Mi nuevo libro: La nueva gestión del talento, construyendo compromiso

“No hay mejor idea que aquella a la que le ha llegado su momento”

dijo Victor Hugo. Y creo que ha llegado el momento del talento. Un tiempo en el que la verdadera ventaja competitiva proviene de la capacidad de las empresas para atraer y generar compromiso en sus profesionales. El compromiso es posiblemente uno de los aspectos más difíciles de gestionar en las organizaciones, de hecho, no es flor de un día sino que ha de construirse con hechos y generando un entorno adecuado.

Este libro es la revisión y actualización del que publiqué en 2001 sobre la gestión del talento. Siempre es un reto abrir un libro escrito hace un tiempo y máxime cuando han sucedido tantas cosas en apenas siete años. Entregué el manuscrito de Gestión del Talento a finales de 2000, en plena burbuja de las puntocom y cuando los recién licenciados de Harvard preferían irse a pequeñas empresas del mundo de Internet. Enron era una de las modelos más importantes en las pasarelas de moda de los estudiosos y de los que invertían en Bolsa. Todavía no se habían estrellado los aviones contra las Torres Gemelas y se vivía una contagiosa euforia en los mercados, a pesar que el día de San Valentín de aquel año comenzó la leve caída del Nasdac, la bolsa de las tecnológicas, que meses después terminó tocando suelo.

A finales del 2001 comenzó la crisis económica y pareció que todo cuanto se había dicho del talento quedaba relegado a un segundo plano. Comenzaron los procesos de despidos y los titulares alarmistas en los periódicos. Y es curioso, porque durante todo aquel tiempo siempre pensé que era entonces cuando más importante resultaba que los profesionales dieran lo mejor de sí mismos.

Aunque la economía sea cíclica, como dijo Schumpeter en 1911 (y ahora estamos en un momento bajista), lo que no cambia es la presión competitiva, ni el impacto de la tecnología ni los cambios sociales en los que estamos inmersos. Y son precisamente todas las transformaciones anteriores las que convierten al talento es un activo estratégico de las empresas. Volvemos a vivir crisis económicas y regresarán los despidos, pero todas aquellas compañías que hayan interiorizado la importancia de contar con los mejores equipos y de construir el compromiso con sus profesionales estarán en posiciones mucho más privilegiadas.

Se han cambiado muchas cosas en este libro. Podríamos decir que es casi un libro nuevo, más que una edición revisada, con análisis que se mantienen con el paso de los años. He incluido, además, dos conceptos muy novedosos: La relación con el miedo y la construcción del compromiso.
Después de trabajar en diversas organizaciones y profesionales ayudándoles a gestionar el talento, descubrí que antes de adentrarnos en este tipo de políticas, debemos aislar los efectos devastadores del miedo. Todo ello lo escribí en el libro NoMiedo publicado en 2005 y algunas de esas ideas las he adaptado para el que tiene en sus manos. Por otro lado y debido a los cambios sociales que estamos viviendo, el compromiso se ha convertido en lo más preciado y delicado del talento. Lo analicé en la anterior edición, pero en ésta se ha convertido en el hilo argumental de los últimos capítulos debido a la importancia que ha ganado.

En el fondo, todo cuanto aquí recojo intenta plantear un nuevo paradigma empresarial, el centrado en las personas y en los resultados. En la medida en la que se crea en él y se actúe en consecuencia -no sólo de palabra-, se podrán aumentar los beneficios e incrementar la satisfacción personal. La felicidad parece que está muy cerca del desarrollo de nuestras potencialidades y si una organización nos ofrece la oportunidad para conseguirlo, nuestra autorrealización será aún mayor. Así pues, podemos decir que la gestión del talento ayuda a alcanzar resultados y, de paso, felicidad personal.

Por último ha sido una suerte contar con dos prologuistas excepcionales: Ana Patricia Botín, Presidente de Banesto y José Medina, Presidente de Ray & Berndtson Iberia. Desde aquí, les doy las gracias.

Espero que disfrutes de este libro.

índice del libro.

¿Gestión del talento en épocas de crisis?

¿La gestión del talento hace falta ahora cuando parece que hay crisis en el mercado y la gente no cambia tan alegremente de trabajo? Desde mi punto de vista, ahora es más importante que nunca porque en estos momentos se requiere estar más cerca de los clientes y remar juntos en el misma dirección. Parece que nos preocupamos de las personas cuando hay rotación y nos afecta a la cuenta de resultados. Pero es ahora, precisamente, cuando las personas son más fundamentales para salir adelante tanto en las grandes empresas como en las pequeñas.
De estos temas estuvimos hablando el pasado viernes en la sesión que impartí en la Extremadura Business School, una nueva escuela de negocios que dirige Carlos Ongallo y está teniendo una extraordinaria acogida en la región. El seminario fue muy interesante porque estuvimos hablando del concepto del compromiso, el talento y el miedo (hicimos varias dinámicas) y me gustó la reflexión de una persona sobre que el compromiso no es necesariamente bidireccional como es el caso del amor a los hijos. Puede que en este caso no lo sea (aunque supongo que puede matizarse), pero en el mundo de la empresa es fundamental. Sólo nos comprometemos si previamente se han comprometido con nosotros. Y la dirección de las compañías es, además, la que ha de comenzar a hacerlo, sencillamente porque es la que tiene poder. Si se quiere compromiso y talento, el primer gesto debe comenzar por parte de quien tiene la autoridad

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¡¡Socorro, un talento innovador!!

España está todavía en el furgón de cola en innovación. En 2006 se solicitaron cerca de 5.000 patentes frente a las 33.000 de Francia y 200.000 de Estados Unidos, según El País. Indudablemente, el número de patentes es sólo uno de los medidores de la innovación, pero de lo que no hay duda es del camino que todavía queda por recorrer. La innovación no se alcanza por arte de magia. Las grandes empresas lo saben. Nokia dedica una tercera parte de sus empleados a la innovación e invierte casi el 10 por ciento de sus ventas a I+D. Google les pide a sus trabajadores que todos ellos dediquen un 10 por ciento de su tiempo a innovar en su puesto de trabajo. Sin embargo, en los países latinos, a pesar de su reconocida creatividad, no se innova. Los motivos son muchos y complejos: Miedo a arriesgar, falta de cultura social, educación demasiado tradicional… pero también hay que buscarlos en la gestión interna de las empresas. El talento innovador no siempre gusta, es incómodo, porque cuestiona lo establecido. Y los métodos tradicionales basados en el miedo se dan de bruces con lo más preciado de un profesional: Dar lo mejor de sí mismo.
La innovación es muy compleja, lo sabemos. Pero posiblemente el primer paso para desarrollarla sea creando un caldo de cultivo adecuado. De esa manera, gana la empresa y la persona, sin sentir que su talento se ahoga en las inseguridades de los jefes o los compañeros.

La empresa es una dictadura

“La empresa es una dictadura” ha sentenciado Koldo Saratxaga, máximo responsable de la empresa Irizar, perteneciente a MCC, en una reciente entrevista. Saratxaga tiene en su curriculum haber tomado las riendas de una empresa fabricante de autobuses que estaba en crisis y posicionarla como referente mundial y como caso de estudio en la Universidad de Harvard. Para él, la clave está en el modelo de relaciones laborales. “La empresa del futuro, que es la de la innovación, la creatividad y el conocimiento, exige que los trabajadores sean partícipes reales del proyecto y se sientan motivados”. Casi nada.

Quienes hemos escuchado a Koldo sabemos que cuando habla lo hace desde la pasión y el más puro convencimiento. No son palabras bonitas, sino también hechos reales como el establecimiento de un máximo de cuatro niveles salariales, el reparto equitativo del 30% de los beneficios y un comportamiento ético que obliga a todos a la transparencia.

Dice Koldo “la empresa es uno de los raros reductos de dictadura que quedan en las sociedades democráticas y está pidiendo a gritos transformarse en espacio de libertad y de bienestar”. Y qué razón tiene. Las primeras empresas que se constituyeron tomaron como referencia los modelos organizativos militares y eclesiásticos de entonces. Eran modelos que servían, porque lo que importaba era que la gente obedeciera sin más. En la actualidad, perder un gramo de talento en la empresa es un lujo que ninguna compañía puede permitirse. Ya no tiene sentido que se emplee el ordeno y mando si lo que se quiere es iniciativa e innovación. Ni tampoco tiene sentido estructuras organizativas piramidales si lo que se busca es crear valor al cliente y ser competitivos en el mercado. Pero uno de los principales frenos para el cambio está en los jefes. Como dice Koldo, éstos “están agobiados de trabajo porque no quieren ceder el poder de decisión. Tienen miedo y por eso se dedican a controlar, en lugar de estimular, facilitar y responsabilizar”… Una vez más, el miedo.

Tener o ser

“¿Tener o ser?” es la dualidad a la que nos enfrentamos a la hora de definir nuestra misión y el título de un libro maravilloso escrito por Erich Fromm, uno de los mejores filósofos contemporáneos. El tener se ha convertido en nuestra identidad. Y resulta paradójico buscar la singularidad a través de un BMW fabricado en serie, aunque cueste 60.000 euros. En el tándem identidad y consumo hay un triunfador (las empresas y los profesionales) y hay un perdedor (las personas, que nos llenamos de miedos a perder lo que tenemos). Cuando jugamos ese partido, un cambio de funciones, la llegada de un competidor o una jubilación anticipada se perciben como amenazas. Y quizá no seamos tan conscientes de que cuando uno trabaja en función de lo que es, los cambios pueden producirle una cierta incomodidad, pero difícilmente miedo. Pilar Gómez Acebo lo resume del siguiente modo: “Quien trabaja sobre el ser, es un triunfador nato”. Pero el reto no es sencillo.
En una encuesta realizada hace años en Francia, el 89 por ciento de los participantes reconocieron que el hombre necesitaba algo por lo que vivir. Viktor Frankl afirma que la neurosis de nuestra sociedad es el vacío existencial. Y para evitarlo, lo rellenamos con cosas superficiales: bienes materiales, posición profesional… En definitiva, todo lo que después tememos perder. No es de extrañar que los clientes de cirugía plástica hayan crecido de forma exponencial en los últimos años (la pérdida de la belleza física se ha convertido en una de las obsesiones de nuestro tiempo). La autorrealización la asociamos al éxito personal del tener, que no al del ser. Y la temida pregunta: ¿Las empresas se interesan por personas motivadas en el ser o en el tener? Cuando algunos directivos afirman que quieren que sus comerciales posean las mejores casas y tengan los mejores automóviles, ¿qué están buscando? Desde el tener somos más vulnerables al miedo y, sin duda, a la manipulación de nuestro vacío. Si la empresa desea talento, su desafío es conseguir que sus profesionales trabajen por un fin último más trascendente que el puro tener. Por supuesto, los automóviles son fantásticos, pero trabajemos también por algo de mayor trascendencia y que nos dé sentido de contribución.

¿Nativo o Inmigrante digital?

En el mundo tecnológico en el que vivimos existen dos paradojas importantes. A pesar de la importancia de la tecnología, lo difícil no es disponer de ella, sino contar con el talento adecuado que le sepa sacar partido. Según los expertos, es más fácil que nunca destripar el software del ciberespacio, algunos lo llegan a ofrecer abiertamente, como wikepia o el mismo ebay; y otros pueden conseguirse de forma ilegal, como le sucedió a Microsoft. El mismo día que se presentó su Windows Vista se vendía en las calles de China pirateado al precio de un euro en inglés y a 50 céntimos en chino.

Y la segunda paradoja se refiere a los líderes.

“La generación actual de líderes, empresariales o políticos, ve el mundo de una forma totalmente diferente a los Nativos Digitales. Son líderes educados en la mentalidad del “eso no se toca” y que no han vivido la experiencia de la instantaneidad de Internet o la comunicación ubicua de los móviles”

José Cabrera, Presidente Honorífico de Sun Microsystems

Los Digitales Nativos, como los denomina José Cabrera, han nacido casi con un ordenador “bajo el brazo” y tienen claro que en la medida en que compartan su creatividad con millones de personas podrán dar lugar a un conocimiento imposible de alcanzar en civilizaciones anteriores. La tecnología está rompiendo el modo de comunicarnos y de entender la sociedad y las empresas, sin embargo, los actuales líderes son “inmigrantes digitales”, en términos de Cabrera, ya que están aprendiendo el lenguaje que los nativos ya tienen incorporado. Y son ellos los que toman las decisiones. En la medida que sepan entender, atraer y comprometer a los Nativos Digitales, las compañías podrán tener éxito en la Era de la Colaboración.

¡Velocidad!

“El requisito del éxito es la prontitud en las decisiones”

Francis Bacon (1561-1626)

Aunque ya lo dijera Francis Bacon, la velocidad en la toma de decisiones está ganando cada vez más protagonismo. La velocidad sustituye a la propiedad intelectual en el ciberespacio y en diferentes sectores.

Ante la presión competitiva, la velocidad se convierte en un requisito básico de la innovación. ¿De qué sirve innovar en un producto o servicio si la competencia lo ha hecho antes? La velocidad se ha convertido en más de un quebradero de cabeza para ciertas organizaciones y en Internet es tal, que el largo plazo está fechado en tres meses, y tiene visos de ir reduciéndose. Los conocimientos se quedan rápidamente obsoletos, al igual que los productos y servicios.

Pero la velocidad no es exclusiva de Internet. El plazo de lanzamiento de un automóvil, por ejemplo, desde que se diseña hasta que se comercializa en 1990 era de 6 años; en la actualidad es inferior a 24 meses. Sony lanza 5.000 nuevos productos al año, y Disney uno, cada cinco minutos. En cerca de dos años, Boeing consiguió reducir su periodo de fabricación de un 747 o un 767 a ocho meses, aproximadamente un 50%.

Pues bien, si la innovación requiere velocidad, este va a ser uno de los rasgos de las organizaciones y de los profesionales con talento: Actuar con celeridad. Si no, el futuro no parece nada halagüeño, según Francisco Martín Frías, Presidente y cofundador de MRW, empresa líder de transporte urgente:

“No es el pez grande el que se come al chico; sino el más rápido al más lento”