Cuando las vacas comen golosinas
Las vacas estadounidenses están comiendo golosinas y los cerdos, regaliz, galletas y frutos secos. El motivo: La subida de precios del maíz para producir etanol ha hecho que les compense más a los agricultores alimentar a los animales con otros productos, como se hacía eco este fin de semana la prensa española. Y no sólo eso, el descenso de la producción de trigo en favor del maíz ha provocado que el precio de la pasta aumente un 20% en Italia (¿qué será de los spaghetti?), que el maíz transgénico esté ganando partidarios (una baza para Monsanto) y que en México se produzcan importantes desequilibrios, ya que cada uno de los 105 millones de mexicanos come una media de diez tortitas de maíz al día.
Y este es el motivo de no contemplar la realidad como un sistema. Cuando se afecta una parte de un sistema, el resto de sus componentes son sensibles al cambio. Está todo demasiado interrelacionado para que un bien tan básico como el maíz no tuviera otras repercusiones que a fecha de hoy nos resulta difícil predecir. Y esto mismo también ocurre en las empresas. Las fusiones son un claro ejemplo. IBM y Rolm en 1984 o Siemens y Nixdorf en 1986 son casos en los que se demuestra que, aunque una de las partes del sistema parece que encaja (los números y la estrategia), hay otras que no encajan en absoluto (la cultura o los ambientes de trabajo). Y no es de extrañar que Norton y Kaplan afirmen que en la mayor parte de las fusiones no se alcanzan los objetivos previstos. Una vez más es por no contemplar la realidad como un sistema, en este caso una empresa, donde está todo demasiado interrelacionado.
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“Tú piensas que por entender uno debes entender dos, porque uno y uno hacen dos. Pero también debe existir y” dice un proverbio sufí. En él se recoge una de las cualidades del pensamiento sistémico: Entender la realidad como un sistema, en donde cada una de sus partes son importantes, al igual que la interacción entre las mismas. Sin embargo, la interacción no siempre es fácil ni de medir ni de entender y menos en los grupos humanos. Pero es precisamente la interacción la que ayuda a comprender por qué una persona brillante puede funcionar en un equipo y fallar en otro. Sus capacidades y su talento a priori parece que son las mismas, sin embargo, algo sucede. Si sólo nos fijamos en las partes individuales y descuidamos la interacción, nos equivocaremos. Y esta reflexión que parece tan sencilla nos olvidamos de ella cuando se crean equipos o se selecciona personas.
