En momentos de incertidumbre como los actuales ninguna empresa puede perder ni un gramo de talento en sus organizaciones. Ahora se requiere que todas las personas den lo mejor de sí mismas, tengan iniciativas hacia los clientes y colaboren en equipo. Si en la época de la rotación la gestión del talento era importante, en momentos como los actuales es totalmente crucial y estratégica. Por ello, desde InnoPersonas y en colaboración con Gestiona, te brindamos la oportunidad de participar en un proyecto para impulsar la gestión del talento en las PYMES.
El proyecto tiene como objetivo que las empresas profesionalicen su gestión, refuercen el liderazgo e impulsen la innovación. Cuenta con las siguientes fases:
- Diagnóstico de las variables clave de la PYMES en la gestión del talento (utilización de una herramienta de medición). Todos los trabajadores de la empresa participarán.
- Taller de desarrollo del liderazgo e identificación de oportunidades de innovación con los miembros del comité de dirección. De este taller surgirán también oportunidades de negocio.
- Análisis de viabilidad de las iniciativas de innovación que hayan surgido.
- Coaching al máximo responsable de la empresa y seguimiento a lo largo de tres meses.
- Plataforma 2.0. que buscará una participación colaborativa de las PYMES que forman parte del proyecto.
El proyecto va destinado a las PYMES de las comunidades de Asturias, Castilla y León, Galicia y Madrid, está apoyado por las organizaciones empresariales de esas comunidades (FADE, CECALE, CEG y CEIM) y cuenta con la cofinanciación del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio y el Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER), en el marco del Programa InnoEmpresa.
Si diriges una PYME, trabajas en una o conoces a alguna que pudiera estar interesada en formar parte de un proyecto orientado a conseguir un modelo de gestión más colaborativa, innovadora e ilusionante, te agradezco que te pongas en contacto con nosotros a través de la siguiente dirección de e-mail: info@innopersonas.com
Ayer di la conferencia inaugural en el Manager Business Forum de Barcelona. Le agradezco a la organización la amable invitación, ya que no cabe duda de que es uno de los eventos más importantes en España y con mayor número de asistentes -de hecho, había inscritas 2.000 personas-. Presenté el concepto de Liderazgo 2.0, que considero apasionante y que podría revolucionar el mundo del management del que nos hemos especializado en InnoPersonas. En otro post lo comentaré con más detalle. A continuación, cuelgo mi presentación y el video de ayer.
Estos días, además, de la conferencia de Manager Business Forum, he tenido el placer de participar en el Foro Burgos. Era la primera vez que iba y me pareció extraordinario poder estar con expertos de la talla de Xavier Sala, Emilio Ontiveros (uno de mis mejores profesores en la Universidad Autónoma de Madrid), Pedro Luis Uriarte (persona a la que admiro por su capacidad profesional y su calidad humana), Emma Fernández (impresionante el trabajo que está haciendo en Indra) y José Ignacio Nicolás Correa (Presidente de Nicolás Correa), entre otros.
También participé la semana pasada en el Programa Lidera, con María Benjumea (una persona con un entusiasmo admirable) y María José Pérez-Cejuela, Directora General de la Mujer, quien tuvo una intervención que me encantó sobre los miedos en la vida pública. El Programa Lidera busca impulsar el liderazgo de las mujeres y me encantó conocer mujeres con tanto empuje y tan luchadoras.
Por último, el sábado estuve en Jaén en las Jornadas de Voluntarios Digitales y fue todo un placer conocer a personas que dedican parte de su tiempo a ayudar a otras en el acceso a la Era de la Información. Creo que aquella sociedad que dé la espalda al acceso de Internet perderá competitividad en pocos años. Por eso, el programa de voluntariado es magnífico (colgaré mi presentación del NoMiedo en próximos posts, porque quiero ponerlo también en inglés) y aprendí mucho de sus experiencias.
Existen muchas oportunidades para las organizaciones y las personas, además de problemas y dificultades como las que estamos viviendo. Dichas oportunidades no se van a encontrar haciendo lo que venimos repitiendo en los últimos años. Necesitamos innovar, e innovar en todos los ámbitos. El problema es que la innovación no siempre es sencilla, como hemos comentado en alguna ocasión, ya que requiere nuevos esquemas mentales completamente diferentes a los anteriores y poner en práctica iniciativas realmente transformadoras.
InnoPersonasnace con la vocación de ayudar a las organizaciones en su transformación hacia la Era de la Colaboración y ayudar a reinventarse líderes, colaboradores y empresas, a través de aportar mejores prácticas, herramientas y una capacidad de ejecución que las organizaciones no siempre cuentan con ellas. El reto es apasionante porque es, en definitiva, acelerar la innovación en la gestión de las personas contribuyendo al desarrollo de empresas humanistas competitivas, a través de conjugar experiencia, conocimientos y metodologías en el desarrollo del talento y liderazgo, estrategia y tecnología.
Tengo la suerte de formar parte de un equipo extraordinario y al que admiro profesional y personalmente: José Cabrera, reconocido líder internacional en innovación tecnológica y ex vicepresidente de Sun Microsystems en Europa; y Marta Romo, una de las mejores consultoras especializadas en Inteligencia Emocional y Diversidad que conozco; Juan Londoño y Beatriz Valderrama, como partners estratégicos y grandes profesionales en el desarrollo de habilidades y cultura.
Además, la metodología de trabajo que hemos creado es la consultoría 2.0., una “visión absolutamente nueva”, cuya característica fundamental es la agilidad. En una situación de incertidumbre como la actual, las organizaciones deben ser ágiles si quieren ser capaces de reaccionar frente a los cambios. Y sólo hay un camino para lograrlo: conseguir que el liderazgo y la innovación sea un trabajo compartido por todos. Este será uno de los objetivos prioritarios de las consultoras 2.0.
En la presentación que hemos colgado en slideshare se puede ver los principios sobre los que se basa nuestra empresa (personas e interacciones antes que procesos y herramientas; foco en la ejecución antes que análisis comprensivo; colaboración con el cliente antes que largas negociaciones; transferencia de conocimientos antes que dependencias interminables y acompañamiento efectivo y afectivo antes que simples soluciones) y nuestra metodología específica para la innovación: El Modelo Sincronía.
Creo que en las situaciones de incertidumbre también hay grandes oportunidades. Por ello, es un momento perfecto para lanzar el proyecto de InnoPersonas. Y para comenzar, hemos preparado la presentación de “10 palabras para la crisis”.
En épocas de incertidumbre una de las opciones que se presentan es la de emprender un proyecto. Evidentemente, en los momentos actuales es más difícil el emprendizaje que en situaciones de bonanza, por lo que es importante llevarlo a cabo con más sentido común que nunca. De estos temas estuve hablando la semana pasada en dos congresos muy interesantes ,en los que tuvieron la amabilidad de invitarme: La presentación de la cátedra Qui pot ser empresari? de la Universidad de Valencia, y el Congreso sobre Innovación organizado por el periódico Noticias de Gipuzkoa.
Una de las técnicas para ponerle sentido común a un proyecto de emprendizaje es iterar. Me gusta mucho la reflexión que hace José Cabrera sobre la filosofía “Hazlo realidad”, aplicada al lanzamiento de proyectos empresariales. Resumo a continuación algunas ideas que comenté la semana pasada:
Soñar el proyecto. Atreverse a soñar adónde se quiere llegar. De ello, hemos hablado varias veces (por cierto, me ha encantado en esta línea el discurso de Penélope Cruz sobre la capacidad de soñar, enhorabuena por tu Oscar).
Ceñirse a la esencia de lo que se quiere emprender. Es un momento para regresar al valor de lo auténtico y abandonar lo superfluo o aquello que nos desfocalice en nuestro proyecto.
Iterar con la realidad: No es momento de grandes planes ni de grandes inversiones. Se trata de montar estructuras con los mínimos recursos y testar el mercado, los clientes… La velocidad es tan grande que podemos quedarnos paralizados en el análisis. Por eso, es bueno iterar, es decir, probar, ajustar, probar… Estamos en el mundo del aprendizaje continuo.
Seleccionar un buen equipo de compañeros de viaje. Con los socios se han de coincidir en los sueños (por eso la técnica de proyectar cómo imaginamos nuestra empresa de aquí a cinco años o a diez es muy positiva para ver si estamos todos alineados); y luego ser complementarios en las capacidades. En este punto, es fundamental evitar los “passion killer” o los asesinos de pasiones. Si la intuición nos dice que una persona no es buena como socio, mi sugerencia es seguir esa opinión. Es muy difícil que la química entre personas mejore y puede que el precio a pagar sea demasiado elevado. Además, he escuchado demasiadas veces a responsables de gestorías empresariales que la principal causa de mortandad en las micro/pequeñas empresas es la relación entre los socios.
Por último, me gustaría comentar que ojalá se emprendieran más proyectos como el que está llevando a cabo la Universidad de Valencia desde hace diez años para favorecer el emprendizaje. Cuarenta alumnos seleccionados de segundo ciclo de carrera tienen la opción de cursar una asignatura sobre como emprender un proyecto, donde los profesores son empresarios que creen en su aportación a la sociedad, de la talla de Juan Roig, fundador de Mercadona; o Paco Pons, presidente de Importaco y actual director del programa. No es un curso teórico, sino de práctica y de reflexiones personales. Es un claro ejemplo de refuerzo de relaciones entre la universidad y la empresa. Enhorabuena por el proyecto.
España está todavía en el furgón de cola en innovación. En 2006 se solicitaron cerca de 5.000 patentes frente a las 33.000 de Francia y 200.000 de Estados Unidos, según El País. Indudablemente, el número de patentes es sólo uno de los medidores de la innovación, pero de lo que no hay duda es del camino que todavía queda por recorrer. La innovación no se alcanza por arte de magia. Las grandes empresas lo saben. Nokia dedica una tercera parte de sus empleados a la innovación e invierte casi el 10 por ciento de sus ventas a I+D. Google les pide a sus trabajadores que todos ellos dediquen un 10 por ciento de su tiempo a innovar en su puesto de trabajo. Sin embargo, en los países latinos, a pesar de su reconocida creatividad, no se innova. Los motivos son muchos y complejos: Miedo a arriesgar, falta de cultura social, educación demasiado tradicional… pero también hay que buscarlos en la gestión interna de las empresas. El talento innovador no siempre gusta, es incómodo, porque cuestiona lo establecido. Y los métodos tradicionales basados en el miedo se dan de bruces con lo más preciado de un profesional: Dar lo mejor de sí mismo.
La innovación es muy compleja, lo sabemos. Pero posiblemente el primer paso para desarrollarla sea creando un caldo de cultivo adecuado. De esa manera, gana la empresa y la persona, sin sentir que su talento se ahoga en las inseguridades de los jefes o los compañeros.
“La empresa es una dictadura” ha sentenciado Koldo Saratxaga, máximo responsable de la empresa Irizar, perteneciente a MCC, en una reciente entrevista. Saratxaga tiene en su curriculum haber tomado las riendas de una empresa fabricante de autobuses que estaba en crisis y posicionarla como referente mundial y como caso de estudio en la Universidad de Harvard. Para él, la clave está en el modelo de relaciones laborales. “La empresa del futuro, que es la de la innovación, la creatividad y el conocimiento, exige que los trabajadores sean partícipes reales del proyecto y se sientan motivados”. Casi nada.
Quienes hemos escuchado a Koldo sabemos que cuando habla lo hace desde la pasión y el más puro convencimiento. No son palabras bonitas, sino también hechos reales como el establecimiento de un máximo de cuatro niveles salariales, el reparto equitativo del 30% de los beneficios y un comportamiento ético que obliga a todos a la transparencia.
Dice Koldo “la empresa es uno de los raros reductos de dictadura que quedan en las sociedades democráticas y está pidiendo a gritos transformarse en espacio de libertad y de bienestar”. Y qué razón tiene. Las primeras empresas que se constituyeron tomaron como referencia los modelos organizativos militares y eclesiásticos de entonces. Eran modelos que servían, porque lo que importaba era que la gente obedeciera sin más. En la actualidad, perder un gramo de talento en la empresa es un lujo que ninguna compañía puede permitirse. Ya no tiene sentido que se emplee el ordeno y mando si lo que se quiere es iniciativa e innovación. Ni tampoco tiene sentido estructuras organizativas piramidales si lo que se busca es crear valor al cliente y ser competitivos en el mercado. Pero uno de los principales frenos para el cambio está en los jefes. Como dice Koldo, éstos“están agobiados de trabajo porque no quieren ceder el poder de decisión. Tienen miedo y por eso se dedican a controlar, en lugar de estimular, facilitar y responsabilizar”… Una vez más, el miedo.
Si queremos innovación, necesitamos diversidad. Los diferentes puntos de vista pueden dar lugar al caos pero también a la creatividad. Está comprobado. ¿La cultura de la empresa le da pie al responsable de selección a incorporar a un gay (de los que se les nota de lejos como a los Village People) en puestos de gran responsabilidad sin que el resto de la compañía crea que se ha vuelto loco? La inteligencia se encuentra dispersa de forma homogénea, independientemente de raza, sexo, tipo de vestir o inclinaciones sexuales. Además, para asegurar el éxito, Ashby recomienda la “Ley de la Variedad Requerida”, es decir, la complejidad de nuestro entorno debe reflejarse en la composición de la organización. Esta ley no siempre (o casi nunca) se cumple. Hace cinco años Tom Peters señala este hecho en Estados Unidos: Las mujeres deciden el 65 por ciento de las compras de automóviles y, sin embargo, sólo representan el 7 por ciento de los vendedores, por no hablar de los porcentajes de quienes diseñan o dirigen las empresas automovilísticas. La diversidad se va a convertir en el padrenuestro de las compañías que quieran innovar, con las dosis de tolerancia requerida. Pero para ello, se requiere que aceptemos puntos de vistas distintos y eso no siempre es fácil ni mucho menos cómodo. Leemos los mismos periódicos que aquellos con los que compartimos las ideas políticas, nos rodeamos de personas afines a nuestros gustos y no siempre nos gusta conocer la forma de pensar del seguidor del equipo contrario al nuestro. Cuando trabajo en seminarios sobre la comunicación suelo hacer el siguiente ejercicio: Les pido a dos amantes del fútbol de equipos totalmente opuestos que charlen sobre sus equipos. Apenas recuerdo ocasiones en las que se hayan escuchado mutuamente… Hablamos de diversidad en la empresa, pero una vez más comienza con uno mismo y con escuchar al otro. Como dice Humberto Maturana, la realidad no existe, sólo puntos de vistas. Y llegamos a ellos, escuchando y no juzgando a priori.
“El requisito del éxito es la prontitud en las decisiones”
Francis Bacon (1561-1626)
Aunque ya lo dijera Francis Bacon, la velocidad en la toma de decisiones está ganando cada vez más protagonismo. La velocidad sustituye a la propiedad intelectual en el ciberespacio y en diferentes sectores.
Ante la presión competitiva, la velocidad se convierte en un requisito básico de la innovación. ¿De qué sirve innovar en un producto o servicio si la competencia lo ha hecho antes? La velocidad se ha convertido en más de un quebradero de cabeza para ciertas organizaciones y en Internet es tal, que el largo plazo está fechado en tres meses, y tiene visos de ir reduciéndose. Los conocimientos se quedan rápidamente obsoletos, al igual que los productos y servicios.
Pero la velocidad no es exclusiva de Internet. El plazo de lanzamiento de un automóvil, por ejemplo, desde que se diseña hasta que se comercializa en 1990 era de 6 años; en la actualidad es inferior a 24 meses. Sony lanza 5.000 nuevos productos al año, y Disney uno, cada cinco minutos. En cerca de dos años, Boeing consiguió reducir su periodo de fabricación de un 747 o un 767 a ocho meses, aproximadamente un 50%.
Pues bien, si la innovación requiere velocidad, este va a ser uno de los rasgos de las organizaciones y de los profesionales con talento: Actuar con celeridad. Si no, el futuro no parece nada halagüeño, según Francisco Martín Frías, Presidente y cofundador de MRW, empresa líder de transporte urgente:
“No es el pez grande el que se come al chico; sino el más rápido al más lento”
“Soñé con abrir una tienda Zara enfrente de Harrods de Londres” dijo Amancio Ortega, el fundador del imperio Inditex a la revista Times en una de las poquísimas entrevistas que ha concedido. Y lo consiguió. Los sueños son poderosos. Nos dan libertad, nos permite crear otros escenarios de uno mismo, en definitiva, nos da alas al más puro estilo Red Bull. Y el sueño es el punto de partida de cualquier emprendedor, como comentamos ayer en la jornada que me invitaron a participar en Valencia el CEEI, Centros Europeos de Empresas Innovadoras (muy interesante, por cierto) y como he podido comprobar en otras ocasiones hablando con empresarios, como en el Forum de Millora Continua, promovido por Josep Gajo. El punto de arranque de los emprendedores es tener un sueño, después el tiempo y el esfuerzo te acercará a dicho sueño o, incluso, te ayudará a superarlo.
Sin embargo, en la escuela tradicional no se fomenta la capacidad de soñar. Los métodos clásicos están más basados en la obediencia, en ajustarse a unas reglas y en memorizar unos datos (todo ello importante, por supuesto), pero no a desarrollar la creativad, a cuestionar lo establecido y mucho menos a soñar con poner en juego el potencial que toda persona lleva dentro. No me extraña que cuando somos adultos nos cueste montar empresas o ser innovadores. Nuestro entorno educativo no ha sido el más adecuado… A pesar de ello (y para no caer en la excusa de la víctima que no lleva a nada), también decidimos. Podemos comenzar a soñar ahora y pensar en los proyectos que nos gustaría hacer o en lo que nos gustaría convertirnos.
Reivindico el derecho a soñar (o la obligación para nuestra salud mental) y luego trabajar, por supuesto, pero siempre desde la fuerza del sueño que uno ha creado para sí mismo, no el que le han impuesto, sea padre, pareja o sociedad, sino el que cada uno decide.
El futuro pertenece a aquellos que creen en la belleza de sus sueños.
“La idiotez es una enfermedad extraordinaria, no es el enfermo el que sufre por ella sino los demás” decía Voltaire y Juan Carrión en su libro “Organizaciones idiotas versus organizaciones inteligentes” lo analiza en el mundo de la empresa. Su punto de partida es la clasificación que hace Carlo Cipolla sobre la conducta humana. Según el autor italiano, nuestras actuaciones pueden representarse en dos ejes: Gano yo (eje x), ganan otros (eje y). De esta forma, tenemos cuatro tipos de actitudes:
Los inteligentes: Ganan ellos y ganan los otros
Los malvados: Ganas ellos pero pierden los otros
Los bondadosos: Pierden ellos a costa de que ganen otros
Los estúpidos: Pierden ellos y pierden los otros.
Juan, además, incorpora un nuevo subtipo: Los tristes, que estarían en el punto (0,0) y que no se situarían en ninguna parte.
Para Juan, las actitudes idiotas serían aquellas que no son inteligentes y que no permiten que tanto uno como los otros ganen. Existen muchos tipos de inteligencia e idiotez en las organizaciones, en lo referente a la utilización de la estrategia, de las tecnologías o de la gestión de personas. Este último es, probablemente, uno de mis capítulos preferidos, ya que propone una tipología de jefe que reconoceros a más de uno.
El libro es innovador (no conozco muchos libros dedicados a la idiotez en la empresa), valiente (no tiene pelos en la lengua), riguroso por su investigación y con mucho sentido del humor. A mí me ha gustado y he disfrutado leyéndolo.
Libro recomendado: Carrión, Juan (2007): Organizaciones idiotas vs. organizaciones inteligentes, Prentice Hall. http://www.juancarrion.es/
Cuarenta millones de visitantes en noventa ciudades del mundo. Es el Cirque du Soleil, espectáculo creado en 1984 por artistas callejeros canadienses. Lo llaman circo, aunque es totalmente diferente a los espectáculos circenses tradicionales, algunas veces un tanto tristes. No hay fieras y sí una estética única en los trajes (¿inspirada en el Carnaval de Venecia?), la música (con un toque de estilo Broadway) y las acrobacias. Su público no son los niños, sino adultos y clientes corporativos dispuestos a pagar un precio varias veces más elevado al circo tradicional. Y en apenas veinte años ha facturado más de lo que no alcanzaría ni en un siglo de trabajo el mayor circo del mundo. En definitiva, el Cirque du Soleil ha creado un nuevo mercado o, en términos de Chan Kim y Renée Mauborgne, se ha adentrado en un océano azul (libro muy recomendable).
Los océanos azules, a diferencia de los rojos, lo constituyen las empresas que crean espacios sin competencia en el mercado, captando y creando nuevos clientes, como los apasionados seguidores del Cirque du Soleil. La clave del éxito, según los autores, se basa en la innovación en el valor, es decir, crear valor al cliente al mismo tiempo que reducir los costes.
La innovación se ha convertido en el “pan nuestro de cada día” de las empresa y en el pulmón para respirar en mercados tan competitivos. La globalización ha hecho que hoy sea más difícil que nunca liderar en precios. De la noche a la mañana una empresa de cualquier parte del mundo puede irrumpir en el mercado con mejor estructura de costes y terminar con dicha ventaja competitiva. Además, los clientes somos promiscuos… ¡hasta los norteamericanos en la década de los 80 compraron automóviles japoneses! La única opción que queda, entonces, es la innovación.
El Cirque du Soleil, Apple con su iPod, Toyota con la marca Lexus, Nokia con su diseño y tecnología… son empresas que han sido capaces de revolucionar su sector o de crear incluso uno nuevo. La innovación no es una moda o una elección, es una necesidad en el mercado global en el que vivimos. Y la mejor receta es gestionar el principal (y único) activo de la Innovación: el Talento de sus profesionales.
Libro recomendado: Kim, Chan y Mauborgne, Renée (2007): La estrategia del océano azul, Granica.
¿Qué le diría a una persona que le propusiese montar un negocio basado en la comercialización de la lechuga? Seguro que alguna duda le entraría, sobre todo en una época tan tecnológica como la nuestra en la que no parece que apostar por los productos del sector primario sea una excelente inversión. Y sin embargo, en el caso de Fresh Express sí lo fue. La clave no se basó en manipular genéticamente la lechuga, ni en vender una lechuga más lustrosa o más sabrosa, con una mejor calidad, que se da por supuesta. El éxito radicó en ofrecer un nuevo producto, que ha revolucionado el concepto de las ensaladas. Steve Taylor y otros pioneros inauguraron el mercado de la lechuga prelavada, precortada y empaquetada con otras hortalizas, que creció desde cero a finales de los ochenta hasta 1.400 millones de dólares anuales a principios del 2000 y que hoy en día inunda nuestros supermercados.
La innovación significa inventar o reinventar lo establecido. Inventar nuevos segmentos, inventar nuevas necesidades, reinventar la forma de producir, de aportar o de distribuir los productos y servicios. La innovación se refiere a cada mínimo aspecto de cómo opera una empresa, desde la estrategia, la administración, el marketing, los Recursos Humanos… Fresh Express reinventó un sector. Canon reinventó la estrategia de las fotocopiadoras, segmentando el mercado por clientes en vez de por productos como hacía Xerox en la década de 1980. Toyotá desarrolló una nueva filosofía de inventarios y de fabricación de coches. Cisco reinventó sus procesos administrativos via e-mail. Y Amazon inventó unas nuevas necesidades.
La riqueza fluye de la innovación, de la formas diferentes de hacer las cosas, no de optimizar lo que ya hacemos. En definitiva, la única forma de cambiar las reglas de juego del mercado se puede resumir en la frase de Albert Szent-Györg, descubridor de la vitamina D:
La genialidad está en ver lo que todo el mundo ha visto y pensar lo que nadie ha pensado
(y en el caso de la empresa, en llevarlo a la práctica).
“Power of many” o el poder de muchos es la nueva tendencia en Internet, como me explicaron el otro día los expertos en tecnología José Cabrera y Agustín Cuenca. El caso wikipedia es un buen ejemplo. Con tan sólo cuatro personas han conseguido tener una enciclopedia con más páginas que la Enciclopedia Británica y gracias a la participación de miles de personas. YouTube o la opinión de los lectores en Amazon son también el resultado de la creación de productos con talento en equipo. Sin embargo, lo que ocurre en el ciberespacio no siempre sucede en las empresas.
Todos tenemos posibilidades de aportar y de crear, sin embargo, no se ponen los medios para ello. Bajo argumentos de poder, se reserva la posibilidad de la innovación a unas cuantas personas. La innovación no sólo se reduce a los nuevos productos o diseños. Está en cada transformación que podamos hacer en los procesos, en la forma de entender el mercado y en la manera de realizar nuestras tareas. Aunque no todas las innovaciones tienen el mismo impacto, todos los profesionales pueden aplicarlo a su trabajo diario. Pero no siempre ocurre. Ni tan siquiera se pide opinión de cómo mejorar la producción a los trabajadores que están en la línea de montaje y que son quienes se pasan horas tras horas con las máquinas. Y luego, por supuesto, surgen los enfrentamientos a la hora de implantar un cambio. La mejor receta para aceptar cualquier transformación es hacer que las personas la sientan como suya. Si han sido los trabajadores de la línea quienes han propuesta ciertas modificaciones no tendrán tantos inconvenientes en aceptarla.
El éxito de la empresa pasará por entender el “power of many” de todo el equipo. La tecnología ayuda y mucho, pero en las organizaciones lo que se requiere son sistemas de liderazgo que den la opción de que eso ocurra.
En épocas de incertidumbre una de las opciones que se presentan es la de emprender un proyecto. Evidentemente, en los momentos actuales es más difícil el emprendizaje que en situaciones de bonanza, por lo que es importante llevarlo a cabo con más sentido común que nunca. De estos temas estuve hablando la semana pasada en dos congresos muy interesantes ,en los que tuvieron la amabilidad de invitarme: La presentación de la cátedra 
España está todavía en el furgón de cola en innovación. En 2006 se solicitaron cerca de 5.000 patentes frente a las 33.000 de Francia y 200.000 de Estados Unidos, según 
Si queremos innovación, necesitamos diversidad. Los diferentes puntos de vista pueden dar lugar al caos pero también a la creatividad. Está comprobado. ¿La cultura de la empresa le da pie al responsable de selección a incorporar a un gay (de los que se les nota de lejos como a los Village People) en puestos de gran responsabilidad sin que el resto de la compañía crea que se ha vuelto loco? La inteligencia se encuentra dispersa de forma homogénea, independientemente de raza, sexo, tipo de vestir o inclinaciones sexuales. Además, para asegurar el éxito, 
“El requisito del éxito es la prontitud en las decisiones”
“La idiotez es una enfermedad extraordinaria, no es el enfermo el que sufre por ella sino los demás” decía Voltaire y Juan Carrión en su libro “Organizaciones idiotas versus organizaciones inteligentes” lo analiza en el mundo de la empresa. Su punto de partida es la clasificación que hace Carlo Cipolla sobre la conducta humana. Según el autor italiano, nuestras actuaciones pueden representarse en dos ejes: Gano yo (eje x), ganan otros (eje y). De esta forma, tenemos cuatro tipos de actitudes:
Cuarenta millones de visitantes en noventa ciudades del mundo. Es el Cirque du Soleil, espectáculo creado en 1984 por artistas callejeros canadienses. Lo llaman circo, aunque es totalmente diferente a los espectáculos circenses tradicionales, algunas veces un tanto tristes. No hay fieras y sí una estética única en los trajes (¿inspirada en el Carnaval de Venecia?), la música (con un toque de estilo Broadway) y las acrobacias. Su público no son los niños, sino adultos y clientes corporativos dispuestos a pagar un precio varias veces más elevado al circo tradicional. Y en apenas veinte años ha facturado más de lo que no alcanzaría ni en un siglo de trabajo el mayor circo del mundo. En definitiva, el Cirque du Soleil ha creado un nuevo mercado o, en términos de Chan Kim y Renée Mauborgne, se ha adentrado en un océano azul (libro muy recomendable).
¿Qué le diría a una persona que le propusiese montar un negocio basado en la comercialización de la lechuga? Seguro que alguna duda le entraría, sobre todo en una época tan tecnológica como la nuestra en la que no parece que apostar por los productos del sector primario sea una excelente inversión. Y sin embargo, en el caso de Fresh Express sí lo fue. La clave no se basó en manipular genéticamente la lechuga, ni en vender una lechuga más lustrosa o más sabrosa, con una mejor calidad, que se da por supuesta. El éxito radicó en ofrecer un nuevo producto, que ha revolucionado el concepto de las ensaladas. Steve Taylor y otros pioneros inauguraron el mercado de la lechuga prelavada, precortada y empaquetada con otras hortalizas, que creció desde cero a finales de los ochenta hasta 1.400 millones de dólares anuales a principios del 2000 y que hoy en día inunda nuestros supermercados.
“Power of many” o el poder de muchos es la nueva tendencia en Internet, como me explicaron el otro día los expertos en tecnología 
Fernanda
Pedro Rojas (Senior Manager)
julio sanchez-luengo
la primera fuente
alberto
