El tándem tóxico o Los jefes que se comen la galleta
No parecen buenos momentos para el liderazgo. La crisis económica evidencia lo que Robert Sutton, profesor de Stanford, denomina el “tándem tóxico” entre jefe y colaborador. Por un lado, las personas con poder no siempre están conectadas con las necesidades de los que tienen a su cargo; y por otra parte, los colaboradores interpretan exageradamente las acciones de sus jefes.
La explicación nace del resultado de la “investigación de la galleta”. Se escoge a tres alumnos, a dos de ellos se les dice que tienen que redactar un documento y al tercero, se le pide que evalúe el trabajo de los anteriores y decida el importe con el que debería ser retribuido cada uno de ellos, en otras palabras, se le asigna el papel de jefe. Pasados 30 minutos los investigadores dejan un plato a espaldas del equipo con cuatro galletas, suponemos que sabrosas. Cada uno come la suya, pero queda la cuarta, codiciada por todos. Y según esta investigación, el que hace el papel de jefe no sólo se come la galleta de la discordia sin preguntar al resto, sino que además hace amplia ostentación de ello. Pues bien, los investigadores llegaron a varias conclusiones: El poder da placer (eso ya lo sabíamos) y te puede aislar de las necesidades de los otros -en determinadas situaciones, incluso, haciendo gala de ello-.
Hasta los más recónditos despachos de las empresas, me temo, llegan los ecos de la “galleta”. Estas tendencias generan un tándem tóxico que se exacerba durante una crisis. Sutton nos ofrece un marco útil para que los jefes se enfoquen en aquello que su gente más requiere de ellos. En una situación en la cual las personas se sienten amenazadas, un buen jefe encuentra las formas de proporcionar más predictibilidad, comprensión de la situación, sensación de control y compasión. En su artículo “How to Be a Good Boss in a Bad Economy” publicado en Harvard Business Review, nos explica como:
- Predictibilidad. Proporcione a las personas la mayor cantidad de información posible respecto de lo que les ocurrirá y cuándo para reducir su sufrimiento y relajarse durante la espera.
- Comprensión. Acompañe cualquier cambio importante con una explicación de por qué es necesario y cómo afectará las rutinas. La comunicación interna debe ser simple, concreta y repetitiva.
- Control. No presente un obstáculo como algo grande, complejo o difícil de superar; las personas se sentirán abrumadas y se paralizarán. Cuando un obstáculo se descompone en partes menos abrumadoras, las personas pueden abordarlo con confianza.
- Compasión. Atienda las necesidades emocionales de las personas, incluso si es ante un despido. Ayúdeles a conservar su dignidad. Esto es esencial tanto para ellos como para sus colegas que han sobrevivido los recortes.
En definitiva, un ejecutivo que sea capaz de brindar predictibilidad, comprensión, control y compasión evitará el tándem tóxico y el posible eco de la galleta.
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Alguna vez me han preguntado el motivo por el que escribí sobre el miedo. El origen se remonta a 1998 cuando estaba haciendo mi tesis doctoral sobre gestión del conocimiento (que luego se acabó convirtiendo en la gestión del talento). Lo que más me interesaba por aquella época era indagar en las causas por las que las personas no comparten todo cuanto saben. En aquel entonces, se hablaba de bases de datos, tecnología, calidad e incluso, gestión de personas. Pero yo no recuerdo que en ningún lugar se trataran las barreras a compartir información… excepto en un artículo del 
