Dominante, influyente, concienzudo o estable. ¿Cómo eres tú?

DISC

¿Por qué hay personas con las que tienes mucha química y a otras a las que no entiendes para nada?

La respuesta puedes encontrarla en uno de los modelos de comportamiento más utilizados por las empresas desde hace décadas. Veámoslo para conocer cómo eres y cómo son el resto sin desfallecer en el intento.

Escuchas a cuatro personas abordando un problema del equipo o de la familia. Uno se muestra asertivo y dice todo el tiempo cómo se han de hacer las cosas. Otra, sin embargo, te expresa entusiasmo y te pone en contacto con gente que puede ayudarte. Un tercero te aporta un sinfín de datos analíticos para entender los distintos enfoques. Y el cuarto se muestra calmado y ofrece alternativas para colaborar conjuntamente. Pues bien, cada uno de ellos representa cuatro formas distintas de comportarnos, según el modelo desarrollado por Marston allá por los años veinte. Marston estudió psicología en Harvard, fue profesor en American University y, sin duda, tenía la suficiente genialidad para desarrollar un modelo que sigue vigente hasta ahora. Además de trabajar en el terreno de la psicología, se considera el pionero del polígrafo, fue autor del comic de la Mujer Maravilla, declarado feminista convivía en familia con su mujer y con su amante y, sobre todo, le preocupaba comprender cómo era la gente normal (aunque él, seguramente, no debía ser considerado “muy normal” para su época, algo clásico para muchos genios).

Martson desarrolló el modelo DISC, que son las siglas de los cuatro tipos de comportamiento que podemos tener: Dominio, Influencia, Sumisión y Conformidad a normas (aunque en el gráfico le llamamos estable y concienzudo, que se entiende mejor). Su modelo partió del estudio de Jung y se construyó en función de dos ejes diferentes: introversión versus extroversión; racional versus emocional. Con todo ello, definió los cuatro tipos de comportamiento que podemos tener (ojo, que no es personalidad, lo que significa que podemos variarlo a lo largo del tiempo). Veámoslos:

Una persona dominante proyecta su energía al mundo y utiliza la razón para alcanzar sus objetivos. Es confiable, tenaz, exigente, orientado al poder y puede ser agresivo en las formas. Aquí están las personas que les gusta decir lo que el resto ha de hacer. Por ello, no es de extrañar que muchos líderes tengan bastante carga D en sus comportamientos, así como los que solemos llamar “marimandones”.

Un influyente llevará su energía al mundo de las relaciones personales. Su comportamiento es el resultado de la extroversión y la emoción, por lo que su energía la dirige a las personas. Es abierto, locuaz, inspirador , pero como no hay nada perfecto, también puede ser descuidado, impulsivo y poco discreto. En este grupo están muchos vendedores, conferenciantes y tienen muchos amigos (de verdad, no del Facebook).

Los concienzudos o los conformes a las normas son analíticos, introvertidos y cerebrales. Son muy precisos y formales, sobre todo con los datos. Y como buenos introvertidos-racionales, las emociones no son su fuerte, por lo que suelen ser tímidos y les cuesta expresar qué sienten. Muchos científicos, informáticos y financieros suelen estar en este grupo.

Los estables son calmados, confiables y muy buenos “soldados” en las empresas o en el grupo de amigos. Son introvertidos, por lo que su energía la volcarán hacia dentro y con un fuerte peso en la emoción. Por ello, les gusta escuchar y aceptan bien al resto de personas. Sin embargo, también pueden ser lentos y les cuesta el cambio.

Como es de suponer, todos tenemos un poco de las cuatro energías o letras, pero dependiendo de dónde pongamos más foco en cada momento se definirá nuestro comportamiento.

Por último, el modelo DISC no lo patentó Martson, por lo que hubo empresas que lo desarrollaron utilizando estas siglas u otras versiones del mismo. Y como siempre, lo importante no es si estamos en un cuadrante u otro, sino entender la diversidad y la riqueza de estar con personas diferentes a uno mismo.

El Mundial del liderazgo se juega en casa

LIDERAZGO

Si crees que es imposible llegar a convertirte en una o un gran líder sin aparecer en la portada de la revista Time o en la lista Forbes estás en un gran error.

La palabra liderazgo se asocia de manera intuitiva a personas que conjugan un exitoso desarrollo profesional con un carácter arrollador, pasional, talentoso e influyente. Lo cierto es que casi siempre que hablamos de grandes líderes mundiales aparecen nombres como Bill Gates o Steve Jobs en el ámbito empresarial, Michael Jordan o Rafael Nadal en el deportivo, Abraham Lincoln, Winston Churchill en el político o Teresa de Calcuta o Nelson Mandela en el social. Son sólo algunos ejemplos, pero todos ellos son conocidos por millones de personas y han acabado, o acabarán, en los libros de historia… o en la Wikipedia en el peor de los casos.

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Cómo impulsar la creatividad en un equipo

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Hay equipos que son creativos y otros donde cualquier idea brilla por su ausencia. ¿Motivo? En otra ocasión hemos hablado que no hay ser humano recién nacido que no nazca creativo, sin embargo, hay entornos que favorecen más la generación de ideas que otros. Tiene que ver con el tipo de jefe que tengamos o con el ambiente que se respire en el equipo. Hay lugares donde se desarrollan conversaciones generativas, es decir, diálogos que son el embrión para lanzar un sinfín de propuestas; y otros donde la creatividad queda desterrada para los fines de semana o las aficiones. Sin embargo, si hay algo codiciado por una organización (empresa, asociación o equipo de fútbol) es la innovación y esta no se puede conseguir sin dosis elevadas de creatividad de cada una de las personas y del grupo en su conjunto. Sigue leyendo

Cómo dar un buen “feedback”

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Suponte que tienes que decirle a una persona algo que no te ha gustado que ha hecho: un comentario, un gesto, un acción… Como se diría en el mundo de la empresa, quieres darle “feedback” (sí, lo siento por el término en inglés… en algunas palabras el mundo anglosajón ha conquistado el diccionario). No todos los feedback son de cosas negativas, sin embargo, qué duda cabe, estos son los más difíciles. Por ello, vamos a ver a continuación algunas claves para que sea más sencillo, útil y no se convierta en un auténtico infierno para quien lo escucha. Sigue leyendo

La generosidad en el trabajo nos hace más eficaces

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La generosidad se contagia y mejora el bienestar laboral. Esta ha sido una de las conclusiones del estudio de Sonja Lyubomirsky de la Universidad de California Riverside realizado in situ entre los trabajadores de Coca-Cola Iberia. Después de analizar durante cuatro meses los comportamientos de los profesionales voluntarios en las oficinas de Madrid (mayoritariamente mujeres de edades entre los 22 y 61 años de distintos departamentos), se llegó a la conclusión de que las personas más generosas se muestran menos irritables, tienen mejor apetito, mejor calidad de sueño, reducen sus síntomas depresivos y se sienten más comprometidas con su trabajo. Además de todo ello, son capaces de generar mayor conexión con el resto de compañeros. No está mal. Ahora bien, ¿la generosidad nos viene de “serie”? La antropología nos da la respuesta: Parece que está en nuestro ADN como humanos.

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El trabajo en equipo y los carros de combate


Dos profesores israelíes realizaron el siguiente experimento con la tripulación de carros de combate del ejército de su país . Clasificaron a los soldados de una unidad de cerca de doscientas personas conforme a su desempeño (alto y bajo) a través de pruebas que medían su inteligencia individual, su nivel de educación formal, el conocimiento de la lengua hebrea y la calificación de una entrevista individual. Después, formaron equipos de tres personas, que eran los necesarios para dirigir dicho modelo de carro de combate, combinando los desempeños. Las cuatro posibilidades de equipo eran: Alto-alto-alto; bajo-bajo-bajo; alto-alto-bajo; bajo-bajo-alto. Y midieron los resultados.

El trabajo dentro del carro de combate donde hicieron el experimento estaba sumamente procedimentado. No había demasiados márgenes para la creatividad, por lo que a priori, se esperaba que no hubiera diferencias en el desempeño de los cuatro tipos de equipos. Sin embargo, no fue así.

El mejor equipo fue el que tenía la combinación alto-alto-alto. Pero lo más sorprendente fue descubrir que su desempeño estaba muy por encima de lo esperado. En sentido contrario, el peor equipo fue el que tuvo la combinación bajo-bajo-bajo y su resultado se situó muy por debajo de lo esperado. Y aún encontraron más sorpresas: Cuando alguien de rendimiento bajo se incorporaba a un equipo donde los otros dos compañeros tenían un desempeño alto, éste se esforzaba mucho más y aumentaba su rendimiento. Sin embargo, cuando alguien considerado de rendimiento alto estaba con dos más de rendimiento bajo, descendía considerablemente su desempeño. En definitiva, la interacción tiene un peso considerable en nuestro talento, incluso en trabajos altamente procedimentados.

Todo ello refleja lo que dice el refrán: “Dime con quien vas y te diré quién eres”, que en el caso de la empresa (y la vida) sería: “Dime con quién vas y te diré cuánto vas a desarrollar tu talento (o lo que te van a ayudar el resto de compañeros)”.

Si crees que puedes, tienes razón

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Si crees que puedes, tienes razón. Si crees que no puedes, también tienes razón.
Henry Ford

Las expectativas positivas condicionan nuestro comportamiento. Si un equipo de fútbol realmente se cree que puede y es capaz de romper un maleficio histórico de cuartos, está más preparado para conseguirlo. Eso se ha demostrado en múltiples ocasiones en otros terrenos y áreas. Uno de los más famosos estudios es el que realizó Rosenthal y del que en alguna ocasión hemos hablado. Investigó el efecto, en este caso, de las expectativas del profesor en los resultados de los alumnos en una escuela de 18 clases. El primer día pasó una encuesta a los alumnos para medir su coeficiente intelectual y en base a su resultado, se supone que agrupó las clases en dos tipos: Estudiantes brillantes y otros que eran más bien mediocres. Informó de esta clasificación a los profesores de la escuela. Pasado ocho meses de clases comprobó los resultados y descubrió que los considerados brillantes habían aumentado en cuatro puntos su coeficiente intelectual.

Lo que los profesores no sabían era que la distribución de los alumnos era totalmente aleatoria y no conforme al CI que había creído inicialmente… sin embargo, había incidido en los resultados. ¿Por qué?
Rosenthal analizó el comportamiento de los profesores en cada uno de los grupos. Vio que éstos trataban de manera más afable a los considerados mejores, les facilitaban más información, les dejaban más tiempo para responder a las preguntas (se supone que eran brillantes, ¿no?) y les daban más reconocimiento que a los otros. Es más, incluso cuando alguien del grupo de los considerados “normalitos” despuntaba, parecía que al profesor le molestaba.

Así pues, si alguien quiere que su equipo pueda, lo primero que ha de hacer es creerselo él mismo porque las expectativas se trasmiten a jugadores, colaboradores o alumnos… y afecta a los resultados.

Enhorabuena a la Selección.