No parecen buenos momentos para el liderazgo. La crisis económica evidencia lo que Robert Sutton, profesor de Stanford, denomina el “tándem tóxico” entre jefe y colaborador. Por un lado, las personas con poder no siempre están conectadas con las necesidades de los que tienen a su cargo; y por otra parte, los colaboradores interpretan exageradamente las acciones de sus jefes.
La explicación nace del resultado de la “investigación de la galleta”. Se escoge a tres alumnos, a dos de ellos se les dice que tienen que redactar un documento y al tercero, se le pide que evalúe el trabajo de los anteriores y decida el importe con el que debería ser retribuido cada uno de ellos, en otras palabras, se le asigna el papel de jefe. Pasados 30 minutos los investigadores dejan un plato a espaldas del equipo con cuatro galletas, suponemos que sabrosas. Cada uno come la suya, pero queda la cuarta, codiciada por todos. Y según esta investigación, el que hace el papel de jefe no sólo se come la galleta de la discordia sin preguntar al resto, sino que además hace amplia ostentación de ello. Pues bien, los investigadores llegaron a varias conclusiones: El poder da placer (eso ya lo sabíamos) y te puede aislar de las necesidades de los otros -en determinadas situaciones, incluso, haciendo gala de ello-.
Hasta los más recónditos despachos de las empresas, me temo, llegan los ecos de la “galleta”. Estas tendencias generan un tándem tóxico que se exacerba durante una crisis. Sutton nos ofrece un marco útil para que los jefes se enfoquen en aquello que su gente más requiere de ellos. En una situación en la cual las personas se sienten amenazadas, un buen jefe encuentra las formas de proporcionar más predictibilidad, comprensión de la situación, sensación de control y compasión. En su artículo “How to Be a Good Boss in a Bad Economy” publicado en Harvard Business Review, nos explica como:
Predictibilidad. Proporcione a las personas la mayor cantidad de información posible respecto de lo que les ocurrirá y cuándo para reducir su sufrimiento y relajarse durante la espera.
Comprensión. Acompañe cualquier cambio importante con una explicación de por qué es necesario y cómo afectará las rutinas. La comunicación interna debe ser simple, concreta y repetitiva.
Control. No presente un obstáculo como algo grande, complejo o difícil de superar; las personas se sentirán abrumadas y se paralizarán. Cuando un obstáculo se descompone en partes menos abrumadoras, las personas pueden abordarlo con confianza.
Compasión. Atienda las necesidades emocionales de las personas, incluso si es ante un despido. Ayúdeles a conservar su dignidad. Esto es esencial tanto para ellos como para sus colegas que han sobrevivido los recortes.
En definitiva, un ejecutivo que sea capaz de brindar predictibilidad, comprensión, control y compasión evitará el tándem tóxico y el posible eco de la galleta.
Ayer di la conferencia inaugural en el Manager Business Forum de Barcelona. Le agradezco a la organización la amable invitación, ya que no cabe duda de que es uno de los eventos más importantes en España y con mayor número de asistentes -de hecho, había inscritas 2.000 personas-. Presenté el concepto de Liderazgo 2.0, que considero apasionante y que podría revolucionar el mundo del management del que nos hemos especializado en InnoPersonas. En otro post lo comentaré con más detalle. A continuación, cuelgo mi presentación y el video de ayer.
Estos días, además, de la conferencia de Manager Business Forum, he tenido el placer de participar en el Foro Burgos. Era la primera vez que iba y me pareció extraordinario poder estar con expertos de la talla de Xavier Sala, Emilio Ontiveros (uno de mis mejores profesores en la Universidad Autónoma de Madrid), Pedro Luis Uriarte (persona a la que admiro por su capacidad profesional y su calidad humana), Emma Fernández (impresionante el trabajo que está haciendo en Indra) y José Ignacio Nicolás Correa (Presidente de Nicolás Correa), entre otros.
También participé la semana pasada en el Programa Lidera, con María Benjumea (una persona con un entusiasmo admirable) y María José Pérez-Cejuela, Directora General de la Mujer, quien tuvo una intervención que me encantó sobre los miedos en la vida pública. El Programa Lidera busca impulsar el liderazgo de las mujeres y me encantó conocer mujeres con tanto empuje y tan luchadoras.
Por último, el sábado estuve en Jaén en las Jornadas de Voluntarios Digitales y fue todo un placer conocer a personas que dedican parte de su tiempo a ayudar a otras en el acceso a la Era de la Información. Creo que aquella sociedad que dé la espalda al acceso de Internet perderá competitividad en pocos años. Por eso, el programa de voluntariado es magnífico (colgaré mi presentación del NoMiedo en próximos posts, porque quiero ponerlo también en inglés) y aprendí mucho de sus experiencias.
Existen muchas oportunidades para las organizaciones y las personas, además de problemas y dificultades como las que estamos viviendo. Dichas oportunidades no se van a encontrar haciendo lo que venimos repitiendo en los últimos años. Necesitamos innovar, e innovar en todos los ámbitos. El problema es que la innovación no siempre es sencilla, como hemos comentado en alguna ocasión, ya que requiere nuevos esquemas mentales completamente diferentes a los anteriores y poner en práctica iniciativas realmente transformadoras.
InnoPersonasnace con la vocación de ayudar a las organizaciones en su transformación hacia la Era de la Colaboración y ayudar a reinventarse líderes, colaboradores y empresas, a través de aportar mejores prácticas, herramientas y una capacidad de ejecución que las organizaciones no siempre cuentan con ellas. El reto es apasionante porque es, en definitiva, acelerar la innovación en la gestión de las personas contribuyendo al desarrollo de empresas humanistas competitivas, a través de conjugar experiencia, conocimientos y metodologías en el desarrollo del talento y liderazgo, estrategia y tecnología.
Tengo la suerte de formar parte de un equipo extraordinario y al que admiro profesional y personalmente: José Cabrera, reconocido líder internacional en innovación tecnológica y ex vicepresidente de Sun Microsystems en Europa; y Marta Romo, una de las mejores consultoras especializadas en Inteligencia Emocional y Diversidad que conozco; Juan Londoño y Beatriz Valderrama, como partners estratégicos y grandes profesionales en el desarrollo de habilidades y cultura.
Además, la metodología de trabajo que hemos creado es la consultoría 2.0., una “visión absolutamente nueva”, cuya característica fundamental es la agilidad. En una situación de incertidumbre como la actual, las organizaciones deben ser ágiles si quieren ser capaces de reaccionar frente a los cambios. Y sólo hay un camino para lograrlo: conseguir que el liderazgo y la innovación sea un trabajo compartido por todos. Este será uno de los objetivos prioritarios de las consultoras 2.0.
En la presentación que hemos colgado en slideshare se puede ver los principios sobre los que se basa nuestra empresa (personas e interacciones antes que procesos y herramientas; foco en la ejecución antes que análisis comprensivo; colaboración con el cliente antes que largas negociaciones; transferencia de conocimientos antes que dependencias interminables y acompañamiento efectivo y afectivo antes que simples soluciones) y nuestra metodología específica para la innovación: El Modelo Sincronía.
Creo que en las situaciones de incertidumbre también hay grandes oportunidades. Por ello, es un momento perfecto para lanzar el proyecto de InnoPersonas. Y para comenzar, hemos preparado la presentación de “10 palabras para la crisis”.
Las teorías para el desarrollo del liderazgo podemos clasificarlas en dos tipos, de una forma muy sencilla: “Desarrollo hacia fuera”, es decir, identificando modelos para tomarlos como ejemplo; o “desarrollo hacia dentro”, trabajando las emociones para impulsar el potencial. Por supuesto, existe el camino del medio, la combinación de las anteriores y que, en este caso, probablemente sea la mejor opción.
El comienzo de los estudios del liderazgo en la empresa comenzó con la primera opción, “desarrollo hacia fuera”, apoyándose en grandes referentes. Esta corriente se denomina los prohombres (en otros motivos, porque mujeres hay pocas) y consiste en analizar a grandes personalidades en el mundo de la historia o la empresa, como Jack Welch, Napoleón o Churchill. Se estudian sus comportamientos, se buscan patrones de conducta y se ponen como ejemplo. Y es interesante. Da pistas sobre lo que podemos mejorar y, de paso, se gana cultura y se tiene en la recámara citas famosas que compartir entre amigos o clientes. Sin embargo, cuando se leen las biografías de personalidades o héroes, uno puede creer que está muy lejos de lo que ahí se refleja. Y es cierto. Como si ser líder implicara convertirse en una mezcla de John Wayne y Albert Einstein, como dicen Jonas Ridderstrale y Kjell Nordström, autores de Karaoke Capitalism.
La esencia del líder es mucho más sencilla, aunque no por ello más fácil. La condición necesaria del líder, que no suficiente, es que éste tiene seguidores. Mientras que los gestores cuentan con equipos a su cargo que le obedecen, el líder está con personas que quieren seguirle. Esta matización tiene muchas implicaciones: La primera, cualquiera de nosotros hemos podido y podemos ser líderes en determinados campos o áreas (un gran alivio). La segunda implicación importante: El liderazgo es una cuestión de emociones. Por ello, el trabajo para desarrollar nuestro potencial se ha de apoyar necesariamente en un trabajo “hacia dentro”. Todos sabemos que tenemos que delegar. No hace falta que ningún consultor o libro nos lo diga. El reto está en saber (y gestionar después) qué es lo que a cada uno nos dificulta para delegar en nuestros colaboradores o no dedicarles más tiempo, lo que depende fundamentalmente de una emoción silenciosa pero importante: El miedo. Por ello, el desarrollo del liderazgo pasa primero por gestionar nuestro miedo que es, al fin y al cabo, el que nos impide poner todo nuestro potencial en juego y, después, gestionar nuestro propio talento. No creo que sea posible el desarrollo del liderazgo sin el desarrollo personal, pero para ello hay que ser valiente. Mirar hacia dentro no siempre es agradable y conozco demasiadas personas que encuentran mil excusas para no hacerlo.
¿Cómo escogemos a nuestros líderes? Es la pregunta que aborda Eduardo Punset en la entrevista a Mark van Vugt, Psicólogo Social evolucionista de la Universidad de Kent en el programa Redes. Sigo muy de cerca Redes desde hace varios años (creo que Punset está haciendo una labor extraordinaria) y este capítulo es uno de los que más interesantes me han parecido. He puesto la entrevista (son casi treinta minutos que valen mucho la pena, salvo alguna parte fuera de la reunión con van Vugt que pierde un poco) y si alguien quiere leerla, también está transcrita. Destaco las ideas que más me han gustado:
¿Quién fue primero, el líder o los seguidores? En el mundo animal, los seguidores. Por razones de supervivencia, es mejor mantenerse unidos. Cuando el más fuerte se mueve para buscar agua o comida, el resto lo sigue. Según van Vugt, algo parecido ocurre en el comienzo del liderazgo en los humanos: Primero son los seguidores y luego el líder.
Evolutivamente, existen tres tipos de liderazgo: a) Liderazgo democrático que se daba en las sociedades cazadoras recolectoras hace 2,5 millones antes, en donde no existía un líder global, sino por “áreas de especialización”: guerra, caza…; b) Líder hereditario, propio de las sociedades agrarias, a partir de hace 10.000 años y que dio lugar a los reyes, nobleza…; c) Líder actual propio de las Sociedades Científicas, en donde los seguidores tienen mucha más libertad que antes y exige un liderazgo más cercano, incluso, más parecido al de las sociedades cazadoras-recolectoras.
En opinión de van Vugt, se escoge a mujeres líderes para mediar entre los conflictos y a hombres líderes para protección y defensa ante las amenazas. Existe, por tanto, un paradigma que dificulta que las mujeres puedan aspirar a dirigir un país (le ocurrió a Hillary Clinton, tal como se narra en el video). Es una herencia del pasado pero desgraciadamente, todavía seguimos arrastrándola (por cierto, solemos escoger a políticos mayores para momentos de estabilidad y a jóvenes para momentos de cambio, de ahí que Obama haya acertado en el tema de su campaña).
Por último, se ha demostrado en las empresas que los líderes que son escogidos también por sus colaboradores reúnen cualidades ancestrales de liderazgo: más fiables, inspiran más confianza, no son demasiado ambiciosos e, incluso, son más altos físicamente. Todo esto es realmente muy interesante, por lo que lo ampliaré en otro post.
Hoy estoy en el congreso de Exponegocios en Asunción (Paraguay). Ha habido varias ponencias muy interesantes, como la de Manuel Bermejo (profesor de Instituto de Empresa), Guillermo Storni o Andrés Oppenheimer, periodista en Estados Unidos. Oppenheimer ha realizado una reflexión sobre el papel de América Latina de cara al futuro, las cuales me han resultado muy novedosas. Mi conclusión es que las claves del desarrollo de un país están en su capacidad para desarrollar el talento, evitar comportamientos anclados en el pasado y tender al consenso, no destruyendo lo que los gobiernos anteriores han realizado. Creo, por cierto, que esas conclusiones son trasladables al mundo de la empresa. Aquel directivo que sepa invertir en formación y desarrollo, evite añoranzas sin pragmatismo y tienda al consenso, que no a la imposición, será capaz de crear mayor valor añadido. Y máximo cuando existe una crisis y las ventas no son tan fáciles.
Recojo a continuación un breve resumen de la exposición de Oppenheimer, la cual ha tenido tres partes: Situación actual, causas de la falta de competitividad de América Latina (si bien, ha matizado que hay países que están haciendo un trabajo extraordinario como Chile, Brasil o Perú) y cinco causas de optimismo.
Situación actual:
América Latina ha descendido su nivel de inversión extranjera de 43% mundial en 1970 a 33% en la actualidad; a diferencia de Asia que ha pasado en el mismo periodo de tiempo de 22% al 53%.
La pobreza en América Latina ha descendido de 43% en 1970 a 36% en la actualidad; mientras que Asia ha vivido un descenso más acusado, pasando de 50% al 19%.
Las cinco causas por las que cree que Latinoamérica no está siendo competitiva;
1. Ceguera periférica: Los empresarios no son del todo concientes de que estamos en un mundo global.
2. Mientras que Asia se mueve por el futuro y el pragmatismo, Latinoamérica lo hace por el pasado y las ideologías, lo que genera grandes separaciones internas.
3. No se apuesta por la educación ni en recursos ni en calidad a diferencia de Asia o de países de Europa del Este.
4. I+D+i escaso. Se invierte poco y hay poca sensibilidad empresarial respecto al tema.
5. Débiles marca del país para atraer capital extranjero.
Los cinco aspectos por lo que es optimista con respecto a la presencia de América Latina en la agenda de los gobiernos estadounidenses:
1. Incremento del precio de petróleo que ayudará a que los productos pesados que se importan desde Asia sean más costosos para Estados Unidos que los que se realizan en México, por ejemplo.
2. Voto hispano para las elecciones próximas. Este año los hispanos se han convertido en la primera minoría de Estados Unidos.
3. Existen oportunidades para el turismo de jubilados y de salud.
4. Se están gestando en algunos gobiernos latinoamericanos un nuevo fenómeno político: la estabilidad en la alternancia.
Ha comentado una frase que me ha gustado: “No existen partidos de derechas o de izquierdas, sino presidentes que buscan la polarización o el consenso”.
Hoy he presentado mi último libro en Buenos Aires, en una jornada organizada por Vistage. Y he de reconocer que me ha encantado regresar a Argentina. Mi última visita fue en noviembre de 2001 para dar unas conferencias. Estaba a punto de suceder el “corralito”, la crisis económica que golpeó al país. Ahora he visto un entorno optimista que antes brillaba por su ausencia.
Respecto a la presentación de hoy, ha sido muy interesante escuchar las opiniones y comentarios de los directivos que allí estaban. He aprendido mucho. Había casi doscientas personas y hemos estado hablando sobre el liderazgo que genera compromiso que, desde mi punto de vista, tiene cuatro características importantes:
- Marca objetivos claros y retadores. Son objetivos que ilusionan, que hacen vibrar, más allá de unos simples números.
- Hace sentir útiles a sus colaboradores, en la medida que pone los medios para que puedan desarrollar su talento. No hay nada más frustrante que estar en un trabajo donde no se puede poner en juego todo el potencial que uno tiene. Me sorprenden personas que he conocido con trabajos muy rutinarios y que luego, en su tiempo libre, son creativos e innovadores… qué pena que no se pueda poner eso en práctica en un lugar donde pasamos tantas horas.
- Hace sentir importante a sus colaboradores, porque les escucha (implica saber callar), les dedica tiempo y se preocupa por ellos más allá que meros colaboradores. En este punto, supone reconocer los éxitos. A veces los jefes se creen que el trabajo bien hecho es una obligación y no se preocupan de ningún tipo de reconocimiento. Un claro error.
- Gestionan su propio miedo. Todos lo tenemos, lo hemos comentado muchas veces. Y el reto de un líder está en revisar las incertidumbres que le impiden delegar y poner distancias con el resto.
Hoy hemos comentado también otros aspectos como saber preguntar, saber escoger el momento oportuno o reconocer los propios errores. Esto último implica un acto de valentía que más allá que demostrar una debilidad, es algo que acerca al resto de personas.
Mañana estaré en Chile y en unos días me reuniré de nuevo con Humberto Maturana. El día 14 vuelo a Paraguay para asistir al congreso de Exponegocios, al cual estoy invitada.
Dar feedback es un arte, como también lo es recibirlo. Pero quien da feedback, te hace un regalo. He observado que las personas en general somos especialmente diplómaticas y no siempre decimos la verdad. Quien se atreve a hacerlo, es valiente y hay que agradecérselo. Como veíamos con los mapas mentales, un feedback es una opinión y así hay que interpretarlo. Y muchas veces cuesta aceptarlo porque entran en juego nuestros propios miedos, inseguridades y, por qué no, a veces la soberbia.
El principal objetivos del feedback (o retroalimentación o como alguno ha rebautizado como feedforward) es ayudar a la persona a que mejore. Es decir, no es para machacarle ni hacerle daño. Tiene una vocación de ayuda y si esa no está, mejor no darlo. Por supuesto, hay que saber hacerlo, porque normalmente es una de las tareas que peor gestionamos en las empresas y en nuestra vida privada.
A continuación recojo algunas pistas para hacerlo, que dan muy buenos resultados:
Ser específico: No: “No te has expresado claramente” o “Has hecho un trabajo excelente” (no ayuda) Sí: Me ha gustado tu intervención porque has dado en la clave.
Ser descriptivo, no evaluativo. No: “Está bien o está mal”. “Es incorrecto utilizar esta argumentación”. “Estabas muy nervioso” Sí: “Tuve problemas para entender tu postura en la reunión”
Describir algo sobre lo que la persona pueda actuar.
Si la persona no puede actuar sobre su voz, mejor no decírselo. Sí: “Quizá deberías respirar más profundamente antes de empezar tu exposición para rebajar los nervios”.
Escoger uno o dos temas en los que la persona pueda concentrarse.
Evitar las interferencias relacionadas con los motivos, intenciones o sensaciones (a veces parece que vamos con una bola de cristal imaginando lo que piensa el otro) No: “No pareces muy entusiasmado con esta presentación” Sí: “Variando la velocidad y el volumen del discurso conseguirías un estilo más animado”
No penalizar a aquellos miembros del equipo con mal rendimiento, implica penalizar a los mejores. Es una de las principales máximas de la gestión de equipos. No todo el mundo mantiene el mismo nivel de aportación a los equipos por lo que el café para todos es un elemento enormemente dañino para la motivación de aquellos que se dejan la piel. Una cosa es como se valora el rendimiento y otra cosa es que la penalización consista simplemente en no tener un bonus. Pero algún tipo de diferencia ha de existir. Creo que precisamente la falta de diferenciación es uno de los problemas de las Administraciones Públicas.
Estos días estoy trabajando en un taller sobre liderazgo con directivos de Sanidad donde uno de los temas más comentados está siendo la falta de instrumentos para reconocer el trabajo de los mejores. Por supuesto, tienen pequeños márgenes pero a años luz de los que posee la empresa privada. Habría que hacer una revisión del sistema comenzando con las políticas de gestión de personas. Por supuesto, tener un trabajo de por vida con la casi nula posibilidad de despido motiva a más de uno, pero de ahí a tener que conservar estructuras arcaicas que no favorecen el reconocimiento de los que se esfuerzan es algo bien distinto (además, de una falta de justicia importante)…
Pero no nos engañemos, éste es un tema demasiado poco atractivo para ser abordado por los políticos, que son quienes podrían impulsar un cambio de estas características, por lo que parece que seguirá siendo un problema en el futuro.
Las Fuerzas Armadas están cambiando. Los cambios de valores sociales y la escasez de profesionales les están obligando a realizar unas políticas de captación que hace años eran impensables y a orientar la formación de sus oficiales para que sean líderes. Este es precisamente uno de los retos de la formación que imparte el departamento de Organización del Centro de Estudios de la Defensa Nacional (CESEDEN).
Colaboro con el CESEDEN desde 2001 en los cursos de Estado Mayor y de Capacitación para el ascenso a General de Brigada y Contralmirante, impartiendo sesiones sobre liderazgo y gestión del talento, con el objetivo de que los oficiales sean capaces de comprometer y motivar a sus colaboradores. Como todos sabemos, los estilos tradicionales de “ordeno y mando” son fundamentales para situaciones difíciles, como sucede en el Ejército o en cualquier empresa en momentos de emergencia. Sin embargo, no es necesario emplearlos en otras condiciones, donde es más importante entender e ilusionar a los colaboradores. Y lo que define a un líder son precisamente sus habilidades para gestionar al equipo conforme a las necesidades de cada momento y que en las Fuerzas Armadas resumen del siguiente modo: “El superior con el que me iría a la guerra con los ojos cerrados”. Ellos tienen muy claro quién es líder y quién es un gestor.
Para mí es un placer colaborar con el departamento de Organización del CESEDEN, aprender de ellos y del millar de oficiales españoles y de Países Amigos que he tenido la oportunidad de conocer y participar en el esfuerzo que está realizando una Institución tan antigua como son las Fuerzas Armadas para adaptarse a los nuevos cambios. También les agradezco muy sinceramente el reconocimiento que me han brindado, concediéndome la Cruz al Mérito Militar con distintivo Blanco por el trabajo realizado.
No parecen buenos momentos para el liderazgo. La crisis económica evidencia lo que Robert Sutton, profesor de Stanford, denomina el “tándem tóxico” entre jefe y colaborador. Por un lado, las personas con poder no siempre están conectadas con las necesidades de los que tienen a su cargo; y por otra parte, los colaboradores interpretan exageradamente las acciones de sus jefes.
Las teorías para el desarrollo del liderazgo podemos clasificarlas en dos tipos, de una forma muy sencilla: “Desarrollo hacia fuera”, es decir, identificando modelos para tomarlos como ejemplo; o “desarrollo hacia dentro”, trabajando las emociones para impulsar el potencial. Por supuesto, existe el camino del medio, la combinación de las anteriores y que, en este caso, probablemente sea la mejor opción.
Ser específico:
No penalizar a aquellos miembros del equipo con mal rendimiento, implica penalizar a los mejores. Es una de las principales máximas de la gestión de equipos. No todo el mundo mantiene el mismo nivel de aportación a los equipos por lo que el café para todos es un elemento enormemente dañino para la motivación de aquellos que se dejan la piel. Una cosa es como se valora el rendimiento y otra cosa es que la penalización consista simplemente en no tener un bonus. Pero algún tipo de diferencia ha de existir. Creo que precisamente la falta de diferenciación es uno de los problemas de las Administraciones Públicas.
Las Fuerzas Armadas están cambiando. Los cambios de valores sociales y la escasez de profesionales les están obligando a realizar unas políticas de captación que hace años eran impensables y a orientar la formación de sus oficiales para que sean líderes. Este es precisamente uno de los retos de la formación que imparte el departamento de Organización del Centro de Estudios de la Defensa Nacional (CESEDEN).
Colaboro con el CESEDEN desde 2001 en los cursos de Estado Mayor y de Capacitación para el ascenso a General de Brigada y Contralmirante, impartiendo sesiones sobre liderazgo y gestión del talento, con el objetivo de que los oficiales sean capaces de comprometer y motivar a sus colaboradores. Como todos sabemos, los estilos tradicionales de “ordeno y mando” son fundamentales para situaciones difíciles, como sucede en el Ejército o en cualquier empresa en momentos de emergencia. Sin embargo, no es necesario emplearlos en otras condiciones, donde es más importante entender e ilusionar a los colaboradores. Y lo que define a un líder son precisamente sus habilidades para gestionar al equipo conforme a las necesidades de cada momento y que en las Fuerzas Armadas resumen del siguiente modo: “El superior con el que me iría a la guerra con los ojos cerrados”. Ellos tienen muy claro quién es líder y quién es un gestor.
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