Pilar Jericó

Gabriel García Márquez nos cuenta en su “Manual para ser niño” la anécdota de Antonio Sarasate quien a los cuatro años dio con su violín de juguete una nota que su padre, gran virtuoso, no lograba dar con el suyo. En una entrevista posterior y ante la pregunta de Fabricio Caivano -fundador de Cuadernos de Pedagogía- sobre la educación de los niños, este le contestó: “Lo único importante es encontrar el juguete que llevan dentro”. Cada niño tiene uno distinto y todo consiste en descubrir cuál es su juguete personal. García Márquez hablaba desde su propia experiencia. Era un mal estudiante hasta que un profesor le ayudó a encontrar el suyo: las palabras, con las que mas tarde crearía sensaciones inolvidables para sus lectores.

Y esta anécdota me recuerda la teoría del estado de flujo propuesta por Mihaly Csikszentmihalyi (lo sé, impronunciable para un latino), director del “Quality of Life Research Center” de la Claremont Graduate University en California, quien tras investigar a 208 estudiantes especialmente capacitados para el arte, las matemáticas, el deporte, la música y la ciencia, concluyó que el talento no es principalmente una cuestión de coeficiente intelectual, ni de nivel de renta familiar ni de calidad del centro educativo, sino de otra serie de requisitos:

Motivación. La motivación al principio se genera externamente, en la mayoría de los casos a través del reconocimiento de los padres. Después, se disfruta con la mera actividad. Este último requisito es, en opinión del profesor Csikszentmihalyi, “la principal razón por la que las personas con talento hacen lo que hacen: porque disfrutan haciéndolo”. Y esto es perfectamente trasladable al mundo laboral. Richard Branson, creador del emporio Virgin, afirma que su principal lema empresarial es “¡Venga, vamos a divertirnos!”.

Herramientas de conocimiento. La biografía de Thomas Edison relata cómo devoraba todos los libros de física de la librería dónde trabajaba. Y fueron esas lecturas las que le facilitaron la formación necesaria y suficiente (puesto que no tenía estudios universitarios) para patentar, entre otros inventos, las bombillas con filamento de tungsteno que dieron lugar a la era de la electrificación doméstica. Si la motivación impulsa a realizar la actividad, la búsqueda del  conocimiento permite perfeccionarla.

Generación de nuevos hábitos. Por último, el talento se materializa en acciones. Basándose en el conocimiento adquirido, que ofrece información sobre las mejoras en la actividad y la motivación para llevarlas a cabo, se van generando nuevos hábitos en el comportamiento. Como bien dice Larry Bird, uno de los mejores jugadores de la historia de la NBA: “Es curioso, cuanto más entrenamos, más suerte tenemos”.

Así pues, para identificar el talento, la primera pregunta que deberíamos hacer (¡y hacernos!) sería: “Y tu juguete, ¿cual es?”.

(Publicado conjuntamente en el Blog de Expansion.com)

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En plena II Guerra Mundial y debido al número de hombres que estaban en en filas, las empresas tuvieron que contratar masivamente a mujeres. En la editorial de la revista Transportation Magazine en 1943 se recogen las once recomendaciones para ello. Son reglas que no tienen desperdicio, aunque mi preferida es la número 8. Ahí van:

1. Escoge mujeres jóvenes casadas. Usualmente tienen un mayor sentido de responsabilidad que sus hermanas solteras, y es menos probable que caigan en el coqueteo, necesitan el trabajo o no lo estarían haciendo, y todavía tienen la energía e interés para trabajar duro y lidiar eficientemente con el público.

2. Cuando deban contratar mujeres mayores, traten de conseguir algunas que hayan trabajado fuera del hogar en algún momento de sus vidas. Las mujeres mayores que nunca han trabajado con clientes, tienen más dificultades adaptándose y pueden convertirse en personas malgeniadas y problemáticas. Siempre es bueno recalcar en las mujeres mayores la importancia de ser amigables y la cortesía.

3. Experiencia en general nos indica que las chicas “rellenitas” – esas que tienden a estar un poco sobre peso – tienen temperamento más estable y son más eficientes que sus hermanas de bajo peso.

4. Mantengan un doctor que pueda hacerles examenes físicos a las mujeres que contraten- uno que incluya las condiciones femeninas. Este paso no sólo protege la empresa contra posibles problemas legales, pero podría revelar si la futura empleada tiene alguna debilidad femenina que podría incapacitarla mental o físicamente para el trabajo.

5. Recalquen de entrada la importancia del tiempo: el hecho que un minuto o dos perdidos aquí y allá hacen estragos en los horarios. Hasta que este punto sea comprendido, es probable que el servicio sea un poco más lento.

6. Bríndenle a la empleada un horario definido de sus labores para el día para que se mantengan ocupadas sin tener que consultar con la administración por instrucciones cada 5 minutos. Numerosas empresas mencionan que las mujeres son excelentes empleadas cuando tienen sus labores establecidas, pero que no gozan de la iniciativa para buscar en qué ocuparse por cuenta propia.

7. Cuando sea posible, permítanle a la empleada interna que cambie de uno a otro trabajo durante el día. Las mujeres tienden a estar menos nerviosas y más felices con estos cambios.

8. Bríndenle a las chicas una cantidad adecuada de periodos de descanso durante el día. Hay que ser comprensivos con la psyque femenina. Una chica tendrá más confianza en sí misma y podrá ser más eficiente si se le permite arreglarse el cabello, retocarse su lápiz labial y lavarse las manos varias veces durante el día.

9. Tengan tacto cuando le den instrucciones o les hagan críticas. Las mujeres usualmente son más sensibles: no pueden restarle importancia a las palabras fuertes de la misma manera que hacen los hombres. Nunca hagan quedar en ridículo a una mujer – le quiebra el espíritu y disminuye su eficiencia.

10. Sean razonablemente considerados al usar lenguaje fuerte alrededor de las mujeres. Aunque el esposo de la chica o su padre puedan gritar utilizando lenguaje fuerte, a ella podrá llegarle a disgustar un lugar de trabajo donde escuche mucho de esto.

11. Consigan suficiente variedad de tallas para los uniformes de las operarias para que cada chica pueda tener su talla correcta. Este punto no puede ser llevado a exageración si de mantener a mujeres contentas se trata.

En fin… parece que la motivación consistía en dar tiempo para retocarse el maquillaje y no utilizar un lenguaje demasiado brusco. Está claro que la gestión de personas ha evolucionado y mucho. Y menos mal.

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Decía Pérez López que una de las motivaciones de los profesionales era la trascendente, aquella por la que nos sentimos realizados cuando creamos valor a otros. En las empresas se busca, por eso se escriben textos sobre la misión y demás frases bonitas. Pero en quienes he visto la motivación trascendente en estado puro ha sido en los profesionales que trabajan con pacientes terminales y con ancianos. Cuando se cuida a enfermos y a niños casi siempre se siente la esperanza de la recuperación o de una vida que está por vivir. Pero en el caso de los ancianos, esas bazas no existen. Los profesionales que están cerca de ellos saben que los abuelos nunca van a mejorar y que sencillamente les están acompañando en el principal miedo del ser humano: La muerte.
Admiro profundamente su trabajo. Como muchos otros, he pasado largas horas en residencias acompañando a mis seres queridos y he visto muy de cerca la ternura y la vocación de estos profesionales. Y lo que me ha conmovido es que con ellos he compartido la tristeza cuando mis familiares se han ido. Desde estas líneas les agradezco su trabajo, sus muestras de valentía y de trascendencia. Conocer la muerte, como diría Elisabeth Kubler-Ross, es una forma de amar la vida. Y ellos son un claro ejemplo de enseñanza.

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La motivación en el mundo de trabajo tuvo un “descubridor”. Elton Mayo, allá por la década de 1920, cuando al analizar cómo afectaban los factores exógenos a la productividad de un grupo de trabajadoras de una fábrica se encontró con una grata sorpresa. Ni la luz, ni la temperatura influían sensiblemente en el aumento de productividad registrado durante las pruebas. La principal causa era que estas profesionales habían sido seleccionadas y sentían reconocido su trabajo. Mayo descubrió de esta forma las llamadas “necesidades sociales” en el trabajo: los profesionales no sólo buscan comodidad y salario en su trabajo como pensaba Taylor, sino que su rendimiento laboral va a venir condicionado por lo gratificados que se sientan. Fue un gran descubrimiento para la época, que enterró con himnos y salvas el pensamiento taylorista que había reinado desde principios de siglo. Mayo inauguró con esta investigación la Escuela de las Relaciones Humanas.
Desde entonces hasta ahora, diversos autores han contribuido a explicar que es lo que nos motiva y nos hace levantarnos por las mañanas para ir a trabajar. Pero el mundo de las motivaciones continua siendo resbaladizo. La complejidad del ser humano se lo pone muy difícil a los psicólogos (y a los jefes, también). Se han desarrollado diversas teorías y tipologías, algunas con más seguidores y duración que otras. David McClelland, del que ya hemos hablado, es el padre de uno de los análisis más importantes sobre la motivación laboral. McClelland estudió en profundidad los motivos o necesidades –normalmente inconscientes- que permiten explicar los comportamientos de las personas y su interacción con otros en el trabajo. Estos motivos, llamados Sociales, los clasificó en tres tipos:

• Logro: alcanzar o superar un estándar de excelencia y/o mejorar el propio nivel de desempeño.
• Afiliación: generar y mantener buenas relaciones con las personas.
• Poder: lograr influir en los demás y conseguir que otros hagan cosas que no habrían hecho sin esa influencia.

Todos tenemos los tres tipos de motivos, pero en la mayoría de los casos un motivo destaca más que los otros. Pero los motivos anteriores son sólo una cara de la moneda. En la otra cara se oculta nuestro miedo. Alguien muy orientado al logro probablemente huirá del fracaso. A aquel que necesite sentirse integrado en el grupo le aterrará el rechazo o la soledad. A quien le motive influir, la pérdida de poder será su peor pesadilla. Por supuesto, son casos extremos. A los miedos anteriores les tenemos que añadir otros dos igual de importantes: a la no supervivencia (no llegar a fin de mes) y al cambio.Los cinco miedos anteriores son los más importantes en las empresas y los que cada uno poder sentir en una mayor o menor medida.

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¿Qué es lo que mueve a un profesional a rendir más de lo estrictamente necesario? o ¿qué le induce a permanecer en su organización y a no marchar a otra aún teniendo la posibilidad de hacerlo?, ¿el sueldo, la carrera profesional, el estilo de dirección…? Depende. Depende de la persona y de la empresa. La única certeza que podemos tener es que cuando un profesional aporta más de lo estrictamente necesario es porque está motivado a hacerlo, o que cuando permanece en su empresa es porque tiene la motivación de continuar ahí. Y ambas motivaciones son imprescindibles para que el profesional desarrolle su talento individual y colabore a crear valor a los clientes y a su organización. Pues bien, la motivación de pertenecer y de aportar en una compañía es lo que denominamos compromiso. El compromiso es diferente a la satisfacción. Un profesional satisfecho no tiene porqué estar comprometido, como es el caso de ciertos profesionales motivados a continuar ahí, pero no a aportar valor. Seguramente ha conocido alguno en su vida.

Por cierto y sin cambiar de tema, ¿le gusta bailar? Aunque su respuesta no sea afirmativa, seguro que sabrá que un buen baile -tango, sevillana o merengue- es cosa de dos. Pues el compromiso es igual: una cosa de dos, del profesional y de la empresa. Un profesional por sí solo no se compromete (como tampoco uno baila un tango solo). Tendrá mayor o menor capacidad de comprometerse (o de bailar), pero el resultado sólo llega a materializarse dependiendo de la organización en la que se encuentre y de cómo ésta actúe (de la pareja de baile).

El resultado de la relación entre la capacidad de comprometerse del profesional y las actuaciones de la empresa, como la de cualquier otra pareja (y no necesariamente de baile), puede ser de tres tipos: crecimiento, separación o “infidelidad” (es decir, continuar en la compañía pero pensando en otra). Como es de suponer, sólo cuando de esta relación prosperan o crecen tanto el profesional como la empresa, es cuando se genera el compromiso, el profesional se desarrolla y contribuye a alcanzar los resultados organizativos.

El compromiso, por tanto, siempre depende de dos: Del profesional y de la organización donde se encuentre. Este es el motivo por el que una persona  puede estar comprometida en un determinado entorno y no en otro, dependiendo de sus motivaciones y expectativas. Alguien puede sentirse muy realizado trabajando en Médicos Sin Fronteras y otro especialista prefiera la capacidad de aprender en hospitales con tecnología avanzada. Lo importante para definir el compromiso es conocer cuál es la propuesta de valor que he de hacer como empresa y cuáles son mis motivaciones y expectativas como trabajador. Sólo en ese momento podré identificar mi mejor pareja de baile.

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