Pilar Jericó

El trabajo medio se va a convertir cada vez más en una relación de noviazgos, matrimonios y alguna que otra separación. Pero no hay que alarmarse. El mundo cambia y así también la vida laboral. La consultora McKinsey decía hace unos años que en 1990 el número de empresas media por la pasaría una persona en toda su vida era de 2 y que el 2010 alcanzaría la cifra de 10. La estimación anterior se ha visto reducida por la crisis económica, que ha echado el freno de mano en la rotación (para descanso de muchas áreas de Recursos Humanos y para disgusto de muchos otros profesionales deseosos de un cambio); pero independientemente de ello, los cambios del entorno son demasiado profundos para que ningún directivo sea capaz de garantizar un trabajo de por vida. Todo ello tiene profundas consecuencias tanto para la empresa como para el trabajador.

Por parte de la empresa, no poder garantizar trabajo de por vida es bien distinto a jugar con la inestabilidad y con la amenaza. Las personas necesitamos un mínimo de seguridad para dar lo mejor de nosotros mismos y el riesgo constante de un posible despido daña cualquier organización y cualquier persona… Además, si la empresa no puede garantizar un trabajo fijo tendrá que desarrollar otros elementos motivadores, más orientados al compromiso emocional (¡aunque se esté en crisis!), como lo relacionado con el buen ambiente de trabajo, la innovación a todos los niveles y liderazgo. ¿Cuántas empresas se preocupan de ello?

Y por último y puede que más complicado, el profesional ha de velar por su propia carrera. Ya no vale quedarse de brazos cruzados para que la empresa decida qué es lo mejor para uno mismo. La persona se ha de preocupar de su formación y ser exigente con su propia empleabilidad. Si se está en una vía muerta, ha de poner los medios para salir de ahí estudiando, buscando alternativas o lo que sea… El objetivo personal no debería perderse nunca de vista: En el hipotético caso de que a uno lo echen (o amorticen su puesto, como se dice más elegantemente), tiene que ser empleable en otra organización. Desgraciadamente, esta crisis ha encontrado  desprevenidas a muchas personas, que siguen culpando el sistema, cuando han estado durante años haciendo y repitiendo lo mismo. Ojala esta situación nos ayude a darnos cuenta de que de nosotros sólo depende nuestro futuro y que nuestro compromiso sólo tenemos que desarrollarlo si también nos aporta valor a nosotros. Las reglas de juego han cambiado y nuestra forma de entender trabajo, también debería adaptarse a este nuevo contexto.

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El sábado Juanma Roca, periodista de La Gaceta de los Negocios y uno de los mejores en España en este tema, publicó una entrevista que me hizo a raíz del nuevo libro. Recojo parte de la entrevista:

¿Falta talento?”, se pregunta Pilar Jericó en su libro La nueva gestión del talento (Pearson, 2008). Gary Hamel dice que el talento “es ya hoy un commodity, porque lo hay en todas partes”. Pero “Yo no creo que sea un commodity”, contesta Jericó. A su juicio, la guerra por el talento va ahora “en serio” y “los directivos sensibles al talento lo son por dos motivos. Primero, porque son sensibles a las personas y hay una empatía. O segundo, porque no les queda más remedio”.
Para coordinar ese esfuerzo por los mejores, alude a la figura de un gestor del talento diferente a la del director de recursos humanos. Pero en la mayoría de las empresas ese gestor del talento ha quedado diluido en RRHH.
En ciertos departamentos de RRHH sigue pesando más lo administrativo que lo estratégico. Si el departamento de RRHH juega un papel estratégico, el gestor del talento podría estar perfectamente ahí, pero debería ser un papel estratégico.

Hace dos meses, Mckinsey publicó un informe que decía que quienes no han estado a la altura de la necesidad del talento han sido los “generales”, los directores de recursos humanos e incluso los directivos.
Esa filosofía es muy norteamericana, donde siempre se hace referencia a los grandes directivos. Pero el talento no se reduce a ellos. De hecho, son los equipos los que cada vez más consiguen los resultados. Por supuesto que deben estar bien dirigidos, pero también necesita un buen equipo. Aunque importe el líder, yo destacaría más el talento de equipo.

Hace pocas fechas se publicó un informe de PricewaterhouseCoopers que concluía que las empresas gestionaban bien el talento individual, pero no ese talento colectivo. ¿Falta todavía dar ese paso?
Sí. De hecho, la clave está en los equipos, en el talento organizativo. Por mucho talento que tenga uno, luego llega a tu empresa y no encaja con la cultura o con sus compañeros. ¿Se da talento en ese entorno? No. El entorno pesa…

Entrevista completa en .Pdf

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