Los jefes que no delegan, sino que abdican

Los jefes no siempre dejan hacer. Es más, incluso existen jefes que son auténticos cuellos de botella por su dificultad para delegar. Sabemos que nadie nace siendo líder, que es un proceso de aprendizaje, que requiere tiempo, herramientas y ejemplos en los que inspirarse. Durante ese camino hace falta conocerse a uno mismo, aprender a confiar y superar los propios miedos. Sin embargo, hay quien confunde el proceso de delegar. Existen jefes que más que delegar, abdican. O dicho de una manera técnica, son los jefes que caen en el estilo laissez-faire o dejar hacer (como siempre, queda más técnico en otros idiomas). 

Pues bien, este estilo tiene sus ventajas, sobre todo cuando los equipos que se dirigen tienen experiencia y madurez. Sin embargo, como se ha demostrado en recientes investigaciones, es un estilo poco adecuado para innovar y, lo que es curioso, es poco recomendable para aprender del error. Los jefes que dejan hacer en exceso no ayudan a que sus equipos aprovechen las equivocaciones como herramientas de aprendizaje. Actúan como un freno, al igual que los estilos autoritarios.

En una investigación publicada en 2018, se analizaron la capacidad de aprender del error  en 554 empleados en Europa, Estados Unidos y China y su relación con el estilo de liderazgo percibido. Para ello, se clasificaron los posibles estilos de dirección en cuatro: 

• Transformacional: “mi jefe habla con optimismo del futuro”

• Transaccional: “mi jefe expresa satisfacción cuando se cumplen las expectativas”

• Laissez-faire: “mi jefe está ausente cuando lo necesito”

• Autoritario: “mi jefe me reprende cuando mi rendimiento no está a la altura”.

Pues bien, como era de esperar, el mejor estilo de liderazgo para fomentar la innovación y aprender del error era el transformacional, es decir, el que ilusiona y ayuda a sacar lo mejor de las personas. Y el peor, el autoritario. Hasta aquí, previsible, ¿verdad? Sin embargo, la sorpresa vino cuando se descubrió que el estilo laissez-faire o dejo hacer (o “paso”, en lenguaje de estar por casa), era igual de pernicioso que el autoritario o incluso, resultaba peor en determinados entornos culturales. ¿Motivo? Parece que la ausencia de motivación de los líderes daña la voluntad de los empleados a hablar o a aprender de los errores. 

Por último, otro hallazgo curioso de la investigación fue la relación entre liderazgo y mentalidad. El liderazgo es una parte importante, pero no lo es todo. Hay profesionales con una mentalidad fija, donde culpan al mundo de lo que les sucede, a pesar de tener líderes magníficos. Por eso, una vez más, qué importante es saber seleccionar y qué importante es aprender a acompañar a los profesionales que tienen cierta dificultad para el cambio. La mentalidad para el cambio o change mindset es inherente a todos nosotros, pero necesitamos tiempo, aprendizaje, líderes que inspiren y, por supuesto, voluntad personal. Hace falta también determinación para afrontar el error y salir del mundo de las excusas.  

En definitiva, el líder crea contextos donde las personas quieren dar lo mejor de sí mismas. Los estilos que fomentan la transformación son los más adecuados para que podamos aprender de los errores y los autoritarios o laissez-faire hacen un flaco favor a nuestros equipos y empresas. 

Tres preguntas para saber qué talento tienes

Identificar nuestras habilidades es esencial para encontrar trabajo o mejorar nuestra posición

Todos tenemos talento, pero no tenemos talento para todo. Lo difícil es identificar la habilidad que poseemos, especialmente cuando pretendemos comenzar una nueva etapa profesional o cuando estamos un poco perdidos. Existen tres sencillas preguntas para clarificar hacia dónde orientarnos: ¿qué nos gusta? ¿Qué se nos da bien? ¿Qué valoran los demás de nosotros?Cuando las respuestas no son las mismas, surgen conflictos.

Antes de verlo con más detalle, hagamos dos breves matizaciones: Primero, no estamos hablando de talento como el que poseen los artistas o los genios, sino aquellas capacidades que nos permiten destacar y alcanzar buenos resultados en el plano profesional. Segundo: no son capacidades innatas. Es cierto que ciertas habilidades nos vienen desde la cuna, pero lo que cuenta en el plano profesional requiere trabajo y esfuerzo. Tras estas matizaciones, veamos detenidamente las tres preguntas anteriores:

 – ¿Qué nos gusta? La pasión es el principal motor para el desarrollo de nuestro potencial. Si no disfrutamos con lo que hacemos, difícilmente destacaremos. La motivación y la pasión son diferentes. Mientras que la primera puede desaparecer un día porque hemos tenido una mala noche o un problema, la pasión es continua en el tiempo y no se daña con circunstancias puntuales.

– ¿Qué se nos da bien? Nos puede gustar mucho algo, pero para tener talento necesitamos destacar y lograr resultados. Eso requiere esfuerzo, aprendizaje, experimentar, contar con maestros o con referentes. En definitiva, dedicar tiempo y esfuerzo. Picasso lo resumió de una manera magnífica: “La inspiración existe, pero tiene que encontrarte trabajando”.

– ¿Qué valoran los demás de nosotros? Si estamos hablando del plano profesional, necesitamos convertir nuestras habilidades en resultados. Nos puede apasionar nuestro trabajo, podemos dedicarle tiempo y esfuerzo, pero si no interesa a los demás, difícilmente será considerado un talento. Como explicamos antes, no estamos hablando de esos genios a los que se les reconoce su valía después de su muerte, sino de la mayoría de las personas, que necesitan que una empresa o un cliente estén dispuestos a pagarles por su trabajo.

Si no se dan las tres condiciones anteriores es complicado que una persona tenga un talento reconocido y que perdure en el tiempo. Si una de las respuestas no se corresponde con las otras dos, surgen los problemas. Por ejemplo, si lo que haces te entusiasma y se te da bien, pero realmente no hay nadie dispuesto a valorarlo, es una afición. Disfrutarás y te entretendrá, pero difícilmente podrás ganarte la vida con eso. Este el motivo por el que muchos emprendedores fracasan. Se rodean de amigos que le animan, pero no tienen el termómetro de lo que necesita realmente el mercado.

Si por el contrario se te da bien lo que haces y otros lo reconocen, pero a ti no te gusta, acabas atrapado en la rutina y puedes terminar quemándote con lo que haces. Te costará soltarlo, porque el éxito es un mal aliado para los cambios, pero poco a poco, llegarás a casa desgastado. Por último, si te gusta mucho lo que haces y otros lo valoran, pero no se te da bien, es un éxito muy vulnerable en el tiempo. En cualquier momento, otra persona podrá llevarse el gato al agua sin que tú te hayas podido dar cuenta. En resumen, debemos pensar en nuestro trabajo: si te gusta, si consideras que se te da bien y si te sientes reconocido por ello. Si la respuesta en los tres casos es sí, tienes más probabilidades de tener un talento reconocido en el tiempo.

¿Homófobo? Quizá seas homosexual

La homofobia podría estar producida por la represión que ciertas personas hacen de sus propios deseos

The New York Times publicó en 2012 un artículo con este provocador titular que relacionaba la homofobia y la homosexualidad. El texto exponía el resultado de varias investigaciones. Evidentemente, no todos los homófobos son homosexuales. Se puede tener antipatía u odio hacia personas diferentes por diversos motivos: por educación, por creencias de cualquier tipo o por miedo. Sin embargo, esta aversión también puede estar producida por la represión que ciertas personas hacen de sus propios deseos, como diría Freud. Es justo lo que les sucedió a personalidades de cierta notoriedad pública. En Estados Unidos se hicieron famosos varios líderes evangélicos y políticos que tildaban a la homosexualidad de pecado o que abogaban por incluirla como delito de odio. El paso del tiempo descubrió que quienes defendían estas tesis habían tenido experiencias con personas de su mismo sexo.

Existen diversas investigaciones que evidencian la correlación entre homofobia y homosexualidad. Una de ellas fue la publicada en 2012, después de analizar el comportamiento de 748 jóvenes estadounidenses y alemanes. En el estudio se les pidió que expresaran su tendencia sexual en una escala de cero a 10, desde homosexual a heterosexual. Después realizaron un ejercicio de “asociación semántica”, que consiste en categorizar imágenes relacionadas con la homosexualidad o la heterosexualidad mientras el ordenador mide el tiempo de reacción. Los investigadores incluyeron la palabra yo de manera subliminal. Aparecía tan solo 35 milisegundos para que la mente consciente no reparara en ella. Según la asociación semántica, si uno cree que es homosexual y antes ha aparecido la palabra yo, hace una asociación más rápida, tal y como mide el ordenador.

Los resultados concluyeron que más del 20% de los participantes que expresaron que eran completamente heterosexuales mostraban alguna discrepancia con sus respuestas. Y lo más sorprendente: dichas personas eran más proclives a promulgar políticas contra los homosexuales o de imponer castigos más severos al colectivo por delitos menores. Cuando los investigadores profundizaron en la educación que habían recibido los participantes comprobaron un nexo común: quienes más habían discrepado en el ejercicio habían crecido en ambientes muy controladores, con padres muy beligerantes contra la homosexualidad.

En 1996, ya se realizó una investigación que medía la excitación de 64 hombres a través del grosor de su pene mientras visionaban vídeos de sexo entre heterosexuales y entre homosexuales. Los considerados homófobos negaron que les gustaran los vídeos entre personas del mismo sexo. Sin embargo, sus penes decían otra cosa: se habían excitado.

Las investigaciones anteriores no dejan de ser controvertidas, tanto por los métodos seleccionados y los porcentajes sugeridos como por la no repetición de los resultados. Así se expone en un artículo publicado en 2013que no encontró correlación entre aversión y tendencias homosexuales, y que ha sido igualmente rebatido.

Parece obvio insistir en que no todos los homófobos son homosexuales, pero es posible que en algunos casos sí exista alguna relación, como se deduce de varias investigaciones científicas o, al menos, de algunas declaraciones de personas que lo han reconocido. Vale la pena ser más sincero con uno mismo y, como sugiere Richard Ryan, uno de los investigadores de la Universidad de Rochester, despertar la compasión hacia los propios intransigentes. Quizá hayan vivido en ambientes muy controladores y estén luchando contra una parte de sí mismos.