Lo que la ciencia dice sobre el funcionamiento de los equipos
Sigo hablando de equipos (máxime después del partido de fútbol del jueves), pero esta vez recojo algunas conclusiones de investigaciones científicas sobre el funcionamiento de los equipos y aquellas variables que realmente correlacionan con el éxito. El texto está tomado en un artículo sobre el talento de equipos que publiqué junto con David Aguado en la revista Capital Humano en 2004 y que se basó en diversos estudios como el de Cohen y Bailey y mi tesis doctoral.
Evitar la supervisión excesiva. ¿Auto-gestión o gestión del líder? Según una relevante investigación, los equipos de trabajo con madurez suficiente para la auto-gestión tienen mejor rendimiento que aquellos que cuentan con la supervisión del líder.
Buen Humor. El humor positivo del líder está relacionado positivamente con el rendimiento del equipo de trabajo. Sin embargo, no está clara la dirección de esa relación, si el equipo rinde más por el humor positivo de su líder o si su líder tiene buen humor porque su equipo tiene un buen rendimiento.
- Fomentar la participación substantiva. A priori parece que es importante el nivel de participación de los colaboradores en la toma de decisiones. Sin embargo, su correlación con los resultados no parece tan evidente. Podemos distinguir dos tipos de participación: la substantiva, aquella que tiene consecuencias y la consultiva, la mera posibilidad de opinar. Mientras que la primera influye positivamente sobre la satisfacción y sobre el rendimiento de los equipos de trabajo (si bien en menor cuantía en este último caso); la segunda, la “participación consultiva”, arroja resultados bastante negativos, posiblemente por la máxima de no preguntar acerca de aquello sobre lo que no se puede intervenir.
- Reconocimiento. ¿Recompensas o reconocimiento? A pesar de que pudiera parecer lo contrario y según las investigaciones, las recompensas no tienen relación directa con los ratios de rendimiento del equipo, ni con la productividad, ni con la efectividad de los procesos grupales desarrollados por el equipo. Únicamente el reconocimiento parece mostrar una relación positiva entre recompensas y alguna forma de efectividad del equipo de trabajo como son la confianza en el equipo directivo, el compromiso organizacional, la satisfacción y los ratios de rendimiento percibidos por el propio equipo.
- Equilibrio entre competición y colaboración en la resolución de tareas. ¿El conflicto dentro del equipo es positivo? En general podemos identificar dos tipos de conflicto: el de tarea, que nace del desacuerdo entre los miembros del grupo acerca de diferentes aspectos de la tarea a desarrollar; y el de relación, como resultado de las incompatibilidades personales, la tensión, el pasotismo y la animadversión entre los miembros del equipo. El segundo tiene un efecto perjudicial sobre la satisfacción de las personas y sobre los intentos de permanecer en el equipo, lo que suele redundar en un decremento de la efectividad. Sin embargo, el primer conflicto, el de tarea, tiene efectos diferentes. Mientras que para grupos que realizan tareas rutinarias este conflicto supone un detrimento del rendimiento del equipo, para las tareas no rutinarias llega a ser beneficioso, aunque dentro de unos límites lógicos. Si el conflicto es demasiado elevado, las personas tienen a focalizarse en él y se reducen sus efectos positivos.
- Fomentar la cohesión del equipo. ¿Es importante la cohesión de los miembros del equipo? La cohesión grupal parece estar íntimamente correlacionada con el rendimiento conjunto, así se evidencia en estudios en el rendimiento de los equipos de atención sanitaria en hospitales o el servicio al cliente en equipos de venta.
- Crear estándares comunes. Las normas de comportamiento, entendidas como estándares compartidos por los miembros del equipo de trabajo, ayudan al funcionamiento de los miembros del equipo. En general, parece relacionarse positivamente con el nivel de compromiso hacia la organización, la confianza en la dirección y la satisfacción. Sin embargo no parece estar relacionada con medidas objetivas como el absentismo, por ejemplo.
- Fomentar las experiencias compartidas. Si bien, relativamente reciente, un aspecto que va ganando terreno como elemento del proceso grupal que influye en el resultado del equipo, es lo que se ha denominado “pensamiento colectivo” o “memoria transactiva” Con ello se hace referencia al grado en el que el equipo tiene un conocimiento que supera la suma de los conocimientos individuales de los miembros del equipo. En realidad expresa el conocimiento que se ha creado conjuntamente y que ha pasado a trascender el ámbito individual para ser pertenencia del equipo. En definitiva un espacio compartido creado por la experiencia de trabajar juntos.
- Fomentar la Importancia de la tarea realizada. En general, se demuestra como las características de la tarea, a menudo evaluadas en términos de autonomía, feedback, significación, identidad y variedad de habilidades aplicadas, están positivamente asociadas con los ratios de rendimiento (objetivos específicos ó evaluaciones del rendimiento a través del supervisor), con la satisfacción y con el compromiso organizacional.
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No penalizar a aquellos miembros del equipo con mal rendimiento, implica penalizar a los mejores. Es una de las principales máximas de la gestión de equipos. No todo el mundo mantiene el mismo nivel de aportación a los equipos por lo que el café para todos es un elemento enormemente dañino para la motivación de aquellos que se dejan la piel. Una cosa es como se valora el rendimiento y otra cosa es que la penalización consista simplemente en no tener un bonus. Pero algún tipo de diferencia ha de existir. Creo que precisamente la falta de diferenciación es uno de los problemas de las Administraciones Públicas.
La motivación en el mundo de trabajo tuvo un “descubridor”. Elton Mayo, allá por la década de 1920, cuando al analizar cómo afectaban los factores exógenos a la productividad de un grupo de trabajadoras de una fábrica se encontró con una grata sorpresa. Ni la luz, ni la temperatura influían sensiblemente en el aumento de productividad registrado durante las pruebas. La principal causa era que estas profesionales habían sido seleccionadas y sentían reconocido su trabajo. Mayo descubrió de esta forma las llamadas “necesidades sociales” en el trabajo: los profesionales no sólo buscan comodidad y salario en su trabajo como pensaba Taylor, sino que su rendimiento laboral va a venir condicionado por lo gratificados que se sientan. Fue un gran descubrimiento para la época, que enterró con himnos y salvas el pensamiento taylorista que había reinado desde principios de siglo. Mayo inauguró con esta investigación la Escuela de las Relaciones Humanas.
