Dominante, influyente, concienzudo o estable. ¿Cómo eres tú?

DISC

¿Por qué hay personas con las que tienes mucha química y a otras a las que no entiendes para nada?

La respuesta puedes encontrarla en uno de los modelos de comportamiento más utilizados por las empresas desde hace décadas. Veámoslo para conocer cómo eres y cómo son el resto sin desfallecer en el intento.

Escuchas a cuatro personas abordando un problema del equipo o de la familia. Uno se muestra asertivo y dice todo el tiempo cómo se han de hacer las cosas. Otra, sin embargo, te expresa entusiasmo y te pone en contacto con gente que puede ayudarte. Un tercero te aporta un sinfín de datos analíticos para entender los distintos enfoques. Y el cuarto se muestra calmado y ofrece alternativas para colaborar conjuntamente. Pues bien, cada uno de ellos representa cuatro formas distintas de comportarnos, según el modelo desarrollado por Marston allá por los años veinte. Marston estudió psicología en Harvard, fue profesor en American University y, sin duda, tenía la suficiente genialidad para desarrollar un modelo que sigue vigente hasta ahora. Además de trabajar en el terreno de la psicología, se considera el pionero del polígrafo, fue autor del comic de la Mujer Maravilla, declarado feminista convivía en familia con su mujer y con su amante y, sobre todo, le preocupaba comprender cómo era la gente normal (aunque él, seguramente, no debía ser considerado “muy normal” para su época, algo clásico para muchos genios).

Martson desarrolló el modelo DISC, que son las siglas de los cuatro tipos de comportamiento que podemos tener: Dominio, Influencia, Sumisión y Conformidad a normas (aunque en el gráfico le llamamos estable y concienzudo, que se entiende mejor). Su modelo partió del estudio de Jung y se construyó en función de dos ejes diferentes: introversión versus extroversión; racional versus emocional. Con todo ello, definió los cuatro tipos de comportamiento que podemos tener (ojo, que no es personalidad, lo que significa que podemos variarlo a lo largo del tiempo). Veámoslos:

Una persona dominante proyecta su energía al mundo y utiliza la razón para alcanzar sus objetivos. Es confiable, tenaz, exigente, orientado al poder y puede ser agresivo en las formas. Aquí están las personas que les gusta decir lo que el resto ha de hacer. Por ello, no es de extrañar que muchos líderes tengan bastante carga D en sus comportamientos, así como los que solemos llamar “marimandones”.

Un influyente llevará su energía al mundo de las relaciones personales. Su comportamiento es el resultado de la extroversión y la emoción, por lo que su energía la dirige a las personas. Es abierto, locuaz, inspirador , pero como no hay nada perfecto, también puede ser descuidado, impulsivo y poco discreto. En este grupo están muchos vendedores, conferenciantes y tienen muchos amigos (de verdad, no del Facebook).

Los concienzudos o los conformes a las normas son analíticos, introvertidos y cerebrales. Son muy precisos y formales, sobre todo con los datos. Y como buenos introvertidos-racionales, las emociones no son su fuerte, por lo que suelen ser tímidos y les cuesta expresar qué sienten. Muchos científicos, informáticos y financieros suelen estar en este grupo.

Los estables son calmados, confiables y muy buenos “soldados” en las empresas o en el grupo de amigos. Son introvertidos, por lo que su energía la volcarán hacia dentro y con un fuerte peso en la emoción. Por ello, les gusta escuchar y aceptan bien al resto de personas. Sin embargo, también pueden ser lentos y les cuesta el cambio.

Como es de suponer, todos tenemos un poco de las cuatro energías o letras, pero dependiendo de dónde pongamos más foco en cada momento se definirá nuestro comportamiento.

Por último, el modelo DISC no lo patentó Martson, por lo que hubo empresas que lo desarrollaron utilizando estas siglas u otras versiones del mismo. Y como siempre, lo importante no es si estamos en un cuadrante u otro, sino entender la diversidad y la riqueza de estar con personas diferentes a uno mismo.

Cómo evitar el sentimiento de culpa

CULPA

¿Te sientes culpable por no hacer las cosas mejor? Tranquila, no eres la única.

Uno de los grandes problemas que vivimos las mujeres es el sentimiento de culpa que nos atrapa en todos los ámbitos y en especial, en la maternidad.

Nos sentimos culpables por no ser mejores, por no poder estar en el partido del hijo porque tenemos que trabajar o por no haber acertado con la ropa en una cena. Da igual, nos inventamos mil y un motivos para sentirnos mal con nosotras mismas. Lógicamente, cuando hablo de culpa no me refiero a la que nos atormenta en el caso de que cometiéramos un delito o un agravio a otra persona. Esa culpa es sana y tiene un sentido evolutivo, porque nos ayuda a evitar dañar de nuevo, como escribe Laura Rojas Marcos. Sin embargo, existe otra que no es tan beneficiosa y que surge cuando no hemos alcanzado un objetivo deseado, aunque fuera imposible. Esta última se conoce como sentimiento de culpa y no tiene ningún sentido evolutivo. Es decir, no sirve para mucho, sino para hacernos daño. Pues bien, tristemente las mujeres ganamos por goleada en la intensidad del sentimiento de culpa en comparación con los hombres, como lo hemos vivido en propias carnes y como se han encargado de ratificar los psicólogos.

Según un estudio realizado por Itziar Etxebarria de la Universidad del País Vasco a 156 adolescentes, 96 jóvenes y 108 adultos, las mujeres, independientemente de la edad, tenemos el “deporte” de sentirnos mal con nosotras mismas más a menudo que los varones y parece, además, que las que más sufren el sentimiento de culpa son las mujeres de entre 40 a 50 años. Por suerte, en esa edad, los hombres son más empáticos que de adolescentes, por lo que al menos, nos pueden entender mejor.

¿Por qué surge el sentimiento de culpa? Existen varios motivos. Uno de ellos es nuestra mayor sensibilidad social desde pequeñas. El cerebro de las niñas procesa antes el miedo del rechazo social que el de los niños, ya que la amígdala, la zona responsable de las emociones, se desarrolla antes. Así no es de extrañar que las niñas sean más prudentes a la hora de ciertos juegos o más susceptibles a los mensajes de “buenas chicas” para ganar la aprobación social (por supuesto, hay excepciones y está claro que depende también de la educación recibida). Otro motivo, ya de adultas, nace del error en la interpretación de nuestras posibilidades.

El sentimiento de culpa está relacionado con expectativas hacia nosotras mismas que nos autoimponemos o que nos impone la sociedad. El caso de la maternidad es un buen ejemplo. Deseamos ser buenas madres y nos encanta ver imágenes de mujeres felices con sus bebés. Sin embargo, cuando aborrecemos tener que dar el pecho en plena noche, nos sentimos culpables porque pensamos que no queremos suficiente a nuestro hijo. Este sentimiento de culpa es absurdo y como sabemos que no es práctico, busquemos qué soluciones están en nuestras manos.

Primero, necesitamos aceptar que somos humanas, y no superheroínas de los comics Marvel que pueden con todo: con agradar al jefe, a la pareja, a los hijos y a aquel que se cruce por el camino. Somos lo que somos, por tanto, rebajemos nuestras autoexigencias que, sencillamente, son imposibles. Segundo, reconozcamos las emociones que sentimos sin juzgarlas. En el caso de la maternidad, por ejemplo, hablemos también de la dureza que significa, más allá de lo bonito que es tener hijos. No nos convierte en peores personas, sino sencillamente, nos hace reales, porque lo otro solo habita en los anuncios de productos infantiles. Y por último, divirtámonos con nuestros errores y con nuestra torpeza. Si no hemos acertado con una ropa, pues riámonos de ello con los amigos. Si creemos que no somos buenas madres, pues hagamos nuestro propio cuaderno de “mala madre” y hablémoslo con otras mujeres. Seguro que no eres la única.

En definitiva, vale la pena desterrar el sentimiento de culpa que no es práctico. Con machacarnos más de la cuenta, no vamos a evitar errores futuros, así que comencemos a reconocer nuestros límites y a disfrutar de ellos.

El pensamiento grupal o cuando no se admite la crítica

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¿Por qué personas inteligentes a veces toman decisiones poco afortunadas en equipo? Hay comportamientos en grupo que nos “restan” cociente intelectual, aunque no nos demos ni cuenta.

Así sucede en las empresas, en las familias y en la política. Y ahora que Trumpestá formando gobierno conviene recordar la investigación que realizó Irving Janis, profesor de la Universidad de Yale (Connecticut). Allá por los sesenta cuando Estados Unidos estaba enfrascada en la guerra de Vietnam, el presidente Johnson tomó decisiones poco acertadas. Janis analizó los motivos y descubrió que durante el proceso de análisis, todo el mundo estaba de acuerdo con la idea principal. Nadie proponía algo distinto. Creían sin fisuras que había que permanecer en Vietnam. No había voces disonantes. Y no era porque no se atrevieran, sino porque nadie lo pensaba. Este fenómeno Janis lo bautizó como “pensamiento grupal”, que ocurre cuando un equipo está muy cohesionado, tiene un fuerte enemigo común y además comparten un ideal común (Janis, por cierto, a raíz de esta investigación fue considerada persona non-grata para más de uno). Años antes, Kennedy, lo consiguió evitar cuando introdujo civiles en la toma de decisiones de guerra, como se recoge en la película Trece Días, pero parece que fue una práctica que no creó precedentes.

En los grupos de amigos, en algunas empresas y en la política habita el pensamiento grupal. Por tendencia, solemos rodearnos de personas similares a nosotros y escogemos la información acorde a nuestros intereses de partida. Digamos que somos fieles a nuestros pensamientos y nos gusta hablar de fútbol con los de nuestro mismo equipo o de política con simpatizantes de nuestro partido preferido (quizá por ese motivo no somos capaces de prever resultados electorales sorprendentes). Por supuesto, tenemos también momentos de curiosidad sobre lo que hacen otros, pero en general, nos sentimos más seguros en terrenos conocidos. Y como somos así, corremos el riesgo de hacer equipo con personas muy parecidas. De este modo, evitamos las opiniones opuestas y nos sentimos tan contentos pensando que estamos en lo cierto. Y ahí reside el problema, por lo que estas dinámicas son peligrosas y nos pueden hacer caer en la miopía.

El pensamiento grupal o de grupo, como algunos lo llaman, también afecta a los comités de dirección de las grandes empresas líderes. Así sucedió con Nokia. En pleno éxito sus directivos estadounidenses advirtieron a la central de los peligros que acechaban. Los finlandeses no contemplaron ningún riesgo, porque sencillamente Nokia era la número uno. El lema que se respiraba por aquel entonces era “somos los mejores y nadie puede con nosotros”. Esta frase, por cierto, es muy recurrida en el fútbol y evito dar nombres, porque todos tenemos en mente cuáles. Pues bien, la historia ha demostrado que cualquier gigante puede caer si se cree invulnerable.

Por tanto, si somos animales sociales y tenemos cierta tendencia a poder actuar como corderitos, tomemos conciencia de ello y pongamos remedios. Si estamos dirigiendo un grupo de personas, contemos con personas que opinen de manera diferente. Aunque nos fastidie o nos canse, incluyamos lo que tradicionalmente se ha denominado un abogado del diablo. Si nos va muy bien, escuchemos las críticas amables que nos ayudan a crecer. Si somos unos fanáticos del fútbol, escuchemos a personas de otros equipos sin necesidad de vender que somos los mejores. Y si se está montando un gobierno, hay que recordar el riesgo de no contar con voces disonantes (esto afecta a cualquier país, incluyendo España, por supuesto). De algún modo, abramos continuamente una ronda interna de opiniones y debatamos sobre nuestras certezas, porque si algo es peligroso en una democracia, en un mercado competitivo o en las relaciones personales es creerse invencible y no abrir espacios para la duda. Y si tú no eres capaz de hacerlo, al menos rodéate de personas que lo hagan por ti. Solo de este modo evitarás el pensamiento grupal en equipo.

Trump ha ganado por la emoción

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Ante argumentos que ganan por la emoción, el cerebro racional reduce su capacidad crítica

Trump ha ganado por la emoción. Lo fundamental era convertir su campaña en un eslogan de anuncio publicitario. La fórmula para captar la atención aunque fuera con exabruptos, ha sido describir la situación en la que una gran parte de los votantes se sentían identificados y proponer planes que poco importa si van a ser viables o no. El muro o los supuestos aranceles son lugares comunes o conversaciones de barbacoa para remediar los problemas de la globalización (barbacoa, porque bares pocos existen en Estados Unidos). Y no porque no sea listo, sino porque Trump es evidentemente más inteligente que la media y comprende cómo funcionan las marcas personales, el marketing y el cerebro. Si ganas por la emoción, la razón queda relegada. Así lo demuestra la ciencia, más allá de las elecciones.

Hace años Paul MacLean de la Universidad de California explicaba que nuestro cerebro está formado por tres partes diferenciadas: una es la reptiliana, donde se albergan los instintos básicos; otra, la emocional y donde se encuentra una glándula fundamental, la amígdala; y la última, la racional o neocortex, la que nos diferencia a los humanos del resto de los animales. Tiempo después, Joseph Ledoux comprobó que cuando la amígdala se inflama, no se piensa con claridad. Se produce el “secuestro de la amígdala”, como se dice científicamente. En otras palabras, cuando te domina la ira, el miedo o, incluso, la alegría, se toman decisiones de las que luego nos podemos arrepentir. Las comisarías y las bodas en Las Vegas podrían corroborar este dato.

Cuando alguien da argumentos que ganan por la emoción, el cerebro racional reduce su capacidad crítica. Por eso, para los países extranjeros o para las ciudades estadounidenses de más de un millón de habitantes Trump era un showman sin posibilidades de ganar. El cerebro racional imperaba. Sin embargo, para otra parte de los votantes, Trump conectaba con su sentimiento imperante y escuchaban las verdades que ellos mismos repetían entre sus amigos. El cerebro emocional dirigía. Estos últimos votaron desde la brecha cultural y económica que divide a Estados Unidos. Por dar algún dato, menos del 33 por ciento de los estadounidenses tienen el pasaporte cuando se obtiene en cualquier oficina de correos. Un trabajador en McDonalds cobra 15 dólares a la hora y el seguro médico de una familia con un hijo es una cuota de 700 dólares mensuales, copago de 50 dólares por consulta y una franquicia de 5.000 para cada uno de sus miembros (es decir, los primeros 5.000 dólares en gastos médicos los paga el propio enfermo). Existe un problema muy real para las familias. La Ley Obama no ha dado respuesta. Y según Trump los políticos no van a hacerlo. Él, en cambio, sí aunque poco importa cómo.

La crisis económica en Occidente conserva todavía la nostalgia del tiempo pasado y los políticos están muchas veces lejos de los problemas de los ciudadanos. Las redes sociales son autopistas para los eslóganes cargados de emocionalidad y donde la capacidad de la autocrítica no tiene mucha cabida. Da lo mismo que criticara a las mujeres o a los inmigrantes para que mujeres y latinos le votaran bajo sus propios argumentos. Si la emoción impera, se encuentran las excusas racionales para ello. Y este fenómeno no solo ocurre en Estados Unidos, sino en Occidente. Se están dibujando líderes que campan en el corazón de los votantes y cuyos datos están manipulados o, simplemente, son imposibles de implantar. Pero tiene un por qué. Cuando hay desesperanza y frustración, mucha gente necesita creer en un salvador que rescate al país de la situación. Y, claramente, Clinton no se ganó su confianza.

Las grandes ciudades se quedaron atónitas en la noche electoral, como lo viví personalmente en la fiesta de The Washington Post. Pero quizá si algo han demostrado estos resultados es que existe otra realidad conformada por personas cuyos votos valen lo mismo y quienes sufren las consecuencias de los problemas culturales y económicos. Ellos han confiado en un personaje vanidoso, impulsivo y quien ha abierto el miedo profundo en la comunidad hispana y una brecha social de dimensiones difíciles de estimar. Confiemos que ahora Trump como presidente entierre los eslóganes emocionales y ponga su inteligencia al servicio del futuro para no dividir aún más a un país tremendamente polarizado.

Las preguntas que te pueden hacer en una entrevista de selección (y cómo prepararlas)

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¿Cómo puedes saber si la persona que tienes delante tiene iniciativa? ¿O si sabe trabajar en equipo? Si se lo preguntas directamente, muy probablemente te dirá que sí, que es “el rey de proponer cosas nuevas” y el mejor de los compañeros posibles. Esta respuesta es la normal. Cuando alguien quiere algo, intenta sacar sus mejores galas. Eso ocurre en la seducción amorosa y, por supuesto, en las entrevistas de selección. Por eso, para conocer tus habilidades un buen entrevistador va a utilizar otras técnicas.

Lo primero de todo, va a buscar coherencia en el currículo y entender por qué has tomado unas decisiones y otras. Si dejaste de trabajar durante un tiempo, necesitarás explicar el por qué: porque en mi empresa hubo un ERE, porque quise acompañar a mi pareja que la destinaron a Singapur o porque decidí estudiar inglés, que era mi asignatura pendiente. Lo que quieras. Pero ten una explicación preparada a las situaciones importantes de tu currículo y que ayuden a dar una imagen positiva de ti, especialmente de las difíciles. En el caso de haberte quedado sin trabajo, por ejemplo, puedes explicar que durante ese tiempo has aprovechado para aprender cosas nuevas. O si te marchaste a Asia, la experiencia te ha ayudado a conocer otras culturas y a ser más creativo.

Segundo, es posible que te pregunten el porqué quieres ese puesto. Y aquí resulta importante que hayas estudiado previamente la compañía. Puedes preguntar a gente que trabaja allí o leer la web de arriba abajo (no te quedes solo en la primera página, porque eso se nota). Ha de verse que has hecho los deberes previos y que conoces los objetivos, los valores, los clientes… y además, puedes vincularlo a tus gustos o a lo que a ti se te da bien. Puedes decir que sabes que en esa empresa el trato a los clientes es crucial y que a ti te gusta anticiparse a sus problemas, por ejemplo.

Tercero, si el entrevistador está entrenado, es muy posible que se apoye en la técnica de “entrevista sobre incidentes críticos”. ¿Qué quiere decir? Muy sencillo. Te van a preguntar sobre experiencias pasadas para que las cuentes con cierto detalle y conforme lo que digas, deducirá cuáles son tus habilidades. Por ejemplo, si explicas que un día le propusiste a tu jefe una revisión de los precios de los proveedores, el entrevistador pensará que tienes iniciativa y te comprometes con la empresa. Si le cuentas que envías los emails a los compañeros animándoles a dar ideas, deduciría que sabes trabajar en equipo. La base sobre la que se apoya esta técnica es fácil: las habilidades que has tenido en el pasado reciente siguen existiendo en el futuro. La entrevista de incidentes críticos fue desarrollada en 1972 por la universidad de Harvard y continúa vigente. Tanto es así que incluso Google, además de algunos test curiosos, incluye este tipo de preguntas.

Si el entrevistador está utilizando esta técnica, te dirá que le expliques cómo conseguiste un éxito pasado. O cómo superaste un error. Si está buscando iniciativa, te preguntará sobre una experiencia en la que tú decidiste de manera proactiva. O si quiere saber cómo trabajas en equipo, estará interesado en situaciones en la que tuviste que moverte con compañeros. La clave está en escuchar atentamente y en ser sincero. Si exageras y dices que fuiste tú a quien se le ocurrió la mejor idea de la compañía y no fue cierto, muy probablemente te descarten.

Por último, existen otro tipo de cuestiones más abiertas y al gusto de quien te entrevista. Una famosa es pedirte que cuentes cuál es tu principal defecto (en este caso, no es un derroche de innovación). La respuesta es preferible que juegue a tu favor como, por ejemplo, soy muy exigente conmigo mismo o muy perfeccionista. También el entrevistador puede ser creativo y te pregunte por el mueble que guarda el perfume. Y aquí, una vez más, sé tú mismo. En este tipo de preguntas no hay una respuesta correcta.

Cuando una monja gana ‘ironmans’

“El único error es no intentar” dice la hermana Buder. Esta monja católica estadounidense empezó a correr con 48 años. Tenía sobrepeso, pero se lanzó al mundo del deporte tras la sugerencia de un sacerdote para armonizar la mente, el cuerpo y el espíritu.

A la hermana Buder le pareció un argumento de fuerza y corrió sus primeros 10 minutos con un objetivo espiritual y otro práctico: cada día aumentaría un 10% más. Así, poco a poco, hasta que a sus 50 años terminó su primera carrera popular. Le fue cogiendo el tranquillo y con 52 años completó su primer triatlón. Y no contenta con ello, dio unos cuantos pasos más y a sus 55, consiguió su primer ironman, la prueba deportiva más exigente para atletas de élite (3,86 km de natación, 180 km de ciclismo y 42,2 km de carrera a pie). Eso ocurrió hace varias décadas y en 2013 la hermana Buder consiguió en Hawái el récord mundial de la persona más longeva en terminar un ironman a la friolera de 82 años de edad. En la actualidad, lleva sobre sus espaldas 340 competiciones de triatlón y 45 de ellas en la distancia ironman. Gracias a ella, se ha abierto la categoría de mayores de 80 años y, por si fuera poco, es modelo en uno de los anuncios de Nike

La hermana Buder ha tenido unas cuantas lesiones: se ha roto huesos en brazos, manos, costillas e incluso, la cadera. Pero, ahí sigue al pie del cañón. Y ¿cuáles son las claves de su éxito (más allá de la dieta y una genética extraordinaria, que ella misma reconoce)? Muy sencillo. Tiene una determinación de hierro, por lo que no es de extrañar que su apodo sea “la monja de hierro”.

La determinación es la fuerza poderosa, que nos empuja a conseguir lo que queremos. Gracias a ella, nos ponemos el mundo por montera si hiciera falta, con prejuicios incluidos. Seguramente, cuando Buder comenzó hace cuatro décadas, más de uno debió de pensar que era una locura y que era absolutamente imposible que alguien con 82 años consiguiera un ironman. Pero la determinación consigue romper los “imposibles” y lo que es apasionante, todos tenemos esta capacidad. Para despertar esta fuerza, el primer paso consiste en conectar con nuestro argumento de fuerza, con ese deseo genuino que nos “da la vida”, como se dice a veces. Si no, es realmente muy difícil conseguirlo. Podremos comenzar, pero en la tercera vuelta, tiraremos la toalla bajo mil y una excusas. Para Buder era un objetivo espiritual. Pero cada uno ha de buscar el suyo: por uno mismo, por verse más delgado, por dar ejemplo a sus hijos, por lo que sea… Pero el deseo solo es la primera parte. La segunda fase es la convicción.

La hermana Buder se propuso un plan: correr un 10 por ciento más cada día y entrenar en todo momento que le fuera posible. Ella no practicaba en un centro de alto rendimiento, sino en lugares comunes: va corriendo o en bici a misa, a las casas de acogida y hace natación en la piscina popular del YMCA. Es decir, le apasiona lo que hace, monta su propia estrategia de entrenamiento y busca los recursos para conseguir su sueño. Y eso es lo que la convierte en una mujer con tanta fortaleza.

El ejemplo de Buder nos enseña algo: si queremos conseguir un objetivo, necesitamos despertar la fuerza de la determinación y esto solo se consigue cuando nos conectamos con el deseo profundo y cuando tenemos la convicción o la estrategia para ello. Solo así, daremos el primer paso para romper imposibles y para lograr nuestro propio “ironman particular”.

Cuatro pasos para reducir la envidia

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Reconozcámoslo: todos en algún momento hemos sentido envidia. La envidia es una emoción que daña profundamente nuestras relaciones personales pero sobre todo, a nosotros mismos.

La envidia tiene un componente evolutivo universal y su efecto es tan fuerte que incluso genera dolor físico. Puede que para reconocerla tengamos que remontarnos a nuestra adolescencia, como cuando aquel compañero sacaba mejores notas; o a anécdotas cotidianas, como cuando vemos al vecino con un maravilloso coche. Pero no cabe duda que campa a sus anchas en las empresas, en las redes sociales y en las vidas personales de cualquier mortal. Y si tenemos éxito, muy probablemente lo generemos a nuestro alrededor aunque no siempre seamos conscientes. Así pues, si deseamos neutralizar su efecto, veamos qué cuatro pasos podemos dar para conseguirlo.

1. Reconoce la emoción y qué te lo produce

La envidia surge cuando alguien tiene algo que uno no posee y que querría también. Puede ser desde una relación de pareja, un mejor tipo físico o un ascenso en la empresa. Hay dos tipos de envidia: la sana y la nociva, podríamos decir. La sana es cuando solo deseamos el objeto que el otro posee como, por ejemplo, las vacaciones del compañero de trabajo a un destino paradisíaco. Cuando sentimos envidia sana no nos alegramos por el mal ajeno, sencillamente queremos también lo que el otro tiene, como ha demostrado Niels van de Ven. Sin embargo, la envidia a secas es más complicada y nos alegramos de que al otro le vayan mal las cosas, como que le caiga un diluvio y no pueda salir del hotel durante esos días. En Brasil o en Rusia las diferencian como envidia blanca y negra, y como es de suponer, aunque ambas son dañinas, es peor la negra. Así pues, el primer paso es identificar con honestidad qué tipo de envidia sientes y qué es exactamente lo que te lo despierta.

2. Observa qué comportamiento te genera

Tenemos dos tipos de reacciones posibles ante la envidia: la respuesta depresiva o la hostil. La primera nos sumerge en el lamento tipo “calimero”: el “pobrecito de mí”, “soy peor”, “no valgo”… Pero no hacemos nada más que “automachacarnos” (que ya es mucho, la verdad). La respuesta hostil es más agresiva y nos lleva desde criticar como locos el éxito del otro bajo mil excusas o a acciones más feas. El mundo de las redes sociales ha dado voz a esta emoción y no es de extrañar que críticas feroces que sufren los famosos tengan de telón de fondo la envidia (aunque quien lo hace difícilmente lo reconocerá). Por ello, como segundo paso, hazte una pregunta: ¿a qué tiendes más, a la queja o a la crítica?

3. Focalízate en ti mismo, no en otros

Comparamos y comparamos aunque no seamos conscientes. Pero, ¿sabes? Siempre hay alguien mejor que nosotros en algo. O es más listo, o más rico o más atractivo. Por ello, el mejor termómetro que podemos tener es compararnos contra nosotros mismos en el pasado. En el caso de hablar otro idioma, por ejemplo, no te compares con el que es bilingüe, sino contigo mismo un año atrás. De este modo, se estimula el aprendizaje y se entierra esta emoción oscura.

4. Céntrate en tus fortalezas (sin menospreciar el éxito del otro)

Y por último, el gran avance consiste en alegrarse por el éxito deseado ajeno. Para ello, una buena técnica es ganar en autoestima, que lo conseguimos si tenemos presente nuestras fortalezas personales y nuestros propios logros, como han demostrado Tanya Menon y Leigh Thompson. Se pidió a un grupo de profesionales pensar en el último plan de un competidor del que sentían envidia. A la mitad de ellos se les solicitó además que hicieran un listado de sus éxitos personales y a la otra mitad, no. Pues bien, cuando se valoró el tiempo que estarían dispuestos a estudiar el plan de su competidor, los que habían pensado también en sus fortalezas, dedicarían un 66 por ciento más que los que no lo habían hecho. Motivo: la envidia te evita aprender de otros porque los desprecias. Por ello, si nos sentimos también fuertes tendremos más capacidad de aprender, de disfrutar de ser nosotros mismos y de sufrir menos. Vale la pena, ¿verdad?

 “Sé tú mismo, los demás puestos ya están ocupados” Oscar Wilde