El más “listo” no siempre es el mejor jefe

¿Por qué las personas no siempre están contentas con sus jefes? Hay muchas explicaciones posibles, pero una de ellas es muy sencilla: por un error en la promoción. O, mejor dicho, porque en la mayor parte de las organizaciones la única manera de reconocer a los buenos profesionales es ascendiéndoles, aunque esto sea un harakiri para más de uno.

El talento no es universal. Pensemos en un excelente comercial. Lo que le gusta es vender, estar con clientes, no pasar demasiado tiempo en la oficina y sentirse libre en su agenda. Sin embargo, llega un momento en el que se le asciende y sus funciones cambian: puede conservar algún cliente importante, pero ha de hacer más pasillos, más informes y dedicar más tiempo a sacar lo mejor de su equipo. Puede que no sepa cómo hacerlo, lo cual podría resolverse. Pero el problema reside en que en el fondo no le motive la nueva función. Es entonces cuando ese gran profesional comienza a frustrarse y se convierte en una pesadilla para sus colaboradores. Este ejemplo se podría aplicar a un técnico brillante de cualquier campo: una ingeniera, un enfermero o un informático.

Dirigir personas requiere habilidades distintas. Como dice metafóricamente Marcus Buckinghamun líder excelente no juega a las damas, sino al ajedrez.En las damas todas las fichas son iguales e intercambiables. Sin embargo, en el ajedrez cada figura aporta un papel único y diferencial. Eso significa que un buen líder debe conocer bien a su equipo, generar conversaciones que importan y dedicar tiempo a gestionar las tres claves que impulsan la motivación: ¿Cuáles son las fortalezas de cada colaborador? ¿Qué les despierta dichas fortalezas? ¿Y cuál es su estilo de aprendizaje? Solo así la gente del equipo está dispuesta a dar lo mejor de sí misma.

Nadie nace siendo líder. Convertirse en un buen jefe requiere entrenamiento, paciencia, pero lo que es más importante, tener ganas para ello. No obstante, ni el reconocimiento de la empresa ni el de uno mismo debería venir solo por convertirse en jefe. Se puede ser un profesional extraordinario como técnico toda la vida. Y no pasa nada. Es más, muchas veces es mejor quedarse en esa función sin tener que lidiar con las dificultades de los equipos.

En definitiva, los peores jefes no son aquellos que no saben, sino aquellos a los que no les motiva dirigir, porque no disfrutan o porque prefieren hacer otras cosas. Por ello, no forcemos lo que no es necesario y trabajemos en dos áreas. Primero, debemos ser muy honestos con nosotros mismos. ¿Estás realmente interesado en dirigir personas o lo que buscas es un reconocimiento social o económico? (cuidado, los jefes no siempre viven mejor, aunque lo aparenten a ojos de otros; tienen otras “guerras” que no se ven a simple vista). Y, segundo, en la medida en que se pueda, se debería seguir el ejemplo que impulsó hace décadas IBM. Al igual que hay una carrera dentro de las empresas para ser jefes, directivos, etc., debería haber otra para los técnicos sin necesidad de dirigir personas (lógicamente, esto únicamente se puede hacer cuando la empresa tiene un cierto tamaño), porque solo cuando una persona se siente cómoda con lo que hace y con su motivación, es capaz de sentirse bien en su trabajo y en la vida… y, de paso, contribuye a hacer la vida más fácil a quienes le rodean.

Dime qué edad tienes y te diré qué clase de jefe eres

Cada generación tiene una forma diferente de dirigir. Al menos, esta es la conclusión del informe presentado por el Observatorio de Generación y Talentoen colaboración con la Universidad Europea de Madrid. Cada persona es diferente, lo sabemos, pero las circunstancias sociales que vivimos condicionan la manera de entender el poder, la jerarquía o las relaciones personales y, por supuesto, la gestión de personas. El objetivo del informe no es encasillar, sino destacar las posibles diferencias y sensibilizar sobre la aportación de valor de cada generación, independientemente de que cada cual se sienta más o menos cómodo con los resultados. Así pues, sabiendo que cada jefe es un mundo, veamos muy en síntesis qué rasgos comunes presentan según los años en los que nacieron, de acuerdo con este estudio (que te puedes descargar desde este enlace).

• Generación Tradicionalista (nacidos antes de 1956).Vivieron bajo la dictadura e impulsaron el cambio político hacia la democracia. No es de extrañar que sus principales dificultades estén en la conciliación (había que trabajar muy duro y no cuestionarse nada) o la comunicación eficaz, más allá del ordeno y mando. Por el contrario, destacan en unos valores muy arraigados y en el trabajo en equipo.

• Generación ‘Baby Boomer’ (entre 1956 y 1970). Esta generación lideró el cambio social en España y son los considerados actualmente profesionales senior. Otorgan gran importancia a los objetivos organizacionales, se esfuerzan en transmitirlos y en identificar las oportunidades de desarrollo de sus colaboradores, como puntos fuertes. Sin embargo, siguen teniendo dificultades en la conciliación y en trasladar el disfrute en los equipos como parte inherente al trabajo bien hecho.

Generación X (entre 1971 y 1981). Se conoce como generación sándwich o puente entre los cambios importantes sociales y tecnológicos. Disfrutan de la democracia, de las ventajas de apertura de España a Europa y son los primeros que empiezan a cuestionar tímidamente la autoridad en las empresas. Como jefes, sus fortalezas están en trasladar los valores en el día a día y en la consecución de objetivos. Sin embargo, sus áreas de mejora se centran en el trabajo en equipo con sus compañeros o el liderazgo colaborativo, que la generación posterior les reclama.

Generación Y o Millennial (entre 1982 y 1992). Han crecido con la tecnología en una sociedad abierta. Están más preparados, entienden las ventajas de la colaboración, hacen un reconocimiento y una comunicación más directa y rápida que las generaciones anteriores, como puntos fuertes. Sin embargo, su compromiso con la organización no es tan sólido. Por ello, la identificación de valores organizativos o la búsqueda de objetivos comunes quedan en un segundo plano, debido a su visión más cortoplacista y a su capacidad de cambiar de empresa más alegremente.

En definitiva, como diría Ortega y Gasset: “Yo soy yo y mi circunstancia”. Las circunstancias sociales nos condicionan a todos y aunque cada persona sea un mundo, no cabe duda de que existen diferencias generacionales más o menos acentuadas. Este es el motivo por el que se comienza a proponer dentro de las empresas una nueva habilidad en los líderes: entender y apreciar la diversidad, la cual no solo es de género, sino también generacional. En la medida en que los jefes tengan sensibilidad a las diferencias entre las personas, podrán aprovechar mejor el talento de los profesionales independientemente de su edad. Y el primer paso comienza por entender qué aportan y cuáles son sus ventajas competitivas. Solo así se consiguen crear empresas más robustas y más eficientes y una sociedad más justa con las oportunidades profesionales.

El secreto para tomar buenas decisiones

¿Estudio esto que me gusta o me pongo ya a trabajar? ¿Rompo una relación o continúo? Vivir es decidir y decidir es renunciar. Y es ahí donde surge el problema.

Nos atenazamos porque nos enfrentamos a varias alternativas y no tenemos claro qué nos pide el cuerpo. O queremos todo o no nos apetece nada. Nos llenamos de dudas, caemos en el impulso y quizá, luego, cuando miramos hacia atrás nos arrepentimos de lo que hicimos. Y la solución pasa por tomar perspectiva. Cuando estamos deshojando la margarita sobre qué hacer, solemos estar muy apegados al momento presente, a lo que nos angustia en esos instantes, y se nos olvida su impacto futuro. Por ello, necesitamos una técnica sencilla que nos ayude a contemplar el problema desde otro enfoque más amplio. Y esa técnica puede ser 10-10-10.

10-10-10 es la fórmula que propone Suzy Welch, quien fuera editora de la Harvard Business Review, para tomar decisiones tomando en cuenta el plazo inmediato, el medio y el largo plazo. Su idea surgió a raíz de tener que compaginar su vida profesional exitosa, no cabe duda, con ser madre de cuatro hijos. Los problemas en ambas esferas le tensaban la cuerda de tal manera que llegó a la conclusión de que podemos tomar decisiones demasiado impulsivas si no contemplamos el medio plazo; o que podemos centrarnos en el largo, olvidándonos de lo inmediato. Por ejemplo, ¿asisto a un evento social o me quedo en casa tan tranquila? La decisión puede ser errónea si nos dejamos llevar por la responsabilidad de ser “superwoman y estar en todos los sitios” o la de la culpa, en este caso.

Para resolverlo, Welch propone antes de tomar una decisión filtrarla por la regla 10/10/10, es decir, analizar cuál va a ser su impacto y cuáles van a ser sus consecuencias para los próximos diez minutos, los siguientes diez meses y los futuros diez años. Si me voy al evento, ¿me sentiré mal en los próximos 10 minutos?, ¿y en los próximos diez meses?, ¿o me acordaré, incluso, dentro de 10 años? De hecho, si hacemos una revisión de las cosas que nos agobiaban hace tiempo, como ciertos exámenes, decir algo incómodo o hablar en público, nos damos cuenta de que no es para tanto, que nuestra mente exagera cuando se enfrenta a los problemas y que cuanta más capacidad tengamos de tomar perspectiva, más acertaremos con nuestras decisiones.

En definitiva, el tiempo posiblemente sea uno de los recursos más escasos que tengas. Piensa que te puede hacer vivir malas pasadas y antes de tomar cualquier decisión en la que te sientas en una encrucijada aplícale la regla 10/10/10. Responde a las tres sencillas preguntas: ¿Qué impacto tendrá esta decisión en los próximos 10 minutos? ¿Y dentro de 10 meses? ¿Y de 10 años? Es un buen hábito para contemplar el tiempo desde la triple dimensión a tu favor, no en tu contra, y ganar un 10.

¿Por qué a algunos les encanta mandar hasta en la comunidad de vecinos?

Hay personas que se orientan a resultados pase lo que pase, otros que prefieren sentirse uno más del grupo de amigos y otros que les encanta mandar aunque sea en la comunidad de vecinos.

Esas diferencias dependen de la motivación que tengamos. Lo que nos mueve a las personas ha sido un tema de estudios desde hace más de un siglo, pero fue David McClelland, profesor de Harvard, quien sugirió una clasificación más sencilla. McClelland clasificó las necesidades sociales que tenemos cualquiera de nosotros en tres grandes grupos: logro, afiliación y poder. Todos tenemos de las tres necesidades, pero lo interesante es entender cuál es la que más nos mueve o cuál es más importante en el trabajo que desempeñamos. Veámoslas:

  • A las personas orientadas al logro les motiva alcanzar resultados, superarse a sí mismas (o a otros), les gustan los retos, aguantan bien el estrés y, por supuesto, son exigentes. Pueden trabajar bien solos y les gusta cualquier retroalimentación positiva. Si tomáramos de referencia el deporte no profesional, sino el que hacemos la mayor parte de los mortales, la práctica del atletismo sería un buen ejemplo de motivación al logro.
  • Los afiliativos ponen el foco en las relaciones con las personas, les cuesta trabajar solos, prefieren la colaboración a la competición y tienden a conformarse con las normas del grupo. En el caso del deporte, las personas afiliativas preferirían todos aquellos que se practiquen en equipo o como me dijo una persona en un taller de liderazgo, “a mí me gusta jugar al fútbol con los amigos por las cañitas de después”. Un buen ejemplo afiliativo, sin duda.
  • A las personas orientadas al poder les atrae influir en otros, expresan emociones abiertamente y se esfuerzan porque el resto puedan seguirles. En este apartado, necesitamos diferenciar dos tipos de poder: el individualista o personal, que podría resumirse en “el poder lo tengo para salirme con la mía a costa de otros” (cuando alguien se aprovecha de un determinado puesto, ya sabemos qué clase de motivación tiene); o poder institucional o socializante, que su capacidad de influencia lo orienta a la consecución de objetivos comunes, como caracteriza a muchos líderes. En el caso del deporte, las personas orientadas al poder preferirán ser capitán, entrenador o árbitro (en las artes marciales o boxeo, por ejemplo, también se observa mucho este perfil y no siempre institucional).

Pues bien, todos tenemos las tres motivaciones. Ninguna es mejor o peor. Simplemente, su eficacia depende del tipo de trabajo que estemos desarrollando. De una forma u otra, a cualquiera de nosotros nos atrae orientarnos a los resultados, sentirnos parte de un equipo e influir en el resto. La diferencia está en la intensidad. Hay personas que por alcanzar un objetivo son capaces de sacrificar su tiempo libre sin problemas (logro), hay quien prefiere quedarse en un trabajo por el ambiente con los compañeros, aunque se aburra como una ostra (afiliación), y hay quienes prefieren trabajar en una casa regional porque tienen el cargo de tesorero (poder). Lo curioso es que dichas motivaciones van cambiando con el tiempo y nos condicionan qué trabajos nos gustan más o menos y en cuáles somos más brillantes.

Si eres una persona muy orientada al logro, busca retos y desafíos. No te contentes con un trabajo estable pero que te estimula poco. Te acabará quemando. Si por el contrario, crees que la motivación afiliativa es la más importante para ti, cuida las relaciones personales y acepta puestos en donde se prime la colaboración, que no la competitividad interna. Y si lo tuyo es el poder institucional (del otro no hablamos), selecciona trabajos que te den visibilidad, que te permitan influir en otros aunque no sea con una posición jerárquica. Todo ello es por una razón muy simple: si tu trabajo no alimenta tus motivaciones, tarde o temprano entrarás en conflicto. Por ello, vale la pena conocer la motivación más importante que se requiere en el trabajo que realizas.

Dale la mano al niño que llevas dentro

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‘Mi vida son recuerdos de un patio de Sevilla’, escribía Machado con nostalgia de un tiempo pasado feliz que no volverá. Como el poeta, de alguna manera todos miramos hacia atrás con añoranza, al tiempo que quemamos etapas en ese recorrido en el que cometemos el error de olvidar lo que un día fuimos. Pero todavía podemos volver allí o, mejor dicho, todavía podemos traer a nuestro hoy lo mejor de esa niña o niño que un día fuimos.

Tratemos de ser inteligentes y aprovechemos la mejor parte de cada estación que nos brinda la vida. Quedémonos con lo mejor de cada parada pero no olvidemos meter en el vagón locomotora nuestra infancia o, por lo menos, lo mejor de ella. La evolución es seguir el camino y dejar atrás elementos impropios de nuestra edad, por supuesto. No se trata de actuar de forma irresponsable, no forcemos actitudes que no nos corresponden con la edad, pero incorporemos a nuestro presente eso que un día fue único, esas sensaciones de la primera vez, de aquella inocencia extraordinaria, de la constante curiosidad, de esa ausencia de prejuicios, o de la creatividad sin límites ni barreras.

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Quiero que me acompañes… hacia tu interior

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Comencé a escribir cuando tenía nueve años y, aunque ha llovido “un poco” desde entonces, sigo sintiendo vértigo cuando me enfrento a un nuevo libro. La semana pasada comencé mi sexta aventura literaria y he de admitir que me está costando un poco dar los primeros pasos. Por un lado, porque quería enfocarlo desde la felicidad, tema que abordo desde hace años en el blog de El País. Sin embargo, hay mucho escrito sobre ello y sinceramente no comulgo con algunas de las ideas que se han extendido sobre el concepto de felicidad. Segundo, porque los éxitos pasados no son buenos compañeros de camino. Lo confieso, a mí me afecta el miedo, como a todos los humanos. Y me entran dudas y ciertas desconfianzas al pensar si lo que escribo gustará o no. Ahí está mi talón de Aquiles.

Por eso, este nuevo libro lo he concebido de un modo distinto. Voy a desarrollarlo en compañía de amigos, para que el proceso en sí sea tan o más apasionante (espero) que su resultado final. Para ello he organizado varios encuentros con ellos a modo de taller, en forma de cascada de ideas donde pelotear algunas ideas sobre qué nos impulsa a tomar decisiones, a pasar a la acción, a desarrollar nuestra fuerza interior para conseguir nuestros sueños. Y es a esto mismo a lo que también te invito a ti: a participar en esta aventura. ¿Cómo? Si te suscribes en www.pilarjerico.com, si te parece, en un punto inicial te propondré cada lunes preguntas para que puedas mandarme tus reflexiones.

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Por qué a veces tomamos decisiones tan tontas

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Imagina que recibes un email y solo con leer un par de líneas te empiezas a disgustar. El disgusto se convierte en enfado conforme sigues leyendo. Terminas tan enfadado que en ese momento te armas de teclado y ratón, incluso te arremangas y comienzas a contestar en un tono nada diplomático… Y cuando le das a la tecla de envío una idea, muy pequeña, se te ilumina en la mente y te dices… “ay, quizá no tendría que haberlo enviado”. Si te ha ocurrido algo así, tranquilo, no eres el único o única que lo ha vivido. A veces somos “presas” de nuestras emociones que nos hacen jugar malas pasadas. El motivo está en nuestro cerebro. Sigue leyendo