¿Nativo o Inmigrante digital?

En el mundo tecnológico en el que vivimos existen dos paradojas importantes. A pesar de la importancia de la tecnología, lo difícil no es disponer de ella, sino contar con el talento adecuado que le sepa sacar partido. Según los expertos, es más fácil que nunca destripar el software del ciberespacio, algunos lo llegan a ofrecer abiertamente, como wikepia o el mismo ebay; y otros pueden conseguirse de forma ilegal, como le sucedió a Microsoft. El mismo día que se presentó su Windows Vista se vendía en las calles de China pirateado al precio de un euro en inglés y a 50 céntimos en chino.

Y la segunda paradoja se refiere a los líderes.

“La generación actual de líderes, empresariales o políticos, ve el mundo de una forma totalmente diferente a los Nativos Digitales. Son líderes educados en la mentalidad del “eso no se toca” y que no han vivido la experiencia de la instantaneidad de Internet o la comunicación ubicua de los móviles”

José Cabrera, Presidente Honorífico de Sun Microsystems

Los Digitales Nativos, como los denomina José Cabrera, han nacido casi con un ordenador “bajo el brazo” y tienen claro que en la medida en que compartan su creatividad con millones de personas podrán dar lugar a un conocimiento imposible de alcanzar en civilizaciones anteriores. La tecnología está rompiendo el modo de comunicarnos y de entender la sociedad y las empresas, sin embargo, los actuales líderes son “inmigrantes digitales”, en términos de Cabrera, ya que están aprendiendo el lenguaje que los nativos ya tienen incorporado. Y son ellos los que toman las decisiones. En la medida que sepan entender, atraer y comprometer a los Nativos Digitales, las compañías podrán tener éxito en la Era de la Colaboración.

¡Velocidad!

“El requisito del éxito es la prontitud en las decisiones”

Francis Bacon (1561-1626)

Aunque ya lo dijera Francis Bacon, la velocidad en la toma de decisiones está ganando cada vez más protagonismo. La velocidad sustituye a la propiedad intelectual en el ciberespacio y en diferentes sectores.

Ante la presión competitiva, la velocidad se convierte en un requisito básico de la innovación. ¿De qué sirve innovar en un producto o servicio si la competencia lo ha hecho antes? La velocidad se ha convertido en más de un quebradero de cabeza para ciertas organizaciones y en Internet es tal, que el largo plazo está fechado en tres meses, y tiene visos de ir reduciéndose. Los conocimientos se quedan rápidamente obsoletos, al igual que los productos y servicios.

Pero la velocidad no es exclusiva de Internet. El plazo de lanzamiento de un automóvil, por ejemplo, desde que se diseña hasta que se comercializa en 1990 era de 6 años; en la actualidad es inferior a 24 meses. Sony lanza 5.000 nuevos productos al año, y Disney uno, cada cinco minutos. En cerca de dos años, Boeing consiguió reducir su periodo de fabricación de un 747 o un 767 a ocho meses, aproximadamente un 50%.

Pues bien, si la innovación requiere velocidad, este va a ser uno de los rasgos de las organizaciones y de los profesionales con talento: Actuar con celeridad. Si no, el futuro no parece nada halagüeño, según Francisco Martín Frías, Presidente y cofundador de MRW, empresa líder de transporte urgente:

“No es el pez grande el que se come al chico; sino el más rápido al más lento”

Nuestro cerebro, un tres en uno

¿Qué tenemos en común con una serpiente o con un burro (sin pensar en nadie en concreto)? La respuesta nos la dio Paul MacLean en su teoría “cerebro triuno”. El Director del Laboratorio de Evolución Cerebral y Conducta del Instituto Nacional de Salud Pública de California desarrolló un modelo de la estructura cerebral del ser humano conocido como el “cerebro triuno”, “triada cerebral” o “tres en uno”. Según esta teoría, el cerebro está formado por tres sistemas neurales interconectados, los cuales son el resultado de procesos evolutivos diferentes. Éstos son el cerebro reptil, el límbico y el neocortex.
Parece que todos tenemos algo que ver con los reptiles, nos guste o no. Nuestra afinidad se localiza en la zona más antigua del cerebro, situada en la parte superior de la médula espinal o en la base del cuello. Su objetivo es actuar. No piensa o analiza, sino que nos conduce a la acción cuando el cuerpo así lo demanda. En este sistema se apoyan los comportamientos instintivos, tales como ciertos patrones de agresividad, los instintivos sexuales o de la defensa de nuestro territorio. Desde este punto de vista, quizás los que proponen asaltar otros países estén más cerca de las culebras que de los filósofos.
El siguiente cerebro es el límpico o Paleomamífero. En términos evolutivos, es más joven que el reptil. Se sitúa detrás de la cara y envuelve al anterior. Según MacLean, compartimos este cerebro con los mamíferos, de ahí su nombre. Lo más interesante a efectos del miedo es que desde este sistema controlamos nuestra vida emotiva. La alegría, el enfado, el amor o el miedo, entre otros, se procesan en la parte de nuestro cerebro que se asemeja al de los perros, los elefantes o los burros. Se considera el cerebro afectivo… Parece entonces que el amor no es exclusivo de los humanos, aunque sólo nosotros escribamos poesías sobre el tema. Cualquier desequilibrio ahí nos conduce a depresiones, pérdida de memoria y estados acusados de miedo, entre otros efectos.
Y por último, el cerebro denominado neocorteza que sólo tenemos los homo sapiens. Es el responsable de los procesos intelectuales superiores, como la resolución de problemas o el pensamiento crítico y artístico. En él se desarrollan una serie de células nerviosas dedicadas a la producción del lenguaje simbólico y a las funciones asociadas a la lectura, escritura y aritmética. Este es el principal motivo por el que las poesías sean sólo patrimonio de las personas, que no las emociones básicas compartidas con el resto de mamíferos.

Paradojas en la Generación Y

Tenemos menos hijos que antes, de eso no hay duda. El descenso de la tasa de natalidad afecta a las compañías cuando van a captar a jóvenes. Los nacidos entre 1980 y 1986 pueden escoger más que antes. Son los denominados Generación Y. La mayor parte de ellos viven en casa de sus padres (se calcula que hasta un 80 por ciento), son más individualistas que generaciones anteriores, han convivido con las nuevas tecnologías casi “desde la cuna” y parecen que son los que más inquietudes expresan en ser empresarios, al menos en España.

Pero lo más preocupante de cara a la empresa es que son los que muestran un menor sentimiento de lealtad hacia la empresa. Los índices de rotación de jóvenes preparados y codiciados por el mercado son altísimos, tanto que en algunas empresas estadounidenses prefieren contratar personas de mayor edad para ciertos puestos habitualmente reservados a los jóvenes porque saben que, al menos, éstos tienen menos intenciones de abandonar la compañía (o menos posibilidades). Otra solución que se plantean las empresas es contratar inmigrantes muy cualificados a través políticas como la “visa azul” de la Unión Europea y que competirán por los puestos de la Generación Y. Mientras que el porcentaje de trabajadores extranjeros altamente cualificados en la UE es de 1,72 por ciento, Australia alcanza el 9,9 por ciento; Canadá, el 7,3 por ciento y Estados Unidos, el 3,2 por ciento.

Pero al mismo tiempo vivimos una paradoja en el mercado laboral. Mientras que las empresas se quejan de la falta de talento y muchos jóvenes de la Generación Y se permiten el lujo de rechazar trabajos, existen profesionales preparados (normalmente con estudios universitarios o inmigrantes cualificados) que se lamentan de la ausencia de oportunidades o de los escasos sueldos. Parece que la retribución en determinadas áreas tiene un techo salarial: Los mil euros, lo que ha dado pie a la denominación “mileuristas”. En España un 40 por ciento de las personas no pueden permitirse ciertos gastos como ir de vacaciones ni una semana, según el Instituto Nacional de Estadística y seis de cada diez jóvenes son trabajadores temporales. En definitiva, el mercado laboral es complejo pero aquella empresa que sepa aprovechar sus oportunidades tendrá una clara ventaja competitiva.

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Diplomáticos estadounidenses y el origen de las competencias

En muchas empresas se lleva a cabo la gestión por competencias pero no siempre se sabe que su origen fue una investigación que realizó David McClelland, profesor de Harvard, sobre las diferencias entre los agregados culturales norteamericanos considerados excelentes con los de promedio. La investigación se la encargó el Departamento de Estado norteamericano a principios de los años 70, en una época especialmente difícil para los agregados culturales de las Embajadas de Estados Unidos. Se vivía el final de la guerra de Vietnam, estaba en pleno apogeo el escándalo de Watergate y la crisis económica afectaba a todos los países. Las actuaciones de estos profesionales tenían un especial impacto y su desempeño no tenía nada que ver ni con el coeficiente intelectual ni con las notas del examen obligatorio FSOR, para oficiales del Servicio Extranjero (tanto era así, que incluso los resultados de FSOR correlacionaban negativamente 0.22 con el desempeño del puesto).
Dada la importancia estratégica de los agregados culturales y la nula previsión de éxito de los métodos tradicionales de medición, McClelland y su equipo comenzaron a entrevistar en profundidad a los considerados excelentes comparándolos con los promedio y descubrieron que los primeros tenían tres actitudes o competencias comunes: la empatía transcultural (auténtico interés por la cultura del país donde residía, frente al etnocentrismo imperante), las expectativas positivas ante la provocación (una variedad de autoconfianza que no les hacía perder los nervios ante las provocaciones) y la rapidez en la comprensión de las redes de influencia (la capacidad de saber quién manda en el país y qué peligros reales existen). Las tres actitudes no se enseñaban en la escuela diplomática y sin embargo, eran clave para el éxito o, al menos, para salir airosos de tesituras realmente complejas, como la que vivió un agregado cultural en un país norteafricano cuando recibió un telegrama de Washington ordenándole que proyectara una película sobre un político norteamericano que no gozaba de muy buena prensa en ese país. Sabía que si no proyectaba la película molestaría a sus superiores pero, si lo hacía, encolerizaría a los naturales del país. ¿Qué solución adoptó? Proyectarla un día de fiesta religiosa que sabía que nadie acudiría a verla. Un claro ejemplo de empatía transcultural y que McClelland llamó competencias.
Tomado del libro: Jericó (2001): Gestión del Talento, Prentice Hall

Madres africanas, la autoridad en Bélgica

fotos-african.jpgEsta es la imagen de la nueva policía belga. Hace once años Mwadi Kambanga montó una patrulla que colabora con la policía de Bruselas para tratar con los pandilleros africanos. Utilizan métodos distintos. No llevan armas, ni responden con violencia. Son madres africanas que cuando se encuentran con un malhechor le increpan por su actitud y le preguntan: “¿No te da vergüenza de la imagen que estás dando de nuestro país?”. Y parece que tiene efecto. Tanto es así que están siendo modelo para otras policías como el FBI, la canadiense o la sueca. Y el ejemplo de estas mujeres demuestra la gran diferencia entre autoridad y poder.

El poder es la capacidad para hacer cosas y es más amplio que la autoridad. Los policías tienen poder, al igual que los jefes, los sindicatos o cualquier otra persona que tenga un cargo de responsabilidad. Sin embargo, tener poder no significa disponer de autoridad. La autoridad hay que ganarla. Mientras que el poder se obtiene de la jerarquía, la autoridad se obtiene por los seguidores o por las personas a las que influyen libremente, como sucede con las madres africanas. Ellas les hablan en su mismo idioma, apelan a su orgullo africano y ejercen una autoridad que la policía nunca podría lograr.

En las empresas y familias ocurre lo mismo. Hay luchas de poder, cuando lo realmente importante es la autoridad. Lo difícil de ser jefe o padre es que los colaboradores o hijos te reconozcan como autoridad. Y eso se logra con métodos bien distintos, más basados en la confianza, la complicidad y el respeto como se demuestra con las mujeres africanas.

Me alegro por Ferrari y por el talento de equipo

Ferrari ha ganado el Mundial y ha demostrado una vez más que el único talento que alcanza resultados es el del equipo. Durante meses se han hecho apuestas por Hamilton y Alonso y las discusiones de McLaren han saltado a las primeras páginas de los periódicos. Mientras, Ferrari iba poco a poco ganando puntos, haciendo una estrategia silenciosa pero efectiva y evitando el desgaste interno. El punto final ha sido una demostración de que sólo el talento aporta valor cuando juega a favor de un equipo. En las empresas a veces se contratan grandes promesas para alcanzar resultados. Sin embargo, pasado un tiempo no terminan cuajando como era de esperar. Y el motivo es muy sencillo. El talento sólo se considera como tal si es capaz de aportar al resto de los compañeros. También se ha visto en el fútbol en la época casi olvidada de los galácticos. Grandes estrellas, pero que no había manera de que jugaran en equipo y ni mucho menos de que ganaran un título. Probablemente, uno de los principales retos del trabajo en equipo es la gestión de los egos. Si todos quieren aparecer en la foto como ganadores, nadie hará el trabajo más oscuro, pero absolutamente necesario.
El talento, además, no es universal, como ya hemos dicho en alguna otra ocasión. Un gran corredor de Fórmula 1 o un profesional no tienen por qué tener el mismo resultado si se les cambia de entorno. Hace ya años uno de nuestros filósofos más internacionales, Ortega y Gasset, dijo “yo soy yo y mis circunstancias”. Y en la gestión del talento es de perfecta aplicación. Las circunstancias definen qué personas tiene talento para una organización o una escudería. Y las circunstancias, una vez más, han demostrado que sólo se gana en equipo, incluso en la Fórmula 1.
Lo siento por Alonso, pero me alegro por Ferrari.