¿Por qué fracasan los directivos?

La literatura de empresas está llena de casos de éxitos y muy pocos sobre fracasos. El fracaso es huérfano, ya lo sabemos, pero es interesante estudiarlo para sacar conclusiones de cómo evitarlo. Este ha sido el objetivo del estudio realizado por Ellen Van Velson y Jean Britain Leslie, del Center for Creative Leadership CCL, después de entrevistar a medio centenar de directivos de grandes compañías en Estados Unidos, Bélgica, Alemania, Italia, Reino Unido y España. Y los resultados son sorprendentes.

En general, los directivos fracasan en las empresas por cuatro tipos de motivos:

  • problemas de relaciones personales
  • no cumplir con los objetivos
  • no crear ni dirigir a un equipo
  • ser incapaz para cambiar o adaptarse durante un cambio.

En el primer caso, los problemas de relaciones son dos terceras partes de los motivos de fracaso en los directivos europeos. Motivo: el directivo emplea un estilo muy insensible, manipulador y se apoya en el empleo del miedo. Además, el directivo que ha fracasado tiene reticencia a comunicarse y prefiere trabajar en solitario.

Respecto a la causa del incumplimiento de objetivos, los directivos exitosos fracasaban cuando se cambian las condiciones del entorno, cuestión que se relaciona con el último punto.

La incapacidad para crear equipo se mencionó en el 25% de los casos europeos y en el 20% de los estadounidenses. El motivo es por el empleo de un estilo demasiado agresivo y orientado a resultados, que les había permitido llegar hasta el puesto pero que les impedía su desarrollo. Una vez más, el abuso de los estilos autoritarios llevan a los directivos a fracasar, en opinión de los encuestados. Por ultimo, la incapacidad de adaptación o de cambio incluye tanto no saber adaptarse al jefe, como depender demasiado de una sola técnica. Dicha causa fue mencionado por dos terceras partes de los directivos estadounidenses.

En definitiva, los motivos por los que los directivos fracasan son muchos y depende de la cultura de cada país, como se evidencia del estudio. Sin embargo, parece que no se debe a motivos técnicos o de conocimientos, sino a habilidades de gestión, de creación de equipos y de adaptación al cambio. Una vez más, cuestiones basadas en habilidades o en competencias, según McClelland.

Diplomáticos estadounidenses y el origen de las competencias

En muchas empresas se lleva a cabo la gestión por competencias pero no siempre se sabe que su origen fue una investigación que realizó David McClelland, profesor de Harvard, sobre las diferencias entre los agregados culturales norteamericanos considerados excelentes con los de promedio. La investigación se la encargó el Departamento de Estado norteamericano a principios de los años 70, en una época especialmente difícil para los agregados culturales de las Embajadas de Estados Unidos. Se vivía el final de la guerra de Vietnam, estaba en pleno apogeo el escándalo de Watergate y la crisis económica afectaba a todos los países. Las actuaciones de estos profesionales tenían un especial impacto y su desempeño no tenía nada que ver ni con el coeficiente intelectual ni con las notas del examen obligatorio FSOR, para oficiales del Servicio Extranjero (tanto era así, que incluso los resultados de FSOR correlacionaban negativamente 0.22 con el desempeño del puesto).
Dada la importancia estratégica de los agregados culturales y la nula previsión de éxito de los métodos tradicionales de medición, McClelland y su equipo comenzaron a entrevistar en profundidad a los considerados excelentes comparándolos con los promedio y descubrieron que los primeros tenían tres actitudes o competencias comunes: la empatía transcultural (auténtico interés por la cultura del país donde residía, frente al etnocentrismo imperante), las expectativas positivas ante la provocación (una variedad de autoconfianza que no les hacía perder los nervios ante las provocaciones) y la rapidez en la comprensión de las redes de influencia (la capacidad de saber quién manda en el país y qué peligros reales existen). Las tres actitudes no se enseñaban en la escuela diplomática y sin embargo, eran clave para el éxito o, al menos, para salir airosos de tesituras realmente complejas, como la que vivió un agregado cultural en un país norteafricano cuando recibió un telegrama de Washington ordenándole que proyectara una película sobre un político norteamericano que no gozaba de muy buena prensa en ese país. Sabía que si no proyectaba la película molestaría a sus superiores pero, si lo hacía, encolerizaría a los naturales del país. ¿Qué solución adoptó? Proyectarla un día de fiesta religiosa que sabía que nadie acudiría a verla. Un claro ejemplo de empatía transcultural y que McClelland llamó competencias.
Tomado del libro: Jericó (2001): Gestión del Talento, Prentice Hall