Pilar Jericó

Si algo está consiguiendo la crisis actual es que está dejando al descubierto lo mejor de las personas y, desgraciadamente,  también lo peor. Si hasta hace tan solo unos pocos meses se decía que el talento y la innovación eran una prioridad en el ámbito empresarial empapelando las oficinas con lemas ad hoc (como explica Tamara Vázquez en su artículo), en los momentos actuales en los que las cosas se están poniendo más difíciles día a día está aflorando otro tipo de comportamientos: La innovación en muchos equipos ha quedado aparcada por el miedo al fracaso, la mera posibilidad de cuestionar al jefe nos pone los vellos como escarpias y por supuesto, cualquier conato por destacar es convenientemente disimulado.

¿Por qué no somos competitivos?, muchas veces me lo he preguntado y creo que se debe por una parte a nuestra aversión al cambio y por la otra a que demasiadas  organizaciones están dirigidas por personas que le tienen miedo al talento a pesar de lo que sus departamentos de imagen corporativa se empeñen en decir lo contrario en los foros o en sus sites. Gary Hamel en su libro “El futuro del management” (muy recomendable, por cierto) explica cómo empresas de muchísimo éxito como Google, Whole Foods (supermercados orgánicos) o Gore & Associates (los creadores del Gore-Tex) son líderes en sus mercados respectivos porque implantan políticas revolucionarias. La retribución de los equipos en Whole Foods se hace en base a los resultados obtenidos en comparación con el resto de los supermercados de la cadena. Eso obliga a que cuando un equipo selecciona nuevo personal lo haga con criterios de “fichaje deportivo”,  escogiendo a gente con talento. En Gore & Associates la directora general se nombró por votación popular. Y Google tiene políticas de innovación capaces de sacarnos los colores a los europeos.

Por supuesto, no todas las empresas son iguales, ni tampoco los directivos que las gestionan. Hay empresas extraordinarias y directivos ejemplares, pero existe una realidad oscura, de la que no siempre nos gusta hablar, que sufren muchas personas y que evidencian lo opuesto a lo que predican algunos consejeros delegados o presidentes. Existen compañías en donde solo se busca mantener el status quo, reír las gracias al jefe y evitar cualquier tipo de opinión en contra. Y desgraciadamente, en una época de crisis como la actual, estamos perdiendo una oportunidad de oro para cambiar sistemas caducos basados en el poder (sin valor añadido) y/o el miedo (sin ápice de talento). La transparencia (entendida como el saber quién aporta qué) es una de las mejores recetas, que implica la valentía del directivo que lo lleva a cabo. Y si esto no ocurre se podrá seguir ninguneando a las personas brillantes, se les podrá incluso despedir (conozco ya varios tristes ejemplos de ellos) y seguirá triunfando la mediocridad que tanto daño nos hace, tanto a nivel empresarial como a nivel social.

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Dijo el poeta griego Eurípides de Salamina hace veinticinco siglos, “lo esperado no sucede, es lo inesperado lo que acontece”. Y así ocurre muchas veces en la economía y la sociedad. De repente, aparecen hechos inesperados que cambian de manera radical nuestro modo de entender la vida y que tienen consecuencias muy importantes. A este tipo de hechos el financiero estadounidense Nassim Nicholas Taleb los denomina cisnes negros. Taleb utiliza este término como metáfora basándose en lo que sucedió en Europa en 1697. Hasta aquel momento se pensaba que todos los cisnes eran de color blanco, pero los primeros exploradores provenientes de Tasmania llegaron con partidas de cisnes negros desmontando dicho paradigma. Hasta entonces, lógicamente, nadie era capaz de preverlo. Algo parecido nos ocurre a los economistas, empresarios, gobernantes o directivos cuando llega una crisis o aparece el riesgo de una pandemia (o Google, o Internet o tantos otros cisnes negros) Como dice Taleb, los economistas son extraordinarios explicando lo que ya ha ocurrido y pésimos previendo situaciones futuras. Por cierto, cuando Taleb expuso su teoría, al Banco Mundial no le hizo demasiada gracia.

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España está todavía en el furgón de cola en innovación. En 2006 se solicitaron cerca de 5.000 patentes frente a las 33.000 de Francia y 200.000 de Estados Unidos, según El País. Indudablemente, el número de patentes es sólo uno de los medidores de la innovación, pero de lo que no hay duda es del camino que todavía queda por recorrer. La innovación no se alcanza por arte de magia. Las grandes empresas lo saben. Nokia dedica una tercera parte de sus empleados a la innovación e invierte casi el 10 por ciento de sus ventas a I+D. Google les pide a sus trabajadores que todos ellos dediquen un 10 por ciento de su tiempo a innovar en su puesto de trabajo. Sin embargo, en los países latinos, a pesar de su reconocida creatividad, no se innova. Los motivos son muchos y complejos: Miedo a arriesgar, falta de cultura social, educación demasiado tradicional… pero también hay que buscarlos en la gestión interna de las empresas. El talento innovador no siempre gusta, es incómodo, porque cuestiona lo establecido. Y los métodos tradicionales basados en el miedo se dan de bruces con lo más preciado de un profesional: Dar lo mejor de sí mismo.
La innovación es muy compleja, lo sabemos. Pero posiblemente el primer paso para desarrollarla sea creando un caldo de cultivo adecuado. De esa manera, gana la empresa y la persona, sin sentir que su talento se ahoga en las inseguridades de los jefes o los compañeros.

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Era el mensaje que apareció en vallas publicitarias de las autopistas de California hace unos años. Hacía mención a los diez dígitos decimales de número “e”: 7427466391. Cuando se escribía como página 7427466391.com, se accedía a nuevos misterios matemáticos. Y se investigaba algo más, se comprobaba que las páginas estaban alojadas en servidores de Google. Aquel ingeniero que era capaz de resolver el misterio (al más puro estilo Harry Potter), accedía al proceso de selección de la empresa. Proceso, por cierto, que llega a suponer más de doce entrevistas con miembros del comité de dirección y futuros compañeros. Y ha sido unas de las campañas publicitarias más impactantes en Silicon Valley para dar con los mejores profesionales o, al menos, con lo más curiosos (por cierto, quien quiera conocer cómo ser resolvía el misterio puede consultar aquí)

La forma para atraer talento es importante, pero también el lugar. “Si quieres encontrar a gente estupenda tendrás que ir a sitios poco habituales”, es la recomendación de Michael McNeal, director de empleo corporativo de Cisco Systems. Cisco busca personal en el maratón de Boston o en el Festival Internacional de cerveza de Mountain View. ¿Cómo vería a su director de Gestión de Personas compartiendo cerveza en busca de talento? Puede que en momentos de escasez de talento no le resulte tan extraño.

En definitiva, si lo que se desea es talento innovador, ¿por qué no redactar anuncios creativos? O aún más, ¿por qué no pedir que en el curriculum se especifiquen las aficiones, los trabajos voluntarios, los deportes o los viajes realizados? A través de los estudios académicos no se puede intuir la inteligencia emocional del candidato, cualidad básica para el compromiso y para el talento.

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