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16
sep

Apostar por el talento: Futuro de América Latina

Hoy estoy en el congreso de Exponegocios en Asunción (Paraguay). Ha habido varias ponencias muy interesantes, como la de Manuel Bermejo (profesor de Instituto de Empresa), Guillermo Storni o Andrés Oppenheimer, periodista en Estados Unidos. Oppenheimer ha realizado una reflexión sobre el papel de América Latina de cara al futuro, las cuales me han resultado muy novedosas. Mi conclusión es que las claves del desarrollo de un país están en su capacidad para desarrollar el talento, evitar comportamientos anclados en el pasado y tender al consenso, no destruyendo lo que los gobiernos anteriores han realizado. Creo, por cierto, que esas conclusiones son trasladables al mundo de la empresa. Aquel directivo que sepa invertir en formación y desarrollo, evite añoranzas sin pragmatismo y tienda al consenso, que no a la imposición, será capaz de crear mayor valor añadido. Y máximo cuando existe una crisis y las ventas no son tan fáciles.

Recojo a continuación un breve resumen de la exposición de Oppenheimer, la cual ha tenido tres partes: Situación actual, causas de la falta de competitividad de América Latina (si bien, ha matizado que hay países que están haciendo un trabajo extraordinario como Chile, Brasil o Perú) y cinco causas de optimismo.

Situación actual:
América Latina ha descendido su nivel de inversión extranjera de 43% mundial en 1970 a 33% en la actualidad; a diferencia de Asia que ha pasado en el mismo periodo de tiempo de 22% al 53%.
La pobreza en América Latina ha descendido de 43% en 1970 a 36% en la actualidad; mientras que Asia ha vivido un descenso más acusado, pasando de 50% al 19%.

Las cinco causas por las que cree que Latinoamérica no está siendo competitiva;
1. Ceguera periférica: Los empresarios no son del todo concientes de que estamos en un mundo global.
2. Mientras que Asia se mueve por el futuro y el pragmatismo, Latinoamérica lo hace por el pasado y las ideologías, lo que genera grandes separaciones internas.
3. No se apuesta por la educación ni en recursos ni en calidad a diferencia de Asia o de países de Europa del Este.
4. I+D+i escaso. Se invierte poco y hay poca sensibilidad empresarial respecto al tema.
5. Débiles marca del país para atraer capital extranjero.

Los cinco aspectos por lo que es optimista con respecto a la presencia de América Latina en la agenda de los gobiernos estadounidenses:

1. Incremento del precio de petróleo que ayudará a que los productos pesados que se importan desde Asia sean más costosos para Estados Unidos que los que se realizan en México, por ejemplo.
2. Voto hispano para las elecciones próximas. Este año los hispanos se han convertido en la primera minoría de Estados Unidos.
3. Existen oportunidades para el turismo de jubilados y de salud.
4. Se están gestando en algunos gobiernos latinoamericanos un nuevo fenómeno político: la estabilidad en la alternancia.

Ha comentado una frase que me ha gustado: “No existen partidos de derechas o de izquierdas, sino presidentes que buscan la polarización o el consenso”.

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4
sep

Líder que genera compromiso y Buenos Aires

Hoy he presentado mi último libro en Buenos Aires, en una jornada organizada por Vistage. Y he de reconocer que me ha encantado regresar a Argentina. Mi última visita fue en noviembre de 2001 para dar unas conferencias. Estaba a punto de suceder el “corralito”, la crisis económica que golpeó al país. Ahora he visto un entorno optimista que antes brillaba por su ausencia.
Respecto a la presentación de hoy, ha sido muy interesante escuchar las opiniones y comentarios de los directivos que allí estaban. He aprendido mucho. Había casi doscientas personas y hemos estado hablando sobre el liderazgo que genera compromiso que, desde mi punto de vista, tiene cuatro características importantes:
- Marca objetivos claros y retadores. Son objetivos que ilusionan, que hacen vibrar, más allá de unos simples números.
- Hace sentir útiles a sus colaboradores, en la medida que pone los medios para que puedan desarrollar su talento. No hay nada más frustrante que estar en un trabajo donde no se puede poner en juego todo el potencial que uno tiene. Me sorprenden personas que he conocido con trabajos muy rutinarios y que luego, en su tiempo libre, son creativos e innovadores… qué pena que no se pueda poner eso en práctica en un lugar donde pasamos tantas horas.
- Hace sentir importante a sus colaboradores, porque les escucha (implica saber callar), les dedica tiempo y se preocupa por ellos más allá que meros colaboradores. En este punto, supone reconocer los éxitos. A veces los jefes se creen que el trabajo bien hecho es una obligación y no se preocupan de ningún tipo de reconocimiento. Un claro error.
- Gestionan su propio miedo. Todos lo tenemos, lo hemos comentado muchas veces. Y el reto de un líder está en revisar las incertidumbres que le impiden delegar y poner distancias con el resto.
Hoy hemos comentado también otros aspectos como saber preguntar, saber escoger el momento oportuno o reconocer los propios errores. Esto último implica un acto de valentía que más allá que demostrar una debilidad, es algo que acerca al resto de personas.

Mañana estaré en Chile y en unos días me reuniré de nuevo con Humberto Maturana. El día 14 vuelo a Paraguay para asistir al congreso de Exponegocios, al cual estoy invitada.

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18
jul

Cómo dar feedback

Dar feedback es un arte, como también lo es recibirlo. Pero quien da feedback, te hace un regalo. He observado que las personas en general somos especialmente diplómaticas y no siempre decimos la verdad. Quien se atreve a hacerlo, es valiente y hay que agradecérselo. Como veíamos con los mapas mentales, un feedback es una opinión y así hay que interpretarlo. Y muchas veces cuesta aceptarlo porque entran en juego nuestros propios miedos, inseguridades y, por qué no, a veces la soberbia.

El principal objetivos del feedback (o retroalimentación o como alguno ha rebautizado como feedforward) es ayudar a la persona a que mejore. Es decir, no es para machacarle ni hacerle daño. Tiene una vocación de ayuda y si esa no está, mejor no darlo. Por supuesto, hay que saber hacerlo, porque normalmente es una de las tareas que peor gestionamos en las empresas y en nuestra vida privada.

A continuación recojo algunas pistas para hacerlo, que dan muy buenos resultados:

Ser específico:
No: “No te has expresado claramente” o “Has hecho un trabajo excelente” (no ayuda)
Sí: Me ha gustado tu intervención porque has dado en la clave.

  • Ser descriptivo, no evaluativo.
    No: “Está bien o está mal”. “Es incorrecto utilizar esta argumentación”. “Estabas muy nervioso”
    Sí: “Tuve problemas para entender tu postura en la reunión”
  • Describir algo sobre lo que la persona pueda actuar.
    Si la persona no puede actuar sobre su voz, mejor no decírselo.
    Sí: “Quizá deberías respirar más profundamente antes de empezar tu exposición para rebajar los nervios”.
  • Escoger uno o dos temas en los que la persona pueda concentrarse.
    Evitar las interferencias relacionadas con los motivos, intenciones o sensaciones (a veces parece que vamos con una bola de cristal imaginando lo que piensa el otro)
    No: “No pareces muy entusiasmado con esta presentación”
    Sí: “Variando la velocidad y el volumen del discurso conseguirías un estilo más animado”

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15
jun

Aprender a potenciar el talento, entrevista en Expansión y Empleo

A continuación, recojo una entrevista que me hizo Ángel Méndez (y que me encantó) a raíz del libro “La Nueva Gestión del Talento”, que se ha publicado este fin de semana en Expansión y Empleo.

Cuando los mercados experimentan vaivenes, la guerra por el talento se agudiza. Pilar Jericó defiende en La nueva gestión del talento que el primer paso es ser coherente con lo que se dice y se hace. Si los directivos se jactan de decir que las personas y el talento es lo más importante, ¿por qué ante una pequeña desaceleración de lo primero que se prescinde es los empleados? ¿Qué hay que hacer?

Las preguntas indirectas que hacen los seleccionadores son las que dan las pautas sobre los valores y principios de una persona como ser humano, no solo como profesional.

¿Han cambiado tanto las cosas que es necesaria una revisión de cómo gestionar el talento?
Muchísimo, cuando escribí la primera edición (2001) era la época de los puntocom, la gestión de recursos humanos en el mundo de Internet era casi ciencia ficción. El talento brotaba por todas partes. Ahora, el panorama es otro, cuesta vender y en estos momentos la guerra por el talento se hace más importante. El problema no va a estar tanto en la rotación, aunque en algunos sectores seguirá. Ahora el problema va a estar en sacar lo mejor de la gente.

¿En qué se deben centrar las compañías para cuidar el talento?
En estos momentos lo más importante es la coherencia entre lo que se ha dicho siempre y lo que hay que hacer. Las empresas que se den cuenta de que lo realmente importante son las personas, son las que tendrán la capacidad de reacción. Muchas compañías se jactan de decir que lo más importante es el talento; sin embargo son las primeras que, un momento de crisis, prescinden de las personas, y no por una cuestión de costes, sino por aumentar el valor de la acción. Es así de triste y dramático.

La motivación también juega un papel determinante. Lo esencial es conseguir que la gente se comprometa, que se sienta parte del grupo, que se ilusione, venza el miedo y remen todos juntos.

Defiende en su libro que el talento individual se crece en la empresa fomentando el talento organizativo que es la pieza clave. ¿Saben las empresas realmente motivar a los empleados?
Yo estoy dejando de hablar de empresas y hablo de personas. En una misma firma puedes encontrar un directivo que gestiona su equipo de una forma estupenda y otro que, con las mismas políticas corporativas y con los mismos mensajes, tiene quemada a su gente.

¿Se gestiona bien en España?
Desgraciadamente no. Heredamos una cultura empresarial basada en el miedo. Además, la diferencia de poder es mucho más acentuada y tiene más peso que en otros países. La diferencia entre el que manda y el que está abajo es muy grande. Aquí los estilos democráticos hay que aprenderlos mientras que en países como Estados Unidos están muy arraigados, ya que se asimilan desde la escuela.

¿En qué hay que centrarse?
Es fundamental saber a quién seleccionas y a quién promocionas, porque realmente es muy difícil cambiar a las personas. Una vez que has elegido bien, hay que centrarse en el compromiso. Éste es algo que se cuida en distancias cortas, que se desarrolla en el día a día, en el trato cotidiano con tu jefe y tu entorno más inmediato.

¿Qué importancia tiene el miedo en el mundo empresarial?
El miedo es un factor que tiene mucho peso. Hay que hablar de dos miedos: un miedo individual y uno colectivo. Este último está relacionado con la comunicación, con la forma como se transmiten las cosas. Por ejemplo, la crisis del 29 fue mucho más grande porque se extendió un miedo colectivo.

En España el miedo colectivo es el miedo al rechazo que es mucho más fuerte que en otros países. Otro de los grandes temores colectivos es el de los comités de dirección, que temen morir como empresa.

Cuando quieres generar compromiso, potenciar y construir talento el primer paso es aliviar los miedos. No puedes emprender cambios (que son una caja de Pandora) si no eliminas los temores, los individuales y los de nivel organizativo.

¿Cómo surge el compromiso?
El compromiso es algo que haces si quieres. La esencia es entender que el trabajador es libre, no tanto en lo relacionado con cambiar de trabajo, sino en cuanto a dejar su cabeza libre, desconectada, no estar plenamente implicado.

Dice en su libro que el compromiso es una cosa de dos, de baile en pareja. ¿Por qué no bailan juntos jefes y empleados?
Es cierto que el baile en pareja es cosa de dos y, muchas veces, la culpa viene de ambas partes. Por el lado del empleado, a veces se da cuenta de que se ha equivocado o de que simplemente ha cambiado su motivación. Cuando se producen estos problemas lo primero que hay que analizar y trabajar es el liderazgo. Sobre todo en España, donde miramos muchísimo a los jefes. La figura del jefe inmediato es fundamental, es tu referente.

¿Quién se preocupa en desarrollar su talento?
Hay dos tipos de personas que deciden trabajar el talento: las que son sensibles a las personas, por una cuestión de valores personales o de empatía, y a las que no les queda más remedio porque se les van los profesionales. Desgraciadamente, cuanto mejor va la empresa y los mercados, menos se cuida el liderazgo.

La selección de los profesionales es crucial, ¿qué habría que cambiar en estos procesos?
La selección es de lo más difícil en recursos humanos. Si te centras en resultados, te olvidas de una cosa muy importante que es la manera en la que lo ha conseguido. Hay comportamientos en las compañías que son verdaderos Atilas, consiguen resultados que les sirven para cambiar de empresa pero en el camino se han cargado a un equipo. Y de eso no queda constancia. Hay que indagar.

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