Talento individual, talento de equipo

 Miguel de Cervantes, Leonardo da Vinci o Louis Pasteur tenían talento. ¡Qué duda cabe! Pero cuando hemos hablado del talento que requieren las empresas para innovar y crear valor a sus clientes, no pensábamos en ese tipo de talento genial. Nos estábamos refiriendo a otra clase, al que caracterizó por ejemplo a Pelé, a Simón Bolivar o a Von Karajan y que contribuyó a que alcanzaran resultados superiores (extraordinarios, más bien) un equipo de fútbol, un ejército o una orquesta; en definitiva, una organización.

Mientras que Leonardo da Vinci pintó a la Gioconda, Pelé no ganó en solitario el Mundial de fútbol. Lo hizo con un equipo. Sin el resto de sus compañeros, no tan conocidos como él, no hubiera sido posible tal victoria. Si Pelé hubiera jugado en un conjunto de tercera división, seguro que también habría destacado, pero sus actuaciones y sus resultados no hubieran sido tan brillantes. Eso es lo que define a los profesionales y a las organizaciones con talento. Mientras que los primeros alcanzan resultados o colaboran a su consecución; las organizaciones facilitan que el talento de las personas que la constituyen se libere, aporten el máximo valor posible y colaboren a generar talento organizativo.

En definitiva, aunque el diccionario de la lengua defina al talento como una capacidad individual, más vinculada a la inteligencia, nos vamos a referir a aquél que necesita de una organización para desarrollarse plenamente y que va más allá de la inteligencia lógico matemática. Los profesionales con talento no son sólo los extraordinarios, como lo era Pelé; si no todos aquellos que contribuyeron a que Brasil ganara los Mundiales de fútbol.

De esta manera, definimos al profesional con talento como un profesional comprometido que pone en práctica sus capacidades para obtener resultados superiores en un entorno y organización determinados. En otras palabras, es la materia prima que constituye el talento organizativo.

Un circo en el océano azul

Cuarenta millones de visitantes en noventa ciudades del mundo. Es el Cirque du Soleil, espectáculo creado en 1984 por artistas callejeros canadienses. Lo llaman circo, aunque es totalmente diferente a los espectáculos circenses tradicionales, algunas veces un tanto tristes. No hay fieras y sí una estética única en los trajes (¿inspirada en el Carnaval de Venecia?), la música (con un toque de estilo Broadway) y las acrobacias. Su público no son los niños, sino adultos y clientes corporativos dispuestos a pagar un precio varias veces más elevado al circo tradicional. Y en apenas veinte años ha facturado más de lo que no alcanzaría ni en un siglo de trabajo el mayor circo del mundo. En definitiva, el Cirque du Soleil ha creado un nuevo mercado o, en términos de Chan Kim y Renée Mauborgne, se ha adentrado en un océano azul (libro muy recomendable).
Los océanos azules, a diferencia de los rojos, lo constituyen las empresas que crean espacios sin competencia en el mercado, captando y creando nuevos clientes, como los apasionados seguidores del Cirque du Soleil. La clave del éxito, según los autores, se basa en la innovación en el valor, es decir, crear valor al cliente al mismo tiempo que reducir los costes.
La innovación se ha convertido en el “pan nuestro de cada día” de las empresa y en el pulmón para respirar en mercados tan competitivos. La globalización ha hecho que hoy sea más difícil que nunca liderar en precios. De la noche a la mañana una empresa de cualquier parte del mundo puede irrumpir en el mercado con mejor estructura de costes y terminar con dicha ventaja competitiva. Además, los clientes somos promiscuos… ¡hasta los norteamericanos en la década de los 80 compraron automóviles japoneses! La única opción que queda, entonces, es la innovación.
El Cirque du Soleil, Apple con su iPod, Toyota con la marca Lexus, Nokia con su diseño y tecnología… son empresas que han sido capaces de revolucionar su sector o de crear incluso uno nuevo. La innovación no es una moda o una elección, es una necesidad en el mercado global en el que vivimos. Y la mejor receta es gestionar el principal (y único) activo de la Innovación: el Talento de sus profesionales.

Libro recomendado: Kim, Chan y Mauborgne, Renée (2007): La estrategia del océano azul, Granica.

Páginas web:

http://www.insead.edu/kim/
http://www.insead.edu/mauborgne/
http://en.wikipedia.org/wiki/Blue_Ocean_Strategy

Un poquito de coherencia

Mi principal activo son las personas.

En esta empresa se trabaja en equipo.

Buscamos que la gente sea líder.

Queremos talento.

Buscamos innovación.

¿Cuántos no hemos leído o escuchado frases como esas? En todos los años que llevo trabajando en empresas no he escuchado ninguna que no dijera cosas similares y luego, en muchas ocasiones la realidad era bien distinta.
Decía Moliere, “todos los hombres se parecen por sus palabras; solamente las obras evidencian que no son iguales” y creo que es de aplicación a las organizaciones y a los jefes. No nos engañemos, todavía se emplea el miedo como fórmula de gestión (un 51% de las compañías, según un estudio que realizamos en 2005 sobre 200 empresas). Todavía hay muchas personas que buscan sólo su propio interés y no el del equipo. Y por supuesto, en muchos sitios todavía molesta que alguien opine de forma contraria (y sin divergencia no hay innovación).
Por supuesto, hay organizaciones que invierten mucho en personas y hay directivos que se dejan la piel para que su gente esté satisfecha. Una vez más, no hablamos de ellos. Hablamos de aquellos que no son coherentes, que venden algo bien distinto a lo que luego practican. La coherencia entre lo que se dice y lo que se hace es uno de los valores que más reconozco en las personas. Por eso, creo que el desarrollo del liderazgo pasa por conocerse mejor y por indagar hasta qué punto lo que digo corresponde con lo que hago. En muchas ocasiones es un proceso inconsciente, pero se puede trabajar y para ello necesitamos ayuda: Un coach, un mentor, un buen amigo, un buen jefe o un buen colaborador. Si estamos dispuestos a escuchar, tenemos mucho que ganar. Aunque este primer punto es probablemente el más difícil de todos.

Imagen: http://www.elmundo.es

Autor de la imagen: Ángel Pantoja

Aliñando un plato de mal gusto: los despidos

Llamada de teléfono un viernes a las 17 h en una multinacional de gran consumo. “Ven a mi despacho”, le pide el jefe a su colaborador. La persona está a punto de marcharse de fin de semana y no tiene muy claro por qué ese tono de voz. Una vez en el despacho, le entrega una carta en la que se le comunica que está despedido y que el lunes no vuelva. A esas horas todo el mundo se ha ido. No tiene opción de regresar a su mesa para enviar un e-mail, ya que se ha dado orden de desconectarle de la red. Sus compañeros lo sabrán cuando le echen de menos a la semana siguiente. ¡Una forma ideal para crear miedo en los demás! Primero, porque el profesional quizá no intuía el motivo (¿algún problema de comunicación por el camino?) y segundo, porque el resto de los compañeros entenderán que, si alguna vez les toca a ellos, el tratamiento será el mismo.
            Los primeros niveles directivos y los departamentos de Recursos Humanos tienen el desafío de cuidar el procedimiento de despidos. Es un plato de mal gusto, pero técnicas como la anterior no sólo son ofensivas para la persona afectada, sino para el resto de la organización. Hemos tomado un ejemplo, pero hay cientos: cuando el guardia de seguridad está esperando en la puerta del despacho del jefe para garantizar que la persona “se va o se va” (como si fuera Superman y pudiera liarse a golpes), cuando directamente se le prohíbe el acceso en la entrada principal o cuando el afectado en cuestión llega de un viaje y se encuentra sus cosas guardadas en cajas, como si se tratara de un amante despechado. En contadísimas ocasiones las personas despedidas son “ladrones en potencia” de información, por lo que no hace falta tratarlas de ese modo. Una vez más no justifiquemos un comportamiento con la “gestión por la excepción” (porque un 1 por ciento sea culpable, no penalicemos al 99 por ciento restante).

Imagen: http://www.eleconomista.com

Tomado del libro: Jericó (2005): NoMiedo. http://www.nomiedo.com

XXX Blogs, libertad y Emprendedores

Pilar Alcázar ha publicado en el número de octubre de la revista Emprendedores el artículo ”Las mejores bitácoras de negocios, economía y creación de empresas” y en donde recoge los diez blog que considera de referencia de entre los 27 millones que existen. En su relación incluye a Enrique Dans, Luis Huete y Juan Carlos Cubiero. Ha tenido el detalle de incluir también el mío. Gracias por ello, Pilar, y gracias a quienes van leyendo lo que escribo.
He de reconocer que el blog es una apasionante ventana al mundo y la posibilidad de expresar lo que se piensa y siente tanto sobre la empresa como sobre la vida, al menos en mi caso. Y esa posibilidad ha venido de la mano de la tecnología. La tecnología, y en especial Internet, tiene la capacidad de democratizar las organizaciones. Y no es de extrañar que haya empresas y países que le tengan miedo. En Birmania, por ejemplo, los poseedores de ordenadores deben registrarse en las oficinas gubernamentales o corren el riesgo de pasar quince años en la cárcel, según Freedom House. En Arabia Saudí los proveedores de acceso a Internet están obligados a llevar un registro con la actividad de los usuarios y a enviarles un aviso automático tan pronto como intenten acceder a páginas prohibidas, recordándoles que, de hecho, están siendo vigilados. Pero no hace falta irse a países tan lejanos. El gobierno norteamericano ha prohibido a su ejército desplegado en el extranjero el acceso a webs como YouTube, MySpace y otros once sitios más.
La tecnología nos hace más libres. En algunas empresas todavía existen directivos que no permiten el acceso a Internet a sus trabajadores, aunque lo necesiten, y en otras controlan quién accede a qué. En la medida que se controle la información, se controla en parte al profesional. Pero el crecimiento de Internet es imparable. Cuantas más personas entren en la red de redes, más capaces seremos de contrastar informaciones y de continuar expresándonos. Me encanta la frase de Eudall Carbonell, antropólogo y codirector de las excavaciones en Atapuerca: “La tecnología nos hace más humanos”. Y a aquellos que le tengan miedo, ya sabemos que en realidad es miedo a la libertad.

{First 10 digit prime in consecutive digits of e}.com

Era el mensaje que apareció en vallas publicitarias de las autopistas de California hace unos años. Hacía mención a los diez dígitos decimales de número “e”: 7427466391. Cuando se escribía como página 7427466391.com, se accedía a nuevos misterios matemáticos. Y se investigaba algo más, se comprobaba que las páginas estaban alojadas en servidores de Google. Aquel ingeniero que era capaz de resolver el misterio (al más puro estilo Harry Potter), accedía al proceso de selección de la empresa. Proceso, por cierto, que llega a suponer más de doce entrevistas con miembros del comité de dirección y futuros compañeros. Y ha sido unas de las campañas publicitarias más impactantes en Silicon Valley para dar con los mejores profesionales o, al menos, con lo más curiosos (por cierto, quien quiera conocer cómo ser resolvía el misterio puede consultar aquí)

La forma para atraer talento es importante, pero también el lugar. “Si quieres encontrar a gente estupenda tendrás que ir a sitios poco habituales”, es la recomendación de Michael McNeal, director de empleo corporativo de Cisco Systems. Cisco busca personal en el maratón de Boston o en el Festival Internacional de cerveza de Mountain View. ¿Cómo vería a su director de Gestión de Personas compartiendo cerveza en busca de talento? Puede que en momentos de escasez de talento no le resulte tan extraño.

En definitiva, si lo que se desea es talento innovador, ¿por qué no redactar anuncios creativos? O aún más, ¿por qué no pedir que en el curriculum se especifiquen las aficiones, los trabajos voluntarios, los deportes o los viajes realizados? A través de los estudios académicos no se puede intuir la inteligencia emocional del candidato, cualidad básica para el compromiso y para el talento.

Talento sin oportunidades = Ferraris aparcados

ferrari-enzo-2.jpgEl talento sin una oportunidad es como un maravilloso Ferrari siempre aparcado. Este símil se comprueba en la experiencia de Paul Potts. Potts, un hombre tímido y con problemas de autoestima, como reconoce, trabajaba como vendedor de móviles hasta que un día decidió ir a un concurso de la televisión británica en el que se buscaban talentos. Cuando llega al escenario, Potts dice: “Vengo a cantar ópera”. Los miembros del jurado se miran entre sí completamente escépticos. Él empieza a cantar Nessun Dorma, una de las especialidades del desaparecido Pavarotti y deja atónitos a los miembros del jurado y al público. En YouTube está su interpretación. Vale la pena verla: http://www.youtube.com/watch?v=Ya1xLdnrI0c”>

En la actualidad, Potts cuenta con un fortísimo reconocimiento en su país. A pesar de tener una voz extraordinaria y de haber mandado grabaciones desde hacía años a distintos estudios, nadie se había fijado él. Hubo que esperar a un concurso televisivo para ser descubierto. Igual le sucedió a Joanne Rowling, la multimillonaria escritora de Harry Potter. Su primer manuscrito fue rechazado por un sinfín de editoriales. O a los mismos The Beatles o a los fundadores de Cisco Systems o a tantos otros que tuvieron que recorren muchos estudios, editoriales o bancos para vender su idea o su potencial.

La pregunta que invita a formularse es cuántos talentos existen en las organizaciones o en nuestro entorno sin una oportunidad. Como bien explica Alex Rovira, la suerte se ha de buscar, pero también hay un componente de posibilidad que viene de fuera. En una de las primeras encuestas realizadas sobre la Guerra por el Talento en Estados Unidos y en empresas de un gran tamaño, se supo que menos de un tercio de las compañías tenían identificadas a las personas con potencial. Evidentemente, existe mucho más talento del que se pone en juego. Y el motivo es la falta de herramientas de identificación y el empleo de métodos más basados en el miedo o en estilos coercitivos, donde no hay cabida para la creatividad.