la diversidad. De hecho, en 2015 se pidió que una revista sumamente prestigiosa, Pyschology Today, dejara de promocionar terapeutas que “curaban” tendencias enmarcadas en LGTB. Quizá si conociéramos más qué se esconde detrás del rechazo, podríamos salir de él. Como ha demostrado un estudio liderado por investigadores de la Universidad de Rochester, de la Universidad de Essex y de la Universidad de California en Santa Bárbara. Después de analizar cuatro estudios diferentes a un total de 160 personas, se comprobó la discrepancia entre la tendencia sexual expresada y la realmente sentida. Y la conclusión es reveladora: los homófobos en realidad rechazaban su propia tendencia sexual. La represión en casa, la educación, lo que debería ser y no se sentía, les condicionaba fuertemente y les llevaba a aborrecer su propia tendencia.

En definitiva, la conducta sexual es compleja, difícil de encasillar y todo aquello que nos impida reconocer la diversidad de otros y la nuestra propia, nos pone zancadillas en nuestra realización y felicidad personal. Vale la pena en vez de juzgar a otros, comenzar a preguntarse qué me ocurre cuando veo a personas diferentes a mí. Hasta que no miremos más hacia dentro, será muy difícil que podamos avanzar. Y mientras eso suceda, esperemos que la ciencia siga aportando datos para convencer a los más escépticos.

¿Por qué a algunos les encanta mandar hasta en la comunidad de vecinos?

Hay personas que se orientan a resultados pase lo que pase, otros que prefieren sentirse uno más del grupo de amigos y otros que les encanta mandar aunque sea en la comunidad de vecinos.

Esas diferencias dependen de la motivación que tengamos. Lo que nos mueve a las personas ha sido un tema de estudios desde hace más de un siglo, pero fue David McClelland, profesor de Harvard, quien sugirió una clasificación más sencilla. McClelland clasificó las necesidades sociales que tenemos cualquiera de nosotros en tres grandes grupos: logro, afiliación y poder. Todos tenemos de las tres necesidades, pero lo interesante es entender cuál es la que más nos mueve o cuál es más importante en el trabajo que desempeñamos. Veámoslas:

  • A las personas orientadas al logro les motiva alcanzar resultados, superarse a sí mismas (o a otros), les gustan los retos, aguantan bien el estrés y, por supuesto, son exigentes. Pueden trabajar bien solos y les gusta cualquier retroalimentación positiva. Si tomáramos de referencia el deporte no profesional, sino el que hacemos la mayor parte de los mortales, la práctica del atletismo sería un buen ejemplo de motivación al logro.
  • Los afiliativos ponen el foco en las relaciones con las personas, les cuesta trabajar solos, prefieren la colaboración a la competición y tienden a conformarse con las normas del grupo. En el caso del deporte, las personas afiliativas preferirían todos aquellos que se practiquen en equipo o como me dijo una persona en un taller de liderazgo, “a mí me gusta jugar al fútbol con los amigos por las cañitas de después”. Un buen ejemplo afiliativo, sin duda.
  • A las personas orientadas al poder les atrae influir en otros, expresan emociones abiertamente y se esfuerzan porque el resto puedan seguirles. En este apartado, necesitamos diferenciar dos tipos de poder: el individualista o personal, que podría resumirse en “el poder lo tengo para salirme con la mía a costa de otros” (cuando alguien se aprovecha de un determinado puesto, ya sabemos qué clase de motivación tiene); o poder institucional o socializante, que su capacidad de influencia lo orienta a la consecución de objetivos comunes, como caracteriza a muchos líderes. En el caso del deporte, las personas orientadas al poder preferirán ser capitán, entrenador o árbitro (en las artes marciales o boxeo, por ejemplo, también se observa mucho este perfil y no siempre institucional).

Pues bien, todos tenemos las tres motivaciones. Ninguna es mejor o peor. Simplemente, su eficacia depende del tipo de trabajo que estemos desarrollando. De una forma u otra, a cualquiera de nosotros nos atrae orientarnos a los resultados, sentirnos parte de un equipo e influir en el resto. La diferencia está en la intensidad. Hay personas que por alcanzar un objetivo son capaces de sacrificar su tiempo libre sin problemas (logro), hay quien prefiere quedarse en un trabajo por el ambiente con los compañeros, aunque se aburra como una ostra (afiliación), y hay quienes prefieren trabajar en una casa regional porque tienen el cargo de tesorero (poder). Lo curioso es que dichas motivaciones van cambiando con el tiempo y nos condicionan qué trabajos nos gustan más o menos y en cuáles somos más brillantes.

Si eres una persona muy orientada al logro, busca retos y desafíos. No te contentes con un trabajo estable pero que te estimula poco. Te acabará quemando. Si por el contrario, crees que la motivación afiliativa es la más importante para ti, cuida las relaciones personales y acepta puestos en donde se prime la colaboración, que no la competitividad interna. Y si lo tuyo es el poder institucional (del otro no hablamos), selecciona trabajos que te den visibilidad, que te permitan influir en otros aunque no sea con una posición jerárquica. Todo ello es por una razón muy simple: si tu trabajo no alimenta tus motivaciones, tarde o temprano entrarás en conflicto. Por ello, vale la pena conocer la motivación más importante que se requiere en el trabajo que realizas.

¿Por qué necesitamos hablar las cosas que nos molestan?

Seguro que alguna vez un familiar o un amigo te ha contestado de malas maneras cuando tú has hecho un comentario la mar de inocente. O puede que hayas sido tú quien se haya puesto como una fiera sin venir a cuento. Si es así, olvídate de justificarlo por ese “simple” comentario, porque te ha dicho tal cosa o porque estabas estresado. Seguramente, va más allá.

La realidad es que cuando nos salimos de nuestras casillas suele ser por una acumulación de pequeñas molestias que nos hemos callado a lo largo del tiempo. Tenemos una fantasía que nos hace daño. Pensamos que si no decimos ciertas cosas que nos molestan será mejor para los dos. Ahí nos equivocamos. En una relación todos tenemos dos contadores inconscientes. El primer contador recoge lo que haces por el otro: invitaciones, favores o ayudas. El segundo contador recoge lo que el otro hace por ti en los mismos términos: invitaciones, favores y ayudas. Pues bien, el problema surge cuando sientes que das más que lo que recibes, que el contador de lo que haces por él o por ella es muy superior. Cuando tú colaboras en el departamento, mientras que tu compañero se aprovecha una y otra vez. Cuando eres tú quien recoges la habitación y el otro la desordena sin parar. Llega un momento, casi siempre inconsciente, que saltas. Puede que sea por una tontería, que no venga a cuento. Pero es el momento en el que intentas equilibrar ambos contadores, en lo que se denomina el efecto compensación o “ley de la venganza” en términos coloquiales.

Todos tenemos un concepto interior de la justicia. Por supuesto, es subjetivo. Pero si piensas que una determinada relación no es equilibrada y no es justa, de manera inconsciente vas a intentar compensarla. Suele ser a través de maneras indirectas, como hacer comentarios sarcásticos a la otra persona o ponerte como un basilisco cuando se ha vuelto a dejar el vaso encima de la mesa de las fotos. Lo que sea. El efecto compensación es también una de las claves para comprender los conflictos en el mundo de la empresa. Cuando un jefe es demasiado duro con su equipo, este va a buscar compensar la situación con las herramientas que tengan a su alcance, como criticarle, cometer errores de manera consciente o inconsciente, ponerse enfermos y muchas otras acciones que, lógicamente, dependerá de la escala de valores de cada uno. Pero lo interesante es entender cómo somos. Si los dos contadores están continuamente funcionando en nuestra cabeza aunque no nos demos ni cuenta, hagamos algo para corregirlo. Y la buena noticia es que se puede conseguir.

Si sabemos decir las cosas a tiempo, evitaremos que se acumulen en el tiempo. Pongamos un ejemplo muy gráfico y cotidiano: si lavamos los platos después de comer, será más fácil que se vaya la suciedad. Si por el contrario, los platos sucios se quedan en el lavavajillas durante días o se van acumulando en el fregadero, cuando queramos limpiarlos nos dará más grima. Igual sucede con las palabras no dichas. Cuanto antes hables de lo que te molesta, será más fácil de corregir los posibles malentendidos. Pero para eso, necesitamos aprender a hacerlo. Necesitamos entrenar lo que se conoce como el “feedback inmediato” (y lo siento por el anglicismo), es decir, hablar de lo que te ha molestado u ofendido sin que se pudra en el tiempo. Igualmente, si tienes una actitud que puede ofender a otros como ocurre cuando un jefe es muy coercitivo, por ejemplo, piensa que eso tendrá consecuencias de manera indirecta. Y ahora, por ejemplo, que el mercado laboral está activándose, es muy probable que incremente la rotación no deseada como efecto de compensación de personas que han aguantado y que están esperando dar el salto.

En definitiva, tanto a en nuestra vida privada como profesional tenemos contadores sobre lo que hacemos y lo que el resto hacen por nosotros. En la medida en que se desequilibre, intentaremos compensarlo con acciones normalmente indirectas. Por ello, en la medida que sepamos hablar de lo que nos ha molestado lo antes posible, conseguiremos reducir posibles conflictos. Y en la medida que seamos conscientes de que lo que hacemos afecta a otros y que el resto buscará compensar aunque no sea conscientemente, podremos cuidar mejor nuestras relaciones personales y profesionales.

¿Preocupación o influencia?

Tenemos dos maneras de contemplar lo que nos ocurre: desde las preocupaciones o quejas o desde nuestra capacidad de influencia o margen de maniobra. Decidir una u otra depende de uno mismo. Veamos cómo.

Si queremos ser más efectivos, centrémonos en lo que está en nuestras manos. Así lo sugería hace años Stephen Covey después de analizar qué diferenciaba a las personas que eran más efectivas con su vida personal y profesional. De algún modo, todos tenemos preocupaciones como la salud, el trabajo, el dinero o la felicidad de nuestros hijos. Todo lo que nos inquieta conforma nuestro círculo de preocupaciones, según Covey. Al mismo tiempo, también tenemos margen de maniobra, como llevar una dieta sana, estar en un aprendizaje continuo, ser prudentes con nuestros gastos o dedicar tiempo a la educación de nuestros hijos. Dichos ejemplos conforman nuestra capacidad de influencia. Nuestro círculo de influencia recoge, por tanto, todo cuanto podemos hacer. Y dependiendo de a qué círculo pongamos nuestra atención, definiremos nuestro carácter.

Las actitudes reactivas son aquellas que se centran fundamentalmente en las preocupaciones o en las quejas (círculo de preocupación). Es lo que se vive con intensidad en las máquinas de café de muchas empresas, cuando nos quejamos del jefe, de la compañía o de qué mal va el mundo. También habita en muchas conversaciones familiares, cuando se hace un recorrido de todos los problemas y enfermedades. Seguro que se te ocurren ejemplos de momentos donde el círculo de las preocupaciones campa por sus anchas. Desde esa energía, uno se queda sin fuerzas y hastiado de todo cuanto ocurre. Por ello, una actitud reactiva espera que la solución venga desde fuera y anula la sensación de serenidad.

Cuando parece que no se puede hacer nada, siempre tenemos la posibilidad de cambiar nuestra actitud ante lo que se vive.

Las actitudes proactivas, sin embargo, ponen su atención en aquello que está en tus manos (círculo de influencia). Dichas actitudes contemplan las dificultades como desafíos y acaban desarrollando una visión más optimista de la vida. Cuando una persona desarrolla esta mirada y se enfrenta a un problema, pone creatividad en resolverlo, lo que le permite ver la botella medio llena, que no medio vacía. Todo ello, incluso, en cuestiones donde parece que hay poco margen de maniobra, como la enfermedad de un familiar, por ejemplo. Cuando parece que no se puede hacer nada, siempre tenemos la posibilidad de cambiar nuestra actitud ante lo que se vive. Verlo así nos da fuerza y nos ayuda a desarrollar la proactividad. Por tanto, una actitud proactiva busca la solución que depende de uno mismo y eso le confiere mayor capacidad para ser feliz.

Pues bien, según la investigación que realizó Covey descubrió que las personas que tienen tendencia a ser proactivas identifican que tienen un mayor círculo de influencia en su vida. Sin embargo, aquellos que son más reactivos perciben que su círculo de preocupaciones es mayor. Y esto es lo realmente interesante. Tanto nuestras inquietudes como nuestros márgenes de maniobra son percepciones de la realidad. En la medida que le pongamos más energía a lo que nos inquieta, dejaremos de ponérsela a lo que nos da fuerza. Es una cuestión de “ancho de banda”. Nuestros pensamientos habitan en un espacio finito y el porcentaje que le dediquemos a una u otra cosa, nos define como personas.

Por ello, ante una preocupación piensa: ¿Qué puedes hacer? ¿Cuál es tu margen de maniobra? Si crees que es ninguno, recuerda que siempre te queda variar tu actitud, es decir, entender lo que estás viviendo como un aprendizaje. Todo ello lo puedes entrenar en cada preocupación a la que te enfrentes y cuando lo conviertas en un hábito verás, además, que tendrás una mayor sensación de capacidad de influencia.

 

El absurdo ejercicio de lo que hubiera sido y no fue

Es un error pensar que la vida es un examen, que podamos copiar al de al lado. Cada uno tenemos un examen diferente. 

Si quieres sufrir de manera absurda, utiliza la expresión: “si yo hubiera hecho tal cosa, me habría pasado tal otra mejor”. “Si hubiera montado este negocio, me habría hecho rico” o “si hubiera estado con tal persona, habría sido más feliz”. Son pensamientos que no nos dejan nada tranquilos. Es más, estas ideas nos ayudan al “arte de automachacarnos” y favorecen a que se despierte la envidia, emoción que está en las antípodas de la felicidad. Y lo que es peor, son falsos, porque la trampa está en pensar que el éxito es replicable en otra persona o en otro contexto o en otro momento. El éxito y el fracaso son unipersonales, sujetos a un momento preciso en el tiempo y de las circunstancias. Por tanto, imaginar cosas que no ocurrieron es una proyección de nuestra mente, que tiene el riesgo de llevarnos al lamento. Como lo resumió un amigo, es un error pensar que la vida es un examen, que podamos copiar al de al lado. Cada uno tenemos un examen diferente, incluso con unas preguntas que cada cual decide. Pues bien, cuando nos machacamos por intentar copiar a alguien o por lamentarnos por otra situación diferente, estamos cayendo en el “efecto de lo que podía haber sido” y que no ocurrió.

El “efecto de lo que podía haber sido” se recoge en la película “La La Land”, la ganadora de tantos premios y que esta semana se enfrenta a la gran noche de los Oscar. En un momento dado, se revive lo que en la mente de cualquiera puede ocurrir cuando nos imaginamos qué vida hubiéramos tenido si hubiésemos tomado otra decisión diferente (hasta aquí puedo contar para no desvelar claves para quien no la ha visto todavía). En la película queda muy bien. Pero en nuestra cabeza no suele ser tan “resultón”, ya que el pensamiento se queda ahí enganchado. Por tanto, veamos qué podemos hacer para salir más airosos.

Evita la frase “si hubiera…”.Cuando te reconozcas en ella, ponte una alarma. Recuerda el éxito es personal, como lo es el fracaso. Pensar que si entrenas horas y horas al tenis, puedes convertirte en un Nadal, es falso. Lógicamente, si no entrenas, nunca llegarás a ser un jugador de élite, pero aunque lo hicieras, no sabes si podías haber tenido una lesión o caer en una desmotivación profunda. Quién sabe.

Plantéate alternativas más amables. Lo que nos hace sufrir es que ante una decisión del pasado imaginamos que nos hubieran ocurrido mejores cosas. Por ejemplo, si hubiera continuado con mi anterior relación de pareja, me hubiera ido mucho mejor que con la actual. O si no hubiera cambiado de trabajo, no lo estaría pasando tan mal. No se sabe. Quizá hubieras tenido que lidiar con una infidelidad o con un despido. Por tanto, si tu mente se va a otras opciones siempre muy positivas (mayor felicidad en la pareja o en el trabajo), aunque sean falsas, plantéate otras alternativas que hubieran sido también posibles, pero no tan positivas (posible infidelidad o despido, por ejemplo). Puestos a imaginar, al menos piensa algo que te sea más amable a ti mismo.

Acepta que cada día tomamos las decisiones como mejor podemos. La vida es muy fácil a posteriori. Es como pensar: “si hubiera ido a tal sitio a comprar ese décimo de lotería, me habría hecho rico….” Resulta absurdo, ¿verdad? Por lo tanto, si pensamos eso con nuestras decisiones cotidianas, quedaría igual de ridículo. Además, vamos cambiando con el tiempo, y lo que hacemos en un momento dado no es replicable con lo que hicimos en el pasado o haremos en un futuro. Eres humano y como tal, imperfecto, con capacidad de error. Ahí está la gracia de estar vivo.

Y por último, aprende. Evitar el “efecto de lo que podía haber sido” no es incompatible con aprender del pasado, con buscar referencias en otros y con atreverse a explorar. Simplemente, el objetivo es evitar el lamento, evitar sufrir de manera innecesaria y tomar elementos que nos ayuden a crecer como personas.