Qué puedes hacer para convertir una debilidad en una ventaja: la técnica del contrapeso

Todos tenemos alguna debilidad, o un área de mejora, como se dice de un modo “políticamente correcto”. Puede ser de cualquier tipo, desde tener mala memoria o ser disléxicos, hasta no gustarnos las matemáticas y tener que enfrentarnos a un examen. Lo que sea. Cuando esto nos ocurre, nos podemos obsesionar y agobiar, o tenemos otra opción: convertirlo en una ventaja si hacemos algo diferente. Así lo explica Malcolm Gladwell en su libro David y Goliat con distintos ejemplos históricos. A priori, nadie daba un duro por Vietnam cuando Estados Unidos le declaró la guerra. Era un país infinitamente más pobre y con unos recursos armamentísticos muy inferiores. Pero aguantó. Se convirtió en el infierno de los americanos y consiguió que estos quisieran salir de allí pasados unos años. ¿Su clave? Se defendió con una estrategia diferente. Como eran menudos de tamaño y conocían el terreno mucho mejor que cualquier mapa, crearon túneles imposibles de acceder y disimularon su posición con un sinfín de estratagemas. No podían competir con las armas del enemigo, por lo que se inventaron herramientas rudimentarias pero muy efectivas. Y todo ello les permitió sorprender al ejército de Estados Unidos una y otra vez. Igual sucedió con David cuando se enfrentó a Goliat según la Biblia. No se le ocurrió pelearse cuerpo a cuerpo, ya que era casi un niño en comparación con un gigante, sino que le lanzó una piedra con una honda a cierta distancia y le dejó KO. Pues bien, todo lo anterior lo podemos trasladar a nuestras debilidades (salvando las “kilométricas” distancias y sin peleas de por medio).

Cuando algo se nos da mal, tenemos tendencia a esforzarnos mucho y la solución no se encuentra ahí, sino en hacer algo diferente, una estrategia contrapeso, que nos ayude a conseguir nuestro objetivo, como la denomina Anxo Pérez. Veamos cómo aplicarla a nuestro día a día.

Primero, necesitas aceptar que tienes un área de mejora. Parece obvio, pero suele ser habitual negarlo y esto nos hace perder un tiempo precioso. Si se te da mal algo, no hay que echar balones fuera ni pelearse con la realidad. Tampoco ayuda quejarse de la mala suerte o de lo que sea… ¿o acaso conoces a alguien a quien todo se le dé bien al cien por cien? Cada uno tiene lo suyo, así que reconoce que eres humano, y no perfecto.

Segundo, busca el objetivo último y no lo pierdas de vista. Tomemos el ejemplo de mejorar la mala memoria. El objetivo es ser capaz de disponer de ciertas informaciones, y no tanto ganar el premio al que más recuerda lo que le rodea. Por ello, céntrate en lo esencial.

Y, tercero, define tu estrategia contrapeso. La estrategia habitual es entrenar la memoria con ejercicios y es posible que te ayude a mejorar algo, pero seguramente será difícil que te conviertas en el excelente “recordador de todo”. La otra alternativa es tu estrategia contrapeso, es decir, despertar tu creatividad para identificar qué se te da bien para conseguir tu objetivo último. En este caso, podría ser desde tomar apuntes en un cuaderno o hacerlo en el móvil con notas de voz hasta dibujar las ideas que en ese momento te parezcan relevantes. Con tu estrategia contrapeso, consigues acumular mucha información que luego, a la larga, te permite ser incluso más eficaz que aquel que hace gala de una memoria excelente.

En resumen, cualquier aparente debilidad puede ser el motor de partida para despertar la creatividad y buscar estrategias contrapeso, como sucedió con los vietnamitas o con David. La clave está en centrarse en el objetivo final y en reconocer que una aparente “debilidad” es una oportunidad que te ayuda a despertar la superación de ti mismo. Por ello, pregúntate: ¿qué se te da mal? ¿Qué estrategias contrapeso estás dispuesto a poner en marcha?

Los ocho pasos para impulsar el cambio y que la gente te siga

Si algún día tienes que impulsar un cambio, aquí tienes los ocho pasos necesarios para que la gente te siga. Puede ser en una empresa, en una familia o en una comunidad de vecinos. Si el cambio es muy deseado, posiblemente no tengas muchas resistencias. El problema se presenta cuando el resto no lo ve, no lo entiende o surge el miedo. Es ahí cuando necesitas definir una estrategia diferente. John Kotter, profesor emérito de Harvard, después de realizar diversas investigaciones propone los pasos necesarios para que el cambio sea posible, como cuando se lanza, por ejemplo, una nueva estrategia, un nuevo producto o simplemente se quiere implantar una idea innovadora. Veámoslos a continuación:

Primero, has de generar una necesidad real. La pregunta que tendrías que hacerte es: ¿qué pasaría si no se asume el cambio?; ¿realmente es necesario? Si creemos que no sucedería gran cosa si me quedo como estoy, será difícil que nos movamos. Es como cuando nos apuntamos al gimnasio sin una clara intención de cuidarnos… pagaremos la cuota alegremente, pero poco más. Si es por severa prescripción médica, la cosa cambia. Por eso, si quieres movilizar a otros, convence sobre el sentido de urgencia y de necesidad.

Segundo, busca los recursos y la autoridad para llevar a cabo el cambio. Queda muy bonito lanzar mensajes de abrir nuevas líneas de negocio, por ejemplo, pero a menudo luego no se hace ni una mínima inversión. Tampoco podemos pretender conseguir una transformación si no tenemos la autoridad para decidir. Por tanto, la pregunta que has de formularte es: ¿tengo los recursos y la autoridad para hacer frente al cambio?

Tercero, implica a las personas clave. Es posible que la transformación que buscas no puedas hacerla por ti mismo. Para eso es importante trazar un mapa de personas o departamentos que puedan ayudarte y analizar si estarían dispuestos a ello, o si se opondrían. Una vez realizado, define estrategias diferentes para cada uno.

Cuarto, comunica lo que no va a cambiar. Ante lo nuevo, dedicamos mucha energía a hablar de lo que será diferente. Pero recordemos que la sensación de falta de control suele generar miedo. Por ello, en todo momento, además de comunicar lo que va a cambiar, informa sobre lo que permanece constante, aunque sean los valores o la ilusión.

Quinto, elimina barreras que te impiden avanzar. A veces nos lanzamos al cambio sin planificar qué hacer ante los obstáculos. Como resume José Conejos, directivo experto en procesos de transformación: “Resulta más útil quitar el calzo de una rueda para que un camión avance, que animar a las personas a que empujen el camión”. El calzo es una resistencia que cuesta poco quitar pero que tiene un impacto muy fuerte. Por ello, ¿a qué calzos podrías enfrentarte?; ¿cómo podrías retirarlos?

Sexto, crea metas a corto plazo. Todos necesitamos saber si lo que hacemos es adecuado o no o, como se dice en el mundo de la empresa, tener feedback (y lo siento por el anglicismo). Si el reconocimiento solo está al final del proceso, las personas podemos caer en el desánimo y perder la motivación. Por ello, define metas intermedias, comunícalas y, sobre todo, celebra cuando se consigan.

Séptimo, mantén la energía con picos de intensidad.Cualquier transformación atraviesa momentos álgidos y desiertos. Un proceso de transformación necesita dinamismo, en especial para superar los baches. Por ello, lleva a cabo impactos de mejora continua para que la intensidad no se pierda, como iniciativas concretas dentro de todo el proceso.

Octavo, instaura la “nueva normalidad”. Una vez que el cambio haya terminado, necesitas institucionalizarlo a través de un ritual, como un reconocimiento o una comunicación. Cuando se ha conseguido, se ha de decir y, por supuesto, celebrar.

 

Los cinco niveles de conversación (y uno es el que te ayuda a tus relaciones personales)

Hay conversaciones que nos llenan y otras que nos dejan vacíos. Hay personas cuya charla es un placer y otras que aburren hasta las ovejas. Y todo ello está relacionado con los niveles de comunicación que tengamos en la pareja, con los amigos o en el trabajo. Veamos cuáles son los cinco niveles de conversación posibles para valorar en qué situación solemos estar con las personas que nos rodean.

Primer nivel. Hablar sobre las cosas, el fútbol, el tiempo… Es una conversación superficial, pero necesaria cuando conoces a alguien o estás en un ascensor. No nos ponemos a contar nuestra vida al vecino del cuarto. En este nivel se habla del tiempo, de lo que se ha comido o de qué se ha visto en el último viaje a Italia. El problema surge cuando en una relación solo y exclusivamente se habla de este tipo de cosas. Nos quedamos vacíos, en especial cuando pasamos momentos en los que necesitamos contar algo que nos afecta.

Segundo nivel. Hablar de los otros. Es una conversación también superficial, pero tiene algo más de sofisticación. En este caso repetimos lo que otros han dicho, sea en casa o en un libro, sin aportar nada de nuestra propia cosecha. Repetimos comentarios enlatados, lecturas o citas sin hacer ningún tipo de valoración. En este segundo nivel se engloba también el cotilleo que, como es de suponer, puede ser simpático, pero una vez más resulta muy escaso para edificar una relación personal duradera.

Tercer nivel. Hablar de mis ideas. En estas conversaciones empiezo a mostrarme más en lo que cuento. Pueden ser ideas políticas, sobre la sociedad o sobre cómo deberían ser las cosas. Este nivel es muy mental y se caracteriza por no involucrar al otro. Por ello, puede convertirse en una “magnífica” charla de monólogos, ya que no necesariamente se escucha o se muestra curiosidad por la otra persona.

Cuarto nivel. Hablar de mis sentimientos. Es un paso muy superior, más constructivo. Hablo de lo que me ocurre y de lo que siento. Requiere un nivel de intimidad mayor que los anteriores, ya que desde aquí incluso me puedo mostrar vulnerable. Si digo que esto me duele o me hace muy feliz, le estoy dando a otra persona una información más sensible que si simplemente comparto mis ideas o hablo de los otros. Ahora bien, continúa siendo insuficiente, porque es unidireccional. Puedo hablar de lo que me ocurre, pero sin esperar que el otro haga lo propio.

Quinto nivel. Compartir sentimientos. Es el nivel más avanzado. Aquí se construyen las relaciones duraderas. No solo se habla de lo que uno siente, sino que se escucha y se intenta entender al otro. Resulta un encuentro de verdad, no un recital de monólogos. Cuando se alcanza este nivel, uno se siente reconfortado en la conversación, en especial, a la hora de hablar de los problemas o de resolver los conflictos.

En definitiva, una relación personal duradera implica poder conversar en los cinco niveles de comunicación. Habrá situaciones en las que necesitemos ser superficiales, hablar de los otros, de nuestras ideas o de nuestras emociones. Pero llegará un momento en el que necesitaremos, además, tener más intimidad y sentirnos escuchados. Y esto último solo lo conseguiremos desde el nivel más avanzado en la comunicación. Si este no se practica, será difícil desarrollar una relación personal plena y duradera en el tiempo. Por cierto, ¿cuáles son los niveles que más vives en tu pareja, con tus amigos o en tu trabajo?

Cómo puedes encontrar oportunidades cuando estás en una vía muerta laboral

La directora de una guardería que conocí dejó su carrera para cuidar a su hija recién nacida. Ella había estudiado Trabajo Social, pero durante aquel tiempo se formó también en economía. Pasados dos años cuando quiso regresar al mundo laboral, se reinventó como community manager de redes sociales de economistas. Y fue gracias a aquel periodo en el que abandonó su “carrera tradicional”. En la actualidad, es autónoma, gestiona su tiempo, está contenta y tiene proyectos para seguir creciendo. Pues bien, el caso de esta mujer es un ejemplo de cómo se pueden aprovechar las vías muertas para reinventarse. Todos en algún momento corremos el riesgo de caer en una vía muerta laboral, es decir, en una decisión que frena el desarrollo de nuestra carrera (también las hay personales y de pareja, pero este es otro cantar). Las vías muertas pueden ser de muchos tipos: empresas que no resultan nada sexys para buscar otro empleo luego, departamentos que no son nada estratégicos, temporadas que tomamos para cuidar a nuestros hijos o parientes, o meses sabáticos. Por supuesto, hay veces en que no nos queda más remedio que tomar dichas decisiones, que la vida no es solo trabajo y existen muchas otras dimensiones apetecibles. Pero aclarado todo lo anterior, veamos qué podemos hacer para convertirlas en oportunidades futuras.

Primero, necesitas reconocer una vía muerta. Puede ser muy deseable un determinado proyecto, dejar el trabajo o tomarse un tiempo de descanso, pero cuidado, es posible que acarree un cierto precio futuro. Los departamentos de selección suelen ser muy tradicionales y no siempre ven con buenos ojos los perfiles que se atreven a hacer cosas diferentes. Y esto no solo ocurre en el mercado laboral: las vías muertas también existen dentro de las empresas. Puedes cambiar de departamento porque te apetece, pero si el nuevo no tiene tanto peso estratégico puede resultar un freno en un posible ascenso. Por ello, si estás en una vía muerta, el primer paso es reconocerla para encontrar la oportunidad y saber que algo nuevo has de comenzar a hacer.

Segundo, necesitas asumir que una vía muerta es un periodo de hibernación, no de retirada. Al igual que los osos que hibernan en invierno siguen manteniendo funciones básicas para la supervivencia, nosotros podemos seguir haciendo ciertas tareas para mantenernos activos en el mercado laboral aunque no estemos trabajando. Realizar cursos gratuitos por Internet en universidades de prestigio que nos actualicen, alimentar las redes sociales, asistir de vez en cuando a conferencias o estudiar cosas que nos gusten, como le pasó a la profesional del caso anterior… El objetivo es demostrar que hemos estado activos y eso se consigue con algo que lo acredite. En caso de que la vía muerta sea dentro de una gran empresa, lo ideal es seguir manteniendo contactos con las personas influyentes o participando en proyectos transversales que ofrezcan visibilidad. Es decir, has de mantener actividades que sean un trampolín para tu futuro más allá del trabajo que hagas en el día a día.

Tercero, necesitas asumir que después de determinadas experiencias, es difícil regresar al punto del que se partía. Igual ocurre cuando uno se toma una baja prolongada en el tiempo: las cosas suelen haber cambiado, bien porque alguien ha ocupado nuestra posición, bien porque nosotros mismos hemos evolucionado. Por ello, después de periodos de ausencia en la “carrera laboral tradicional” vale la pena pararse a reflexionar sobre qué es lo que deseamos, en qué podemos aportar más valor añadido y abrir nuestro abanico de posibilidades. En vez de anhelar un puesto similar al de antes de la vía muerta, podemos reinventarnos e imaginarnos trabajando como autónomos, montando un negocio o tomando parte en un proyecto que nos satisfaga. En otras palabras, puedes aprovechar la vía muerta para repensarte a ti mismo y hacer un viraje en tu carrera profesional.

En definitiva, todos nos enfrentamos a decisiones más o menos complicadas en nuestro trabajo y podemos caer de manera consciente o sin darnos cuenta en una vía muerta. La idea no es evitarlas, porque a veces no es posible, porque no queremos o porque nos apetece vivirlas; sino ser conscientes de lo que implican y poner los medios para convertirlas en oportunidades de aprendizaje y de reinvención personal.

Si quieres resolver un problema con alguien, sigue estos cuatro pasos

En ocasiones los conflictos se enquistan porque no hemos sabido ver lo que la otra persona necesita. Cuando esto ocurre, el otro se enfada o llega a tener comportamientos agresivos aunque no sepa el por qué. Sencillamente, deja de hablarnos, nos grita o actúa con cualquier otra respuesta que tenga en su catálogo habitual. En esos momentos, si decimos “no te enfades” conseguimos lo contrario, que el otro aún se cabree más. Por tanto, reconducir un conflicto requiere un modo diferente de comunicación. Así lo comprobó Marshall B. Rosenberg después de trabajar en situaciones realmente complicadas durante los años 60 en el sur de Estados Unidos. Allí reinaba la segregación racial y los actos de violencia estaban a la orden del día. Este psicólogo desarrolló una metodología denominada Comunicación No Violenta (CNV), que le permitió acercar posiciones y reducir la agresividad de ambos bandos. Y dicha metodología podemos aplicarla en nuestro día a día cuando nos enfrentamos a una discusión o a un conflicto.

La CNV parte del supuesto de que el enfado, la agresividad o la violencia, en último extremo, son expresiones de la desesperación o de la impotencia de alguien ante una necesidad no atendida. Por ello, una comunicación efectiva ha de ver más allá de las palabras, de los hechos o de las emociones (aunque algunas nos saquen de quicio). Ha de reparar en las necesidades de fondo que existen y que no están satisfechas, para conseguir una conexión sincera con el otro y con uno mismo. Y eso es lo que propone la CNV, a través de cuatro fases.

La primera fase consiste en observar la situación sin juicio, tanto lo que ocurre fuera como lo que se nos mueve dentro. Una conversación reparadora comenzaría con una exposición sin valoración. No consiste en frases que le hagan al otro sacar el escudo defensivo como, por ejemplo: “trabajas demasiado”, “eres un desastre” o “te enfadas con cualquier tontería”. La idea es comenzar con algo que no se puede cuestionar, como: “cuando te hablo de algo importante para mí y coges el móvil para consultar tu correo…”. Si ha pasado, no se puede negar.

En el segundo paso se han de identificar los sentimientos que surgen tanto al interlocutor como a uno mismo y que pueden ser emociones o sensaciones físicas. Tampoco sirve acusar al otro pensando que él o ella es responsable de todo cuanto me ocurre, con frases como “por tu culpa me siento fatal” o “me enfadas muchísimo”. Si lo hacemos, recordemos, el otro volverá a sacar su escudo protector y la conversación habrá terminado. El objetivo es expresar lo que nos pasa sin juicios. Si seguimos con el ejemplo anterior, sería “cuando te hablo de algo importante para mí y coges el móvil para consultar tu correo, me duele…” (o “me entristezco…”).

La tercera fase es la más difícil de todas porque significa identificar las necesidades de fondo. Todos tenemos necesidades de sentirnos queridos, de pertenencia a un grupo, de ser válidos o reconocidos y de sentirnos autónomos. Cuando dichas necesidades no se ven atendidas, se expresan en emociones poco amigables, como el miedo, la ira o la tristeza. Por ello, si somos capaces de profundizar más allá del sentimiento, podremos tender un puente para una comunicación más efectiva. Si retomamos el ejemplo, la conversación podría ser: “Cuando te hablo de algo importante para mí y coges el móvil para consultar tu correo, me duele porque necesitaría que ayudaras a encontrar una solución a mi problema”.

Y la cuarta fase consiste en exponer la petición concreta que satisface la necesidad. En este punto hay que hablarlo con claridad y no esperar a que el otro saque una bola de cristal para deducirlo. El ejemplo anterior se terminaría añadiendo: “Por tanto, en la medida en que pudieras, me gustaría que escucharas mirándome y compartieras tu opinión”. Lógicamente, lo que el otro haga o diga ya no depende de ti. Pero esta comunicación resulta más eficaz que la opción de decirle directamente: “deja el maldito móvil” o “eres tal y cual porque no me escuchas”.

En definitiva, la CNV ofrece un método para tener conversaciones más auténticas, sin tanta carga emocional y que permita resolver los conflictos. Si somos capaces de hacerlo, seguramente nos ahorraremos muchos problemas.

 

Cómo mantener la templanza en tiempos agitados

Necesitamos templanza cuando tenemos problemas o cuando vivimos tiempos agitados. Es lo que nos permite enfriar las emociones, pensar con claridad y tomar decisiones más inteligentes a pesar de las circunstancias. Sin embargo, la templanza cuesta mucho. Máxime cuando las cosas nos duelen o cuando somos parte de un grupo en el que los sentimientos están a flor de piel. A diferencia del miedo o de la ira, la templanza no nos surge de manera natural ante las amenazas. Requiere tiempo y muscular partes de nuestro cerebro que no son tan rápidas, como explica Daniel Goleman en su libro Inteligencia Social.

Cuando recibimos una información del medio, se activan dos vías en nuestro cerebro: la vía inferior, donde se encuentran los centros emocionales, el cuerpo y los sentidos; o la vía superior, donde se localiza nuestro razonamiento. Entre las dos está la corteza orbitofrontal, que es la que calibra ambas zonas en la toma de decisiones. Pues bien, cuando vemos imágenes que nos asustan, nos horrorizan o nos fascinan, la primera vía que entra en funcionamiento es la inferior. Y es muy, muy rápida, debido a las neuronas que la pueblan, las fusiformes, que tienen forma de huso, son hasta cuatro veces mayores en dimensión que las neuronas medias y son responsables del contagio emocional entre las personas. Su tamaño y forma hacen, además, que se comuniquen más rápido que ninguna, hasta en 500 milisegundos.

Junto con la vía inferior está la vía superior, la del cerebro pensante y lo que nos diferencia del resto de los mamíferos. El problema es que es más lenta y le cuesta despertar cuando se viven fuertes sentimientos a nivel individual o colectivo. Las emociones compartidas en grupos a los que pertenecemos tienen mayor resonancia, son más intensas y dejan nuestro cerebro pensante al ralentí. Y el motivo es la supervivencia. Si veíamos a alguien con cara de miedo correr, teníamos más probabilidades de salir con vida si también nosotros nos asustábamos y salíamos corriendo. Lógicamente, este mecanismo de contagio no siempre resulta práctico, como ocurre en la adolescencia, por ejemplo, en la que se imitan cosas poco aconsejables, o en situaciones de pánico o de ira colectiva, cuando nos podemos dejar arrastrar sin que tenga necesariamente mucho sentido.

Ahora bien, aunque nuestros instintos y emociones sean tan rápidos y tan poderosos, también podemos poner un poquito de sentido común. Cuando no nos dejamos llevar por lo primero que se nos pasa por la cabeza, despertamos la vía superior, activamos las zonas prefrontales de nuestro cerebro y comenzamos a entrenar la templanza. Se puede fortalecer si utilizamos mecanismos que nos ayuden a parar, a reflexionar y a tomar distancia. Por una parte, necesitamos reducir el impacto de la vía inferior observando las emociones sin caer en ellas, transformándolas a través del deporte o del ejercicio físico, o protegiéndonos cuando el grupo al que pertenecemos está en una espiral emocional intensa. Por otra parte, necesitamos activar la vía superior accediendo a otros puntos de vista, evitando comentarios incendiarios que nos alimentan emociones poco saludables, estableciendo planes de acción realistas y relativizando lo que nos ocurre.

En definitiva, la templanza es la conquista de nuestros instintos y de nuestras emociones básicas. El miedo tiene tendencia a agrandar y a deformar la realidad, máxime si se vive de una manera colectiva. La templanza, sin embargo, neutraliza su impacto, pero para ello necesitamos conocernos a nosotros mismos, a nuestras trampas y a nuestros recursos. Si despertamos la vía superior, seremos capaces de contemplar nuestros problemas con distancia suficiente para identificar más opciones y vivirlas con mayor serenidad. O, parafraseando a Cicerón, si desarrollamos templanza, tendremos uno de los mejores capitales que podemos poseer. Aprovechemos los problemas y los tiempos agitados para entrenarla.

Cuando estás cerca de un pasivo agresivo y no lo sabes (aunque lo sufras)

Tienes una fiesta y a tu pareja no le apetece nada ir. Te dice que va, pero pierde el tiempo de tal manera que, cuando está listo, la fiesta casi ha terminado. O puede que trabajes con un compañero al que constantemente le pides informes que nunca envía y que, cuando se lo recuerdas, se hace “el sueco”. Si has vivido algunos de los ejemplos anteriores, ya conoces los comportamientos pasivos agresivos o la agresividad silenciosa. Todos hemos sufrido alguno y puede incluso que los hayamos protagonizado. Si estas actitudes son la única manera que tiene una persona de relacionarse, es cuando se dice que sufre un trastorno. Pero no hace falta llegar a ese extremo para sufrirlo en el día a día. De hecho, la agresividad silenciosa es mucho más común de lo que nos imaginamos. La encontramos en las relaciones laborales, entre amigos y, por supuesto, en la pareja. Es el resultado de diversos factores: conflictos de autoestima, sensaciones de abandono en la infancia, habitualmente de la madre, de conductas aprendidas… Y la experimentan tanto hombres como mujeres. Los comportamientos agresivos silenciosos son difíciles de reconocer a simple vista, resultan en ocasiones resbaladizos, pero son muy dolorosos para quien lo sufre y para ellos mismos. Veamos cómo actúan para entenderlos.

El silencio es su principal arma

Un pasivo agresivo se enfada como cualquier otro mortal, pero no lo verbalizará y lo expresará de otro modo: ignorando a la otra persona durante tiempos dilatados. Detrás de esa actitud hay dolor, pero una mezcla de orgullo de fondo y de miedo les impide expresar sus necesidades reales. De este modo, si un tercero le expone el conflicto, rehuirá hablarlo. Lo negará o hará como que no existe.

Contigo pero sin ti

Un pasivo agresivo es muy dependiente, aunque no lo reconozca. Le gusta que le cuiden pero al mismo tiempo, desea la libertad, su autonomía y que no le den órdenes. Eso hace que sea un carácter ambivalente e incoherente muchas veces con lo que dice o con las expectativas que tiene la otra persona hacia él o hacia ella.

Agresividad escondida

Su dificultad para expresar lo que quiere, su dependencia y el enfado cuando no se siente querido es un cóctel molotov en las relaciones personales, principalmente. Le lleva a actuar con estrategias de no confrontación: no habla, no presta atención al otro apagando el móvil, olvida lo que se le ha dicho antes… Si la otra persona se enfrenta a su comportamiento, él o ella buscará “salir de rositas” en la discusión, negando la mayor.

Victimismo en estado puro

El pasivo agresivo tiene dificultades para reconocerse a sí mismo lo que le ocurre o de reconocérselo a los demás. Su falta de autocrítica y de flexibilidad le lleva a entender que está en lo correcto y que el resto del mundo es culpable de lo que le sucede. Por ello, aunque se haya pasado varios días sin hablar con la pareja o con un amigo que le insiste con llamadas de preocupación, tiene tendencia a ver solo su propio dolor.

¿Y cómo actuar con un pasivo agresivo? Con tres estrategias. La primera, reconoce al otro cuando ha caído en ese estado y deja que se le pase. Si necesitas discutir o hacerle ver que se ha equivocado, estás perdido. El pasivo agresivo se encerrará más en sí mismo. Por ello, dale tiempo. Su miedo al abandono le hará recular en algún momento. Segundo, toma distancia. No lo vivas como un ataque personal, sino como una respuesta a su dolor mezclado con dificultades para expresarlo. Por ello, aunque te duela, mírale con compasión. Y tercera estrategia, cuando haya pasado la intensidad de su comportamiento, razónaselo de manera calmada, sin acusaciones personales, expresando qué te ocurre a ti cuando él o ella actúan de ese modo. El objetivo es encontrar soluciones conjuntas. Lógicamente, si la actitud es sumamente recurrente, la mejor opción es buscar ayuda profesional.

En definitiva, la agresividad silenciosa es muy frecuente y muy dolorosa. No hace falta tener un trastorno para manifestarla. En la medida en que sepamos reconocerla en la otra persona o, incluso en uno mismo, sabremos actuar con mayor serenidad y eficacia.