El coraje de Teresa Valcarce para que EE UU cumpliera una promesa hecha en el siglo XVIII

Los “imposibles” dejan de serlo por el coraje de alguien. Así lo demuestra el documental Una promesa casi olvidada, dirigido por la canaria María Rozmán, que acaba de conseguir el Emmy al mejor reportaje histórico cultural. En 1783 el Congreso de Estados Unidos dicta una orden para que se cuelgue el retrato del militar español Bernardo de Gálvez, en reconocimiento a la ayuda que había prestado en la Guerra de la Independencia. Pero aquel cuadro nunca se colgó y hubo que esperar hasta 2014 para que una española, Teresa Valcarce, consiguiera el “imposible”. Teresa es un ejemplo de coraje y de determinación pura. Vive en Washington D.C., trabaja como administrativa en una entidad de educación y de manera completamente fortuita supo de esta promesa incumplida. Cuando le pregunto sobre qué le despertó su coraje, comparte las siguientes claves que podemos aplicar cada uno de nosotros en nuestros objetivos:

– Asumir la responsabilidad. “Soy madre. Al igual que lucho por mis tres hijos, también lo hago por los objetivos en los que creo”, dice Teresa. La mayor parte de las personas caemos en la queja, en lo que debería hacerse y no ocurre. Se ve en las empresas, en las familias o en la sociedad en su conjunto. Sin embargo, las personas-coraje luchan. No se quedan de brazos cruzados, esperando a que alguien venga a resolverles la vida. Teresa podía haber criticado la situación y haber aguardado a que desde algún despacho importante se enviaran más cartas. Pero no. Ella lo vivió como una responsabilidad personal, que le empujó a dar su primer paso.

– El camino es la victoria. Para Teresa su éxito no fue solo que se colgara el cuadro (que por supuesto), sino la cantidad de aprendizajes, experiencias y las más de 1.500 personas que ha conocido durante los dos años que llevó el proceso. Y es ahí donde hay que poner el foco. Como reconoce: “No existe ninguna universidad en el mundo que me pudiera enseñar algo tan poderoso como lo que aprendí en términos legales, históricos, diplomáticos… incluso de lobbies en el mismo Washington”.

– Sin miedo a las caídas. El miedo paraliza la pasión. Si pretendes conseguir algo que nadie ha hecho antes y tienes pánico a equivocarte, es posible que desistas. Hay siempre mil argumentos para ello. En su proeza, Teresa se encontró con un sinfín de obstáculos, incluso de lugares y de personas que nunca podía imaginar a priori. “Pero no desistí, porque saboreaba el camino y lo que estaba aprendiendo”.

– Generosidad. A Teresa no le motivaba algo relacionado con el dinero. Era un ideal. Creció viendo a su padre involucrado en causas que creía que había que mejorar o cambiar y “los amores de familia nos marcan a fuego”, reconoce. Y es posible que las causas limpias, sin recovecos, sean las más poderosas, las que despiertan la generosidad en el otro. “Si he conseguido que se colgara el cuadro fue gracias a la ayuda de muchas personas: de senadores estadounidenses, de los medios de comunicación que me ayudaron incluso desde el principio, del mundo universitario, de historiadores, de la Asociación Bernardo de Gálvez…”.

En pocas palabras, coraje es un término que proviene del latín y significa “poner el corazón por delante”. Si somos capaces de asumir la responsabilidad por lo que luchamos, entendemos que en el camino está la victoria, no tenemos miedo a las caídas y realmente somos generosos, es posible que tengamos más capacidad de encontrar el coraje para luchar por nuestros sueños. Así le ocurrió a Teresa Valcarce y así nos puede suceder a cada uno de nosotros.

No fue por tu culpa, pero afrontarlo sí es tu responsabilidad

Si quieres perder energía en algo inútil, culpa al mundo de lo que te ocurre. Buscar culpables es una de las actitudes más agotadoras y estériles que existen, aunque nos puede pasar a cualquiera: cuando suspendemos un examen y decimos que ha sido porque el profesor ha puesto unas preguntas muy difíciles, cuando discutimos con la pareja y atribuimos el cien por cien de los motivos a la actitud de la otra persona, o cuando pensamos que si no somos más felices en el trabajo se debe solo y exclusivamente a nuestro jefe. Todos podemos tener esa tendencia, pero hay quienes la practican con tanta asiduidad, que se convierten en auténticos profesionales “buscadores-de-culpables”. Pues bien, echar balones fuera puede aliviarnos un rato, pero encierra un gravísimo problema: nos debilita, nos convierte en víctimas y nos incapacita para tomar decisiones (además de aburrir a los que nos rodean). La clave está en asumir el protagonismo, es decir, transformar la culpa en responsabilidad, como propone el actor Will Smith en uno de los vídeos más virales. Veamos a continuación cómo conseguirlo:

Primero, identifica el discurso “buscador-de-culpa”. Como hemos dicho, todos podemos caer en ello. Es ese momento en el que criticas, criticas y criticas, y parece que tú sales de rositas de una situación, ya sea con la familia, con amigos o en el trabajo. Toma conciencia de las conversaciones recurrentes, que te dejan agotado, enfadado o con un poco de mal sabor de boca (por no hablar de los que te escuchan). Son discursos que vacían profundamente y en los que no existen soluciones posibles.

Segundo, valora qué es lo que deseas: si tener la razón o ser feliz. Sé muy sincero contigo mismo. Podremos criticar lo que nos rodea, pero las palabras hacen bien poco. Movilizan las acciones inteligentes. Si antepones la razón a tu felicidad y a la de los que te rodean, no podrás avanzar. Sin embargo, si te apetece encontrarte mejor contigo mismo, con más energía y con mejor humor, entonces, pasa al punto siguiente.

Tercero, acepta lo que te rodea. Lo pasado, pasado está. Will Smith lo resume de una manera extraordinaria: no tienes la culpa si tu pareja te engaña o si tu padre es alcohólico, pero sí tienes la responsabilidad de lidiar con los posibles traumas para tener una vida feliz. No culpar no significa ponerse una venda y mirar para otro lado. Significa reconocer lo que existe, aceptarlo y encontrar el margen de maniobra para actuar.

Y cuarto, identifica qué puedes hacer. Y aquí no valen las excusas. Hasta personas que han sufrido situaciones terribles defienden nuestra libertad para actuar. Por ello aboga Viktor Frankl, psiquiatra judío que estuvo prisionero en Auschwitz durante la II Guerra Mundial. Él defendió la responsabilidad de la actitud, de decidir qué emoción puedes tener ante una situación que nadie hubiera deseado. Si se puede conseguir en momentos tan complicados, ¿cómo no podríamos lograrlo nosotros ante discusiones, errores, problemas en el trabajo o con la pareja? Y además, cuando comienzas a dar el paso en la responsabilidad en un área de tu vida, poco a poco se va extendiendo en el resto de facetas.

En resumen, cuando culpamos al mundo de lo que nos rodea, pretendemos protegernos de aquello que no ha salido como esperábamos. Pero esta actitud defensiva en el fondo tiene un precio muy elevado: nos vacía por dentro y nos convierte en esclavos de las críticas y del mal rollo. Por eso, preguntarnos qué podemos hacer y cómo nos vamos a responsabilizar de lo que me sucede es el primer paso para ser felices y liberarnos de lo ocurrido y de nuestro pensamiento recurrente.

Trucos y consejos para mantener unido a tu equipo de trabajo

Estás en un equipo de trabajo y las cosas no funcionan. El jefe puede que se esmere en definir objetivos o, incluso, en hablar de las excelencias de la colaboración. Sin embargo, pasa el tiempo y todo permanece igual. Así sucede en muchos comités de dirección, en equipos de proyecto, en el deporte o hasta en la familia. Y el motivo es sencillo (al menos en la teoría): se comienza la casa por el tejado. Se ponen objetivos, reglas, fechas de reuniones… Pero se olvidan los aspectos más importantes para que un equipo esté cohesionado. Veámoslas siguiendo el modelo que propone Patrick Lencioni:

– Ausencia de confianza, o “no me fío de ti”. La confianza es la “madre del cordero”. Si las personas tienen que protegerse y no pueden mostrarse vulnerables, porque no confían en el de enfrente, es muy difícil que los objetivos se consigan. La confianza pasa por conocer al otro y por entender la riqueza de la diversidad. Si esta base no existe, el equipo no llegará muy lejos y se desgastará mucho tanto a nivel personal como profesional.

– Socorro, miedo al conflicto. Cualquier equipo de trabajo está sujeto a opiniones diferentes y es normal que no todo el mundo esté de acuerdo con el 100% de las decisiones. El conflicto es inherente a la vida y, si no se sabe resolver, se crea una armonía artificial. Todo el mundo dice que sí, pero luego no se cumplen los compromisos. La gestión del conflicto requiere entrenar otras habilidades más allá de la comunicación. Implica superar el miedo a decir “no” y a abordar conversaciones enquistadas y difíciles.

– Falta de compromiso, o el reino de la ambigüedad. Si no existe una buena gestión del conflicto, es difícil que haya objetivos pactados por todos. Como todo queda en la ambigüedad y no se sabe realmente qué se espera de cada uno, las personas no se ponen manos a la obra. Sencillamente, esperan o se quedan bloqueadas. Por tanto, para ganar compromiso se han de definir con claridad los objetivos y hay que saber comunicar las expectativas mutuas.

– Escurrir el bulto, o evitar las responsabilidades. Si no hay claridad, no hay responsabilidad. Así de sencillo. Todos necesitamos un cierto aliciente para dar lo mejor de nosotros mismos. Si este no existe porque los estándares son bajos, porque vale cualquier cosa o porque las personas escurren el bulto, es muy probable que no haya mucha motivación. Se necesita una ambición compartida que una con fuerza y, además, que cada miembro del equipo asuma su responsabilidad y se la exija al otro (y para eso hace falta confianza y gestión adecuada del conflicto).

– Primero yo y luego el equipo, o la falta de atención a los resultados. Cuando las personas anteponen su carrera profesional, su estatus o su área por encima del bien del equipo, es difícil que se alcancen los objetivos definidos. Los retos colectivos implican una negociación constante y ser generoso con los compañeros, algo que no sucede si algunas de las actitudes anteriores existen.

En definitiva, cuando un equipo no está cohesionado y no se alcanzan objetivos, hay que analizar primero si existe confianza, si se puede abordar el conflicto con naturalidad, si están claras las expectativas, si las personas asumen sus responsabilidades y si anteponen los logros colectivos a los suyos propios. Solo así se pondrán las bases necesarias para que un equipo se cohesione, alcance los resultados y sus miembros se sientan realizados y con orgullo de pertenencia.

Cuando los jóvenes son mentores de sus jefes

Chip Conley entró a trabajar con 52 años en una de las empresas más sexys del mundo de Internet, Airbnb, especializada en reservas de alojamiento. Conley tenía una magnífica trayectoria profesional: había montado hacía 20 años la segunda marca de hoteles boutique del mundo, pero con una “sutil” diferencia. En aquel entonces las reservas no se hacían a golpe de clic y aquello era un cambio sustancial. Como él mismo explica en un artículo publicado en la Harvard Business Review , fue becario de nuevas técnicas y métodos digitales. Triunfó como asesor estratégico en Airbnb. Y la clave de su éxito fue su capacidad de aprendizaje.

En un mundo que cambia tan rápido necesitamos aprender, ser permeables a lo nuevo y a lo que está ocurriendo en el mercado. El conocimiento no solo está en las personas que albergan muchos años de experiencia, sino también en todo aquel que nos puede aportar una mirada distinta, como son los jóvenes. Por eso, no es de extrañar que muchas empresas se lancen a crear programas de mentoring inverso entre jóvenes y veteranos, para que los de menor edad enseñen sobre el manejo de la tecnología, sus costumbres y hábitos.

Tradicionalmente, un mentor se ha visto como la persona de experiencia que comparte lo que sabe con un joven. Sin embargo, en un mundo donde los chavales han nacido casi con el ordenador bajo el brazo, tienen ventaja en el manejo de la tecnología con respecto a los que son más talluditos. Por eso, hace varias décadas Nokia lanzó uno de los primeros programas de mentoring inverso para que los jóvenes inspiraran a los directivos sobre las tendencias de entonces. Le han seguido muchas otras compañías estadounidenses y poco a poco se va imponiendo en España. Ahora bien, la dificultad en nuestro país no estriba en las habilidades del joven, sino en la actitud del mentorizado, que no siempre se siente cómodo con que una persona de menor edad actúe con mentor. Y, desgraciadamente, esa actitud juega en contra porque cuando uno hace las mismas preguntas pero a personas con miradas diferentes, surgen las oportunidades.

Así ha ocurrido en una muy conocida escuela de negocios con sede en Madrid. Uno de los profesores nombró a los alumnos como mentores para que le ayudaran a crear nuevos enfoques en la captación de estudiantes. “Vosotros dais charlas sobre las excelencias del programa —le dijeron—, pero nosotros buscamos en la Red, preguntamos a antiguos alumnos y la escuela apenas interactúa más allá de poner anuncios”. A partir de ahí, los propios alumnos mentores propusieron mejoras en el proceso de captación (con la consiguiente resistencia y disgusto del departamento de admisión que “siempre” había hecho las cosas del mismo modo).

El mentoring inverso es algo positivo para abrirnos a nuevos aprendizajes en ambas direcciones: los más veteranos, porque nos permite acceder a un conocimiento del mundo tecnológico que se nos escapa, y los más jóvenes, para aprender de inteligencia emocional y madurez, que se consigue con la edad. Ahora bien, si la empresa no facilita esa posibilidad, ¿qué podemos hacer? Es fácil: debemos buscarnos un mentor, alguien que nos ayude en esta área de mejora.

Lo que nos va a permitir reinventarnos y ser felices es estar en continuo aprendizaje. Necesitamos abrirnos al mundo de posibilidades para mirar la realidad con otros ojos y cuestionarnos las cosas. Necesitamos tener la humildad para aceptar que nuestros conocimientos pueden quedarse obsoletos y la curiosidad para husmear en terrenos a veces incómodos. Eso no significa despreciar lo que sabemos. En absoluto, sino hacer valer lo que uno conoce y lo que el otro aporta. Como resume Conley: “Los trabajadores de cierta edad nos parecemos más a una botella de buen vino que a un cartón de leche”. Así pues, desde esa actitud, busquemos mentores que nos enriquezcan como profesionales y como personas.

Cinco claves para hablar bien en público (y disfrutarlo)

Decía el escritor Mark Twain que hay dos tipos de oradores, los que se ponen nerviosos y los que mienten. Y los nervios van a variar dependiendo de lo que tengamos que contar o de quiénes nos escuchen. Muchas veces nos toca hablar en público en una reunión de trabajo, en la junta de vecinos o en el brindis de la boda de nuestro mejor amigo. Y aunque no nos lo enseñaran en el colegio o hayamos tenido una mala experiencia, hablar en público se puede entrenar si se sabe cómo. Mónica Galán, en su libro Método Bravo, nos enseña los cinco pasos para conseguirlo y aplicarlo en nuestro día a día.

El primer paso es la bienvenida. Necesitamos invertir tiempo para un buen comienzo. Deberíamos huir como la pólvora de expresiones típicas como “bueno”, “pues…” o dar una palmada, que solo demuestran que estamos hechos un flan. La propuesta de Mónica es comenzar con alguna de estas ideas: contar una historia que enganche a la audiencia, aportar un dato o un hecho sorprendente, o hacer una pregunta que despierte la atención, como por ejemplo: “¿Cuántos de nosotros querríamos ganar más dinero?”. Si empezamos haciendo una mención a todas las personalidades presentes (clásico de los discursos institucionales), las personas desconectan desde el primer minuto.

El reconocimiento es la segunda clave para una buena presentación y este ha de ser de varios tipos, el primero el reconocimiento a ti como orador. Si han leído previamente tu currículum quizá no haga falta, pero si no, puedes contar alguna experiencia derivada de tu trayectoria o tu experiencia. No obstante, hay que tener cuidado en este punto con no resultar excesivamente pretencioso (esta sugerencia no tendría sentido en Estados Unidos, puesto que son diametralmente opuestos a nosotros en esto). Otro reconocimiento que se ha de hacer es a la audiencia por su tiempo y su atención. Curiosamente, las gracias se han de dar después del punto anterior y no antes… aunque pensemos que somos descorteses.

La tercera clave que nos ayuda a hablar en público es la autoridad, y esta se consigue con las palabras y con el lenguaje no verbal. La mejor manera de reducir los nervios es estudiando lo que se va a explicar. Pero las emociones y nuestra personalidad se perciben cuando hablamos delante de otras personas. Nuestras inseguridades o dudas se expresan con gestos, de los cuales no siempre somos conscientes. Por eso, a la hora de prepararnos para algo importante, también necesitamos trabajar en la seguridad en nosotros mismos. Mónica Galán lo resume del siguiente modo: si quieres hablar bien en público, tendrás que pensar bien en privado.

El valor es otro de los elementos esenciales que necesitamos trabajar. Debemos aportar algo a las personas que nos escuchan, porque el tiempo es preciado pero la atención, mucho más. Para conseguir enganchar, una recomendación es narrar historias. Así aprendimos de pequeños y seguimos haciéndolo como adultos, o como dicen James Carville y Paul Begala, dos relaciones públicas de la Casa Blanca: “Si no comunicas con historias, no comunicas. Los hechos hablan, pero las historias vencen”.

Y por último, la ovación, que significa un cierre inolvidable. Aquí existen varias posibilidades: un cierre emocional con una historia en primera persona; una repetición de un primer mensaje como en el famoso discurso de Martin Luther King “I have a dream” (tengo un sueño). También podemos cerrar con un proverbio o una cita famosa… Es decir, necesitamos terminar con un mensaje que quede en la mente de quien lo escucha.

Hablar en público puede ser maravilloso si uno se siente preparado y pone en práctica varias herramientas. La buena noticia es que se puede entrenar y adaptar a la personalidad de cada uno, porque, como dijo Voltaire, “todos los estilos son buenos, menos el aburrido”.

Los ocho pasos para impulsar el cambio y que la gente te siga

Si algún día tienes que impulsar un cambio, aquí tienes los ocho pasos necesarios para que la gente te siga. Puede ser en una empresa, en una familia o en una comunidad de vecinos. Si el cambio es muy deseado, posiblemente no tengas muchas resistencias. El problema se presenta cuando el resto no lo ve, no lo entiende o surge el miedo. Es ahí cuando necesitas definir una estrategia diferente. John Kotter, profesor emérito de Harvard, después de realizar diversas investigaciones propone los pasos necesarios para que el cambio sea posible, como cuando se lanza, por ejemplo, una nueva estrategia, un nuevo producto o simplemente se quiere implantar una idea innovadora. Veámoslos a continuación:

Primero, has de generar una necesidad real. La pregunta que tendrías que hacerte es: ¿qué pasaría si no se asume el cambio?; ¿realmente es necesario? Si creemos que no sucedería gran cosa si me quedo como estoy, será difícil que nos movamos. Es como cuando nos apuntamos al gimnasio sin una clara intención de cuidarnos… pagaremos la cuota alegremente, pero poco más. Si es por severa prescripción médica, la cosa cambia. Por eso, si quieres movilizar a otros, convence sobre el sentido de urgencia y de necesidad.

Segundo, busca los recursos y la autoridad para llevar a cabo el cambio. Queda muy bonito lanzar mensajes de abrir nuevas líneas de negocio, por ejemplo, pero a menudo luego no se hace ni una mínima inversión. Tampoco podemos pretender conseguir una transformación si no tenemos la autoridad para decidir. Por tanto, la pregunta que has de formularte es: ¿tengo los recursos y la autoridad para hacer frente al cambio?

Tercero, implica a las personas clave. Es posible que la transformación que buscas no puedas hacerla por ti mismo. Para eso es importante trazar un mapa de personas o departamentos que puedan ayudarte y analizar si estarían dispuestos a ello, o si se opondrían. Una vez realizado, define estrategias diferentes para cada uno.

Cuarto, comunica lo que no va a cambiar. Ante lo nuevo, dedicamos mucha energía a hablar de lo que será diferente. Pero recordemos que la sensación de falta de control suele generar miedo. Por ello, en todo momento, además de comunicar lo que va a cambiar, informa sobre lo que permanece constante, aunque sean los valores o la ilusión.

Quinto, elimina barreras que te impiden avanzar. A veces nos lanzamos al cambio sin planificar qué hacer ante los obstáculos. Como resume José Conejos, directivo experto en procesos de transformación: “Resulta más útil quitar el calzo de una rueda para que un camión avance, que animar a las personas a que empujen el camión”. El calzo es una resistencia que cuesta poco quitar pero que tiene un impacto muy fuerte. Por ello, ¿a qué calzos podrías enfrentarte?; ¿cómo podrías retirarlos?

Sexto, crea metas a corto plazo. Todos necesitamos saber si lo que hacemos es adecuado o no o, como se dice en el mundo de la empresa, tener feedback (y lo siento por el anglicismo). Si el reconocimiento solo está al final del proceso, las personas podemos caer en el desánimo y perder la motivación. Por ello, define metas intermedias, comunícalas y, sobre todo, celebra cuando se consigan.

Séptimo, mantén la energía con picos de intensidad.Cualquier transformación atraviesa momentos álgidos y desiertos. Un proceso de transformación necesita dinamismo, en especial para superar los baches. Por ello, lleva a cabo impactos de mejora continua para que la intensidad no se pierda, como iniciativas concretas dentro de todo el proceso.

Octavo, instaura la “nueva normalidad”. Una vez que el cambio haya terminado, necesitas institucionalizarlo a través de un ritual, como un reconocimiento o una comunicación. Cuando se ha conseguido, se ha de decir y, por supuesto, celebrar.

 

Los cinco niveles de conversación (y uno es el que te ayuda a tus relaciones personales)

Hay conversaciones que nos llenan y otras que nos dejan vacíos. Hay personas cuya charla es un placer y otras que aburren hasta las ovejas. Y todo ello está relacionado con los niveles de comunicación que tengamos en la pareja, con los amigos o en el trabajo. Veamos cuáles son los cinco niveles de conversación posibles para valorar en qué situación solemos estar con las personas que nos rodean.

Primer nivel. Hablar sobre las cosas, el fútbol, el tiempo… Es una conversación superficial, pero necesaria cuando conoces a alguien o estás en un ascensor. No nos ponemos a contar nuestra vida al vecino del cuarto. En este nivel se habla del tiempo, de lo que se ha comido o de qué se ha visto en el último viaje a Italia. El problema surge cuando en una relación solo y exclusivamente se habla de este tipo de cosas. Nos quedamos vacíos, en especial cuando pasamos momentos en los que necesitamos contar algo que nos afecta.

Segundo nivel. Hablar de los otros. Es una conversación también superficial, pero tiene algo más de sofisticación. En este caso repetimos lo que otros han dicho, sea en casa o en un libro, sin aportar nada de nuestra propia cosecha. Repetimos comentarios enlatados, lecturas o citas sin hacer ningún tipo de valoración. En este segundo nivel se engloba también el cotilleo que, como es de suponer, puede ser simpático, pero una vez más resulta muy escaso para edificar una relación personal duradera.

Tercer nivel. Hablar de mis ideas. En estas conversaciones empiezo a mostrarme más en lo que cuento. Pueden ser ideas políticas, sobre la sociedad o sobre cómo deberían ser las cosas. Este nivel es muy mental y se caracteriza por no involucrar al otro. Por ello, puede convertirse en una “magnífica” charla de monólogos, ya que no necesariamente se escucha o se muestra curiosidad por la otra persona.

Cuarto nivel. Hablar de mis sentimientos. Es un paso muy superior, más constructivo. Hablo de lo que me ocurre y de lo que siento. Requiere un nivel de intimidad mayor que los anteriores, ya que desde aquí incluso me puedo mostrar vulnerable. Si digo que esto me duele o me hace muy feliz, le estoy dando a otra persona una información más sensible que si simplemente comparto mis ideas o hablo de los otros. Ahora bien, continúa siendo insuficiente, porque es unidireccional. Puedo hablar de lo que me ocurre, pero sin esperar que el otro haga lo propio.

Quinto nivel. Compartir sentimientos. Es el nivel más avanzado. Aquí se construyen las relaciones duraderas. No solo se habla de lo que uno siente, sino que se escucha y se intenta entender al otro. Resulta un encuentro de verdad, no un recital de monólogos. Cuando se alcanza este nivel, uno se siente reconfortado en la conversación, en especial, a la hora de hablar de los problemas o de resolver los conflictos.

En definitiva, una relación personal duradera implica poder conversar en los cinco niveles de comunicación. Habrá situaciones en las que necesitemos ser superficiales, hablar de los otros, de nuestras ideas o de nuestras emociones. Pero llegará un momento en el que necesitaremos, además, tener más intimidad y sentirnos escuchados. Y esto último solo lo conseguiremos desde el nivel más avanzado en la comunicación. Si este no se practica, será difícil desarrollar una relación personal plena y duradera en el tiempo. Por cierto, ¿cuáles son los niveles que más vives en tu pareja, con tus amigos o en tu trabajo?