Todos tenemos talento, pero no para todo

Nicholas Negroponte, el creador del mítico Media Lab del MIT (Instituto Tecnológico de Massachussets) y uno de los mejores pensadores en tecnología, visitó España hace unos días y afirmó: “Soy muy bueno vendiendo ideas, pero no soy tan bueno vendiendo portátiles”. Se refería a su propuesta “Un portátil para cada niño”, cuyo objetivo es que en los países del Tercer Mundo cada niño tenga un portátil económico (en torno a 135 euros), que funcione con batería y que le permita acceder al mundo de Internet. Sin embargo, su idea que fue presentada hace tres años a bombo y platillo, no está teniendo la acogida esperada. Son varios los motivos: Por una parte, el precio de la producción que no eran los 73 iniciales; por otra parte, la presión de los fabricantes multinacionales y la complejidad de las burocracias en una gran parte de los países. Además de los factores externos, Negroponte añade otro: “No soy un comercial”.

Todos tenemos talento, pero no tenemos talento para todos, podía ser una de las principales reflexiones de sus palabras. Una idea tan excelente como la de Negroponte, requiere de un equipo que sea capaz de sortear la burocracia, negociar con los fabricantes y con los gobiernos dispuestos a financiar el proyecto. Para cada posición se requieren habilidades bien distintas. Y algo que a priori, parece muy sencillo en la teoría, en la práctica se incumple constantemente. ¿A qué comercial se asciende? Aquel que más vende, pero que no supone que sea el que mejor sepa dirigir personas. Cuando nos equivocamos en un ascenso, tenemos dos resultados: Perdemos un gran comercial, en este caso, y conseguimos un equipo y un jefe insatisfechos. Por ello, antes de mover el talento deberíamos reflexionar sobre este riesgo.

Regresando al proyecto de Negroponte, él mencionó que a finales de año nombraría un equipo ejecutivo para impulsar la idea. Desde estas líneas, alabamos su decisión y le deseamos mucha suerte en un proyecto capaz de cambiar la configuración económica y cultural de los países donde se lleve a cabo.

El poder de muchos

“Power of many” o el poder de muchos es la nueva tendencia en Internet, como me explicaron el otro día los expertos en tecnología José Cabrera y Agustín Cuenca. El caso wikipedia es un buen ejemplo. Con tan sólo cuatro personas han conseguido tener una enciclopedia con más páginas que la Enciclopedia Británica y gracias a la participación de miles de personas. YouTube o la opinión de los lectores en Amazon son también el resultado de la creación de productos con talento en equipo. Sin embargo, lo que ocurre en el ciberespacio no siempre sucede en las empresas.
Todos tenemos posibilidades de aportar y de crear, sin embargo, no se ponen los medios para ello. Bajo argumentos de poder, se reserva la posibilidad de la innovación a unas cuantas personas. La innovación no sólo se reduce a los nuevos productos o diseños. Está en cada transformación que podamos hacer en los procesos, en la forma de entender el mercado y en la manera de realizar nuestras tareas. Aunque no todas las innovaciones tienen el mismo impacto, todos los profesionales pueden aplicarlo a su trabajo diario. Pero no siempre ocurre. Ni tan siquiera se pide opinión de cómo mejorar la producción a los trabajadores que están en la línea de montaje y que son quienes se pasan horas tras horas con las máquinas. Y luego, por supuesto, surgen los enfrentamientos a la hora de implantar un cambio. La mejor receta para aceptar cualquier transformación es hacer que las personas la sientan como suya. Si han sido los trabajadores de la línea quienes han propuesta ciertas modificaciones no tendrán tantos inconvenientes en aceptarla.
El éxito de la empresa pasará por entender el “power of many” de todo el equipo. La tecnología ayuda y mucho, pero en las organizaciones lo que  se requiere son sistemas de liderazgo que den la opción de que eso ocurra.