El poder de muchos
“Power of many” o el poder de muchos es la nueva tendencia en Internet, como me explicaron el otro día los expertos en tecnología José Cabrera y Agustín Cuenca. El caso wikipedia es un buen ejemplo. Con tan sólo cuatro personas han conseguido tener una enciclopedia con más páginas que la Enciclopedia Británica y gracias a la participación de miles de personas. YouTube o la opinión de los lectores en Amazon son también el resultado de la creación de productos con talento en equipo. Sin embargo, lo que ocurre en el ciberespacio no siempre sucede en las empresas.
Todos tenemos posibilidades de aportar y de crear, sin embargo, no se ponen los medios para ello. Bajo argumentos de poder, se reserva la posibilidad de la innovación a unas cuantas personas. La innovación no sólo se reduce a los nuevos productos o diseños. Está en cada transformación que podamos hacer en los procesos, en la forma de entender el mercado y en la manera de realizar nuestras tareas. Aunque no todas las innovaciones tienen el mismo impacto, todos los profesionales pueden aplicarlo a su trabajo diario. Pero no siempre ocurre. Ni tan siquiera se pide opinión de cómo mejorar la producción a los trabajadores que están en la línea de montaje y que son quienes se pasan horas tras horas con las máquinas. Y luego, por supuesto, surgen los enfrentamientos a la hora de implantar un cambio. La mejor receta para aceptar cualquier transformación es hacer que las personas la sientan como suya. Si han sido los trabajadores de la línea quienes han propuesta ciertas modificaciones no tendrán tantos inconvenientes en aceptarla.
El éxito de la empresa pasará por entender el “power of many” de todo el equipo. La tecnología ayuda y mucho, pero en las organizaciones lo que se requiere son sistemas de liderazgo que den la opción de que eso ocurra.
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“Tú piensas que por entender uno debes entender dos, porque uno y uno hacen dos. Pero también debe existir y” dice un proverbio sufí. En él se recoge una de las cualidades del pensamiento sistémico: Entender la realidad como un sistema, en donde cada una de sus partes son importantes, al igual que la interacción entre las mismas. Sin embargo, la interacción no siempre es fácil ni de medir ni de entender y menos en los grupos humanos. Pero es precisamente la interacción la que ayuda a comprender por qué una persona brillante puede funcionar en un equipo y fallar en otro. Sus capacidades y su talento a priori parece que son las mismas, sin embargo, algo sucede. Si sólo nos fijamos en las partes individuales y descuidamos la interacción, nos equivocaremos. Y esta reflexión que parece tan sencilla nos olvidamos de ella cuando se crean equipos o se selecciona personas.
