El más “listo” no siempre es el mejor jefe

¿Por qué las personas no siempre están contentas con sus jefes? Hay muchas explicaciones posibles, pero una de ellas es muy sencilla: por un error en la promoción. O, mejor dicho, porque en la mayor parte de las organizaciones la única manera de reconocer a los buenos profesionales es ascendiéndoles, aunque esto sea un harakiri para más de uno.

El talento no es universal. Pensemos en un excelente comercial. Lo que le gusta es vender, estar con clientes, no pasar demasiado tiempo en la oficina y sentirse libre en su agenda. Sin embargo, llega un momento en el que se le asciende y sus funciones cambian: puede conservar algún cliente importante, pero ha de hacer más pasillos, más informes y dedicar más tiempo a sacar lo mejor de su equipo. Puede que no sepa cómo hacerlo, lo cual podría resolverse. Pero el problema reside en que en el fondo no le motive la nueva función. Es entonces cuando ese gran profesional comienza a frustrarse y se convierte en una pesadilla para sus colaboradores. Este ejemplo se podría aplicar a un técnico brillante de cualquier campo: una ingeniera, un enfermero o un informático.

Dirigir personas requiere habilidades distintas. Como dice metafóricamente Marcus Buckinghamun líder excelente no juega a las damas, sino al ajedrez.En las damas todas las fichas son iguales e intercambiables. Sin embargo, en el ajedrez cada figura aporta un papel único y diferencial. Eso significa que un buen líder debe conocer bien a su equipo, generar conversaciones que importan y dedicar tiempo a gestionar las tres claves que impulsan la motivación: ¿Cuáles son las fortalezas de cada colaborador? ¿Qué les despierta dichas fortalezas? ¿Y cuál es su estilo de aprendizaje? Solo así la gente del equipo está dispuesta a dar lo mejor de sí misma.

Nadie nace siendo líder. Convertirse en un buen jefe requiere entrenamiento, paciencia, pero lo que es más importante, tener ganas para ello. No obstante, ni el reconocimiento de la empresa ni el de uno mismo debería venir solo por convertirse en jefe. Se puede ser un profesional extraordinario como técnico toda la vida. Y no pasa nada. Es más, muchas veces es mejor quedarse en esa función sin tener que lidiar con las dificultades de los equipos.

En definitiva, los peores jefes no son aquellos que no saben, sino aquellos a los que no les motiva dirigir, porque no disfrutan o porque prefieren hacer otras cosas. Por ello, no forcemos lo que no es necesario y trabajemos en dos áreas. Primero, debemos ser muy honestos con nosotros mismos. ¿Estás realmente interesado en dirigir personas o lo que buscas es un reconocimiento social o económico? (cuidado, los jefes no siempre viven mejor, aunque lo aparenten a ojos de otros; tienen otras “guerras” que no se ven a simple vista). Y, segundo, en la medida en que se pueda, se debería seguir el ejemplo que impulsó hace décadas IBM. Al igual que hay una carrera dentro de las empresas para ser jefes, directivos, etc., debería haber otra para los técnicos sin necesidad de dirigir personas (lógicamente, esto únicamente se puede hacer cuando la empresa tiene un cierto tamaño), porque solo cuando una persona se siente cómoda con lo que hace y con su motivación, es capaz de sentirse bien en su trabajo y en la vida… y, de paso, contribuye a hacer la vida más fácil a quienes le rodean.

Los beneficios de ser una empresa que ondea con orgullo la bandera LGTBI

Si quieres que las personas se comprometan con lo que hacen, déjales ser ellas mismas. La diversidad no es una moda o algo que sirva solo para colgar en la web y parecer modernos. No, la diversidad y la inclusión dan resultados empresariales. Y muchos. Cuando una organización favorece que todos sus profesionales, independientemente de sus diferencias, se sientan importantes e incluidos, se consiguen tres beneficios: más innovación (¿qué creatividad se va a generar si todos pensamos de la misma manera?); los clientes se ven mejor representados (¿comprarías a una empresa que discrimina a alguien que es como tú?); y, por último, los profesionales están dispuestos a poner en juego todo su talento sin miedo a ser criticados.

Innovación, mejora de la orientación al cliente y aumento del compromiso son los tres motivos más “empresariales” que deberían convencer a todo comité de dirección para dar un paso hacia la inclusión. Por eso, hay compañías que más allá de la diversidad de género o intergeneracional, están liderando otra, la del colectivo LGTBI. Algunas de estas empresas han impulsado en España la asociación REDI —Red Empresarial por la Diversidad e Inclusión LGBTI—, la cual se presenta el 4 de julio. Veamos qué cuatro políticas han puesto en marcha estas compañías:

Primero, la inclusión ha de ser parte de los valores y trasladarse a una estrategia real. “En AXA puedo ser YO mismo” reza el eslogan de la aseguradora. Solo de este modo “podemos sentirnos o expresarnos tal y como somos para atraer y retener el talento que necesitamos”, asegura Carmen Corbatón, su directora de Diversidad. La visión requiere de una estrategia, acompañada de diagnósticos y acciones que permitan un ambiente respetuoso con la inclusión. Así también lo impulsa Bill McDermott, consejero delegado de SAP, quien aspira a que la empresa se convierta en la compañía de software más abierta de mente e inclusiva del mundo, y cuya estrategia cae en manos de Miguel Castro, director global de Cultura e Identidad.

Segundo, se necesita crear una red de profesionales de la propia compañía que ayuden a empujar la diversidad LGTB. Esto requiere dar un paso adelante para muchas personas que optaron en su día por el silencio. Pero los cambios solo se producen si existen referentes en los que fijarse. P&G creó una red para el grupo LGTB que ayuda en las acciones de sensibilización y capacitación. Junto a dicha red hay otra, la de los aliados, personas heterosexuales que deciden voluntariamente contribuir a esta causa y cuyo compromiso se basa en detectar cualquier comportamiento no inclusivo y en favorecer un entorno de confianza. Estas redes son un éxito según Manuel Alejandre, director de Recursos Humanos en P&G, ya que “más del 85 % de nuestros empleados se identificaron a sí mismos como aliados en inclusión LGBT”.

Tercero, se han de lanzar campañas de sensibilización y de comunicación tanto internas como externas. Muchas veces no somos inclusivos con el otro porque tenemos zonas ciegas o sesgos inconscientes, que ven la realidad de un modo poco acertado. En la medida en que se forme a los jefes y a los colaboradores sobre un liderazgo más inclusivo o una actitud más abierta, se podrá avanzar más rápido. Así hacen SAP o Vodafone con sus programas de formación o con la adaptación de los servicios al género neutro. AXA, por ejemplo, el Día del Orgullo ilumina la fachada de su edificio con los colores de la bandera arcoíris como expresión de su compromiso.

Cuarto, hacen falta acciones más específicas en cada colectivo de la comunidad LGTBI. Bajo estas siglas se agrupan personas también muy diversas entre sí, con sus propias necesidades. Uno de ellos es el colectivo de lesbianas. Marta Fernández, fundadora de LesWorking, aboga por programas de formación para empoderarlas y conseguir que ganen más presencia dentro de las compañías.

La inclusión es una obligación para las empresas si desean talento, innovación y mejor orientación al cliente. Tal y como afirma Miren Garay, directora de Proyectos Globales de Sodexo y líder de la red LGTBI de Sodexo Iberia, “pensar que en la organización no hay ningún problema con este tema es un error, solo se está evitando afrontarlo”. Por ello, en la medida en que se convierta en una estrategia y se tomen las acciones necesarias al respecto, la empresa no solo logrará resultados sino que también conseguirá algo más importante: convertirse en un motor del cambio social. Y, por todo ello, vale la pena dar el paso.

Para decidir con más frialdad piensa en otro idioma

 

¿Matarías a una persona para salvar a cinco? Ya sé, menuda pregunta… Pero en un caso hipotético, tu respuesta variaría dependiendo del idioma en el que se te hiciera. Al menos, esa es la conclusión de una investigación que analiza el impacto del lenguaje en nuestra toma de decisiones. En este caso, plantearon el siguiente escenario más propio de películas de Marvel que de nuestro día a día: imagínate que hay un tren descontrolado y que va a matar a cinco personas que están atadas a las vías. Tienes la oportunidad de salvarlas si empujas a un hombre obeso desde lo alto de un puente que, aunque muera, provocará que el tren descarrile. ¿Lo harías? Pues bien, si esta pregunta se formula en el idioma natal, solo el 18% de los encuestados aceptarían arrojarle para evitar un accidente mayor. Sin embargo, si la misma pregunta se hiciera en un idioma extranjero que entendieran los encuestados, la cifra sería más del doble, del 44%. Se repitió la investigación en varios idiomas, como inglés, español, alemán e italiano, y los resultados fueron similares.

Según las conclusiones de Hayakawa, Costa, Foucart y Keysar, cuando pensamos en nuestra lengua materna, existe una mayor carga emocional en las decisiones que tomamos y tiene más presencia el juicio moral que dicta lo bueno y lo malo. “¿Cómo voy a matar a alguien inocente?” sería una de las primeras inquietudes que surgen. Sin embargo, cuando reflexionamos en un idioma extranjero, la respuesta es más deliberada, menos emocional y resulta más utilitarista: si muere una, al menos se salvan más. El lenguaje no solo influye en si nos decantamos por decisiones más emocionales o más racionales, afecta incluso a nuestra percepción del riesgo y al impacto del miedo. En otra investigación, por ejemplo, se preguntó sobre los riesgos existentes a la hora de viajar en un avión o los de la biotecnología. La conclusión fue similar: si lo pensamos en nuestra lengua materna, identificaremos más riesgos y, por tanto, más miedos (recordemos que las emociones entran en juego con mayor intensidad). Sin embargo, si lo reflexionamos en otro idioma veremos más beneficios que costes y, por tanto, menos riesgos.

Los vendedores de mercados o zocos turísticos saben por experiencia que hablar en la lengua materna de quien nos escucha genera más empatía. No se dirigen a los clientes en inglés, que casi todo buen turista al menos sabe chapurrear, sino en la lengua del comprador para que les entiendan y para reducir distancias (si la oferta fuera tan buena, solo con el inglés sería suficiente). Igualmente, tiene su impacto en el mundo laboral. Si tuviéramos un jefe o compañeros de equipo extranjeros y quisiéramos ganarnos su confianza, valdría la pena aprender su idioma, aunque sea unas palabras. Ante decisiones complicadas en una multinacional, como a veces ocurre en procesos de despidos, sería recomendable reflexionarlas en un idioma diferente del materno, para que las conclusiones fueran más elaboradas y menos movidas por apegos. Y, por supuesto, si tuviéramos que abordar una negociación o un conflicto entre dos personas, parece que conseguiríamos dejar a raya nuestros sentimientos si se abordara con idiomas que no fueran los natales.

En definitiva, hay decisiones que son difíciles de abordar. A veces las emociones ayudan y, en ocasiones, las entorpecen. Lo que ha demostrado la ciencia es la capacidad que tenemos de cambiar nuestro punto de vista cuando podemos pensar nuestras decisiones en un idioma diferente del materno.

Siete claves para superar el miedo al cambio en el trabajo

Nuestro cerebro está cableado para la supervivencia, no para la felicidad. Por eso, el cambio muchas veces nos abruma o nos asusta. Lo vemos como un ataque a nuestra querida “zona de confort” y nos ponemos a la defensiva. Y es curioso, porque el cambio es natural en nuestras vidas: las células de nuestro cuerpo se renuevan, la naturaleza se transforma y nosotros, sin embargo, nos quedamos bloqueados porque va a haber una reestructuración en el departamento, viene un nuevo jefe o tengo que “digitalizarme” (el último grito de moda en las empresas). Así pues, veamos qué podemos hacer para encontrar la parte amable a los cambios en nuestro entorno profesional:

Lo primero de todo, recoge información contrastada. Si quieres agobiarte, escucha solo los rumores de la empresa o ciertas redes sociales. Son como el virus del ébola en su día, que iba a arrasar España. Entran en nuestros móviles o los departamentos y campan a sus anchas. Además, hay auténticos contadores de malas noticias que disfrutan alarmando a todo el mundo. Por ello, escucha pero cuestiona. Acude a otras fuentes y contrasta, porque muy seguramente, todo cuanto se dice en “radio pasillo” no va a suceder.

Segundo, relativiza. Toma distancia de las consecuencias que puede tener el cambio en tu vida. Cuando éramos pequeños, sufríamos una barbaridad con los exámenes. Ahora, con perspectiva, vemos que no eran para tanto. Por ello, una buena manera de conseguirlo es con la regla 10-10-10, es decir, si esto sucede, ¿qué impacto tendrá en los próximos 10 minutos, 10 meses o 10 años? Otra opción es hacerte otra pregunta: ¿qué sería lo peor que me podría ocurrir? Y, desde ahí, ponte manos a la obra.

Tercero, ponte en acción. El miedo es un producto de la mente, que no para de dar vuelta a los problemas. La acción anestesia el miedo. Por ello, cuando veas que viene un cambio, da un paso al frente. Preséntate voluntario a liderar la digitalización (si fuera el caso), a ayudar a la reestructuración o a lo que sea. Sitúate en la actitud del aprendizaje. Y si lo ves todo negro, al menos, actualiza tu currículum y contacta con amigos. Pero no te quedes quieto. Piensa y actúa, que es la mejor manera para reducir el miedo.

Cuarto, rodéate de personas que afrontan el cambio con optimismo. Somos seres sociales, aprendemos imitando. Por ello, si crees que algo no se te da bien, ponte a la sombra de quienes son un ejemplo. No te rodees de otros “victimistas” que se quejan una y otra vez de lo mismo. Un rato de quejas puede estar bien, pero luego sal y busca tus referentes. Personas que te inspiren.

Quinto, entrena el músculo del cambio. No podemos pasar más de tres años haciendo siempre lo mismo. Necesitamos renovarnos para no caer en el aburrimiento, para encontrar nuevos retos y sobre todo, para entrenar nuestra mente. Encontrar la parte amable al cambio es también un hábito, que se puede practicar si lo hacemos en momentos más tranquilos en el trabajo o en nuestra rutina diaria, como, por ejemplo, regresar a casa por un sitio diferente, probar otro sabor o escuchar otro tipo de música. Lo que sea, pero distinto.

Sexto, encuentra tu “para qué”. A veces ver el cambio con optimismo no solo es por nosotros, sino por quienes nos acompañan: compañeros, equipo, familia… Por ello, cuando las cosas te cuesten, piensa en alguien importante para ti y da el paso por él o por ella. ¿Qué te gustaría que dijeran tus hijos de ti cuando esa reestructuración pase? ¿O tus hermanos, o tus amigos?

Y séptimo, nunca olvides que el cambio es inherente a la vida y tenemos la opción de contemplarlo como una oportunidad de superación y de aprendizaje si conseguimos apoyarnos en estos recursos internos.

Un pequeño truco para ponerse las pilas, según la ciencia

Imagina que tienes que hacer algo muy difícil, como pasar un examen, un complicado ejercicio físico o una presentación que te impone. ¿Qué podrías hacer para ponerte las pilas y salir motivado? Además del optimismo y la autoconfianza, existe un pequeño truco que tiene un impacto positivo: leer y reflexionar sobre frases inspiradoras. Al menos, esa es la conclusión de la investigación realizada por Jesús Alcoba y Laura López publicada recientemente en Europe’s Journal of Psychology.

Como se suele hacer en estos casos, se dividieron dos grupos de personas para que hicieran un ejercicio difícil. Antes de afrontar la tarea, a los participantes del primer grupo se les dio a elegir unas citas motivadoras de un listado, como la famosa de Michael Jordan: “He fallado una y otra vez en mi vida. Por eso he conseguido el éxito”. Las personas del segundo grupo trabajaron con frases neutras y aburridas como: “La falta de mano de obra cualificada ha dificultado la recogida de la fresa en Huelva”. Pues bien, después de este ejercicio, se les solicitó hacer otro prácticamente imposible y aquí surgió la diferencia. Mientras que los segundos abandonaron al cabo de 758 segundos, los primeros, que habían reflexionado con las frases inspiradoras, llegaron a aguantar hasta 1.109 segundos, es decir, un 46% más de tiempo.

En un segundo experimento se sometió a los participantes a un ejercicio diseñado para agotar su fuerza de voluntad y aburrirles. Después se les invitó a participar en un segundo ejercicio y, de nuevo, se hicieron dos grupos. Aquellos que reflexionaron con citas motivadoras aguantaron un 35% más. En resumen, las frases inspiradoras no solo te ponen las pilas, sino que también las recargan (o, en términos serios, recargan la fuerza de voluntad).

¿Por qué nos motivan las frases inspiradoras? Lo que decimos nos afecta. Y lo que nos decimos a nosotros mismos, aún más. Si nos repetimos que somos unos inútiles, por ejemplo, condicionamos la manera en la que afrontamos las dificultades. En sentido opuesto, si ante el mismo reto pensamos que podemos, que tenemos capacidad para conseguirlo, tendremos más probabilidades de lograrlo. O, como lo resumió el autor de El Arte de la Guerra, Sun Tzu: “El vencedor ya ha ganado antes de la batalla”. Pues bien, lo curioso de esta investigación es que estos mensajes que nos condicionan también pueden provenir de otras personas a las que admiramos (de ahí que hubieran sido seleccionadas previamente). O, como dice Jesús Alcoba, “las frases inspiradoras que constantemente compartimos en las redes sociales no solo nos ayudan a reflexionar, sino que pueden ser un poderoso aliado en el logro de nuestros objetivos”. Así pues, si nuestra mente funciona de este modo, aquí tenemos un buen truco para activarnos, en especial en momentos que estamos más decaídos o tenemos un reto para el que necesitamos un empujón. Y ¿cómo hacerlo en tu día a día?

Escoge citas que te ponen las pilas de personas que admires y ponlas a tu vista, ya sea en la nevera, en tu mesa de trabajo o en la sección de preferidos en tus redes sociales. Léelas y reflexiona sobre ellas antes de afrontar el problema o el desafío. Y es bueno que las vayas renovando, para que la mente no se llegue acostumbrar y te aburras.

El lenguaje crea nuestras realidades, pero también influye en nuestras capacidades, como demuestran investigaciones como esta. De ahí lo poderoso de repasar nuestros discursos internos antes de hacer algo que nos importa o de echar mano a frases que de verdad nos inspiren.

Si quieres que te vaya mejor en el trabajo (y en la vida), ten un ‘currículum B’

Hace años tuve la oportunidad de entrevistar a Pedro Luis Uriarte, uno de los banqueros más brillantes de España. Cuando profundizamos en la conversación, más allá de su extraordinaria trayectoria, me impresionó su otra vida, aquella que no era tan conocida, pero que explicaba su alta sensibilidad hacia las personas y su liderazgo. Era escritor de poesía, entre otras aficiones, lo que le había proporcionado una increíble capacidad autorreflexiva. Al igual que le sucede a Antonio Garrigues, uno de los mejores abogados de las últimas décadas, quien ha escrito numerosas obras de teatro y tiene una de las mentes más preclaras con respecto al ser humano.

Los casos anteriores son ejemplos de lo que denomino el currículum B, aquel que no aparece en los currículums tradicionales, pero que nos ayuda a mejorar nuestro autoconocimiento. Saber qué sentimos, o qué les ocurre a las personas que nos rodean, nos aporta valiosas herramientas para manejarnos en la vida. Puede ser a través de cursos de crecimiento personal, de escribir poesía o hacer teatro; o sencillamente, de navegar para conectarse con uno mismo y descubrir los propios límites. En definitiva, aquella actividad que nos ayude a la autorreflexión desde un punto de vista crítico y constructivo.

El currículum B permite que avancemos a nivel personal y, lo que es curioso, también en el trabajo. Nos entrena para desarrollar la empatía y ganar capacidad de negociación con los clientes o los jefes, o a desarrollar la intuición en los negocios, o a gestionar las emociones y evitar saltar a la primera de cambio ante una discusión en el trabajo. Por eso, no es de extrañar que Lee Iaccoca, uno de los directivos estrella de los años ochenta, reconociera en sus memorias que los estudios que más le ayudaron en su carrera profesional no fueron los de ingeniería, donde destacó en su promoción, sino los de psicología aplicada y los de teatro: los primeros para entender a quienes le rodean y los segundos, para saber hablar bien en público. Así pues, al igual que la escuela nos prepara para engrosar nuestro currículum tradicional, nosotros deberíamos buscar los medios para ir construyendo nuestro currículum B,aquel que no siempre está reglado, pero que nos aporta las herramientas importantes para la vida y para el trabajo. Y, ¿cómo hacerlo?

Piensa en tu biografía tradicional, ¿qué otras actividades realizas que te ayudan a conocerte mejor y que no siempre están ahí recogidas? Puede ser hacer teatro, escribir poesía, meditar, hacer voluntariado, pintar… y, curiosamente, cuanto más opuesta sea de tu formación de partida, mejor. Más te completa. Recuerda que el currículum B no se refiere solo a las aficiones, sino también a las actividades que te ayudan a reflexionar y a mejorar a nivel personal. Si estás buscando trabajo, valdría la pena añadirlo y ponerlo en valor en los posibles procesos de selección. Igualmente, en las entrevistas, sería recomendable explorar esta otra parte de la persona, porque es lo que aporta pistas sobre las inquietudes de quien está enfrente.

En definitiva, la capacidad de desenvolvernos con éxito en nuestra vida privada y profesional no depende de lo que aprendemos solo en la escuela o universidad, sino también de la formación o actividades alternativas. Solo cuando invertimos tiempo, esfuerzo y ganas en mejorar como personas, somos capaces de sortear los momentos difíciles, entrenar las actitudes positivas y convertirnos en mejores profesionales. Cada cual tiene que escoger su camino y saber que la aventura del autoconocimiento es infinita, porque, como diría Oscar Wilde, “solo los superficiales llegan a conocerse a sí mismos”.

Dime qué edad tienes y te diré qué clase de jefe eres

Cada generación tiene una forma diferente de dirigir. Al menos, esta es la conclusión del informe presentado por el Observatorio de Generación y Talentoen colaboración con la Universidad Europea de Madrid. Cada persona es diferente, lo sabemos, pero las circunstancias sociales que vivimos condicionan la manera de entender el poder, la jerarquía o las relaciones personales y, por supuesto, la gestión de personas. El objetivo del informe no es encasillar, sino destacar las posibles diferencias y sensibilizar sobre la aportación de valor de cada generación, independientemente de que cada cual se sienta más o menos cómodo con los resultados. Así pues, sabiendo que cada jefe es un mundo, veamos muy en síntesis qué rasgos comunes presentan según los años en los que nacieron, de acuerdo con este estudio (que te puedes descargar desde este enlace).

• Generación Tradicionalista (nacidos antes de 1956).Vivieron bajo la dictadura e impulsaron el cambio político hacia la democracia. No es de extrañar que sus principales dificultades estén en la conciliación (había que trabajar muy duro y no cuestionarse nada) o la comunicación eficaz, más allá del ordeno y mando. Por el contrario, destacan en unos valores muy arraigados y en el trabajo en equipo.

• Generación ‘Baby Boomer’ (entre 1956 y 1970). Esta generación lideró el cambio social en España y son los considerados actualmente profesionales senior. Otorgan gran importancia a los objetivos organizacionales, se esfuerzan en transmitirlos y en identificar las oportunidades de desarrollo de sus colaboradores, como puntos fuertes. Sin embargo, siguen teniendo dificultades en la conciliación y en trasladar el disfrute en los equipos como parte inherente al trabajo bien hecho.

Generación X (entre 1971 y 1981). Se conoce como generación sándwich o puente entre los cambios importantes sociales y tecnológicos. Disfrutan de la democracia, de las ventajas de apertura de España a Europa y son los primeros que empiezan a cuestionar tímidamente la autoridad en las empresas. Como jefes, sus fortalezas están en trasladar los valores en el día a día y en la consecución de objetivos. Sin embargo, sus áreas de mejora se centran en el trabajo en equipo con sus compañeros o el liderazgo colaborativo, que la generación posterior les reclama.

Generación Y o Millennial (entre 1982 y 1992). Han crecido con la tecnología en una sociedad abierta. Están más preparados, entienden las ventajas de la colaboración, hacen un reconocimiento y una comunicación más directa y rápida que las generaciones anteriores, como puntos fuertes. Sin embargo, su compromiso con la organización no es tan sólido. Por ello, la identificación de valores organizativos o la búsqueda de objetivos comunes quedan en un segundo plano, debido a su visión más cortoplacista y a su capacidad de cambiar de empresa más alegremente.

En definitiva, como diría Ortega y Gasset: “Yo soy yo y mi circunstancia”. Las circunstancias sociales nos condicionan a todos y aunque cada persona sea un mundo, no cabe duda de que existen diferencias generacionales más o menos acentuadas. Este es el motivo por el que se comienza a proponer dentro de las empresas una nueva habilidad en los líderes: entender y apreciar la diversidad, la cual no solo es de género, sino también generacional. En la medida en que los jefes tengan sensibilidad a las diferencias entre las personas, podrán aprovechar mejor el talento de los profesionales independientemente de su edad. Y el primer paso comienza por entender qué aportan y cuáles son sus ventajas competitivas. Solo así se consiguen crear empresas más robustas y más eficientes y una sociedad más justa con las oportunidades profesionales.