Harvard: Dime con quién vas y te diré si vas a ser emprendedor

La capacidad de emprender de un profesional en una empresa depende más de con quien se rodee que de su propia carrera, según un informe publicado en Harvard y que he leído en Artesanía de Red. El motivo es porque los emprendedores ya formados facilitan información y recursos a los que están empezando para identificar oportunidades y les ayudan a entender esta alternativa como una opción en su carrera.

¡Me encanta el hallazgo! Los expertos en emprendizaje saben que en determinadas regiones se producen más emprendedores que en otras. Un clásico mundial es Silicon Valley. Sin embargo, el tema no parece que estuviera tan claro dentro de las compañías. Creo que las empresas se empeñan mucho en gestionar habilidades personales, en medir las tasas de rendimiento individual y no gestionan tanto los equipos de trabajo como un todo. Existen ciertas dinámicas muy difusas a veces, pero que hacen que una persona pueda triunfar en un determinado entorno y no en otro. Se ve en el fútbol, en las relaciones de pareja y ahora, en la capacidad de emprender según Harvard, que es como el gran Oráculo al más puro estilo Matrix.

De alguna manera, el estudio sugiere un cambio en las políticas para fomentar el emprendizaje, más orientadas al flujo entre empresas o departamentos de emprendedores formados. Parece que confirma un conocido refrán de “dime con quien vas y te diré quién eres” y que en el caso de la empresa sería: “Dime con quién vas y te diré si vas a ser emprendedor”.

Diplomáticos estadounidenses y el origen de las competencias

En muchas empresas se lleva a cabo la gestión por competencias pero no siempre se sabe que su origen fue una investigación que realizó David McClelland, profesor de Harvard, sobre las diferencias entre los agregados culturales norteamericanos considerados excelentes con los de promedio. La investigación se la encargó el Departamento de Estado norteamericano a principios de los años 70, en una época especialmente difícil para los agregados culturales de las Embajadas de Estados Unidos. Se vivía el final de la guerra de Vietnam, estaba en pleno apogeo el escándalo de Watergate y la crisis económica afectaba a todos los países. Las actuaciones de estos profesionales tenían un especial impacto y su desempeño no tenía nada que ver ni con el coeficiente intelectual ni con las notas del examen obligatorio FSOR, para oficiales del Servicio Extranjero (tanto era así, que incluso los resultados de FSOR correlacionaban negativamente 0.22 con el desempeño del puesto).
Dada la importancia estratégica de los agregados culturales y la nula previsión de éxito de los métodos tradicionales de medición, McClelland y su equipo comenzaron a entrevistar en profundidad a los considerados excelentes comparándolos con los promedio y descubrieron que los primeros tenían tres actitudes o competencias comunes: la empatía transcultural (auténtico interés por la cultura del país donde residía, frente al etnocentrismo imperante), las expectativas positivas ante la provocación (una variedad de autoconfianza que no les hacía perder los nervios ante las provocaciones) y la rapidez en la comprensión de las redes de influencia (la capacidad de saber quién manda en el país y qué peligros reales existen). Las tres actitudes no se enseñaban en la escuela diplomática y sin embargo, eran clave para el éxito o, al menos, para salir airosos de tesituras realmente complejas, como la que vivió un agregado cultural en un país norteafricano cuando recibió un telegrama de Washington ordenándole que proyectara una película sobre un político norteamericano que no gozaba de muy buena prensa en ese país. Sabía que si no proyectaba la película molestaría a sus superiores pero, si lo hacía, encolerizaría a los naturales del país. ¿Qué solución adoptó? Proyectarla un día de fiesta religiosa que sabía que nadie acudiría a verla. Un claro ejemplo de empatía transcultural y que McClelland llamó competencias.
Tomado del libro: Jericó (2001): Gestión del Talento, Prentice Hall

Los prejuicios sociales y las mujeres

La Universidad de Harvard y la Jefatura Superior de la Policía de Cantabria tienen algo en común: Ambas instituciones este año han nombrado como máximo responsable a una mujer, Drew Gilpin Faust y Pilar Allúe, respectivamente y ambos nombramientos han saltado a los medios a diferente escala, claro está. Y lo que más sorprende a estas alturas del siglo XXI es que este dato todavía sea noticia. La presencia de mujeres en primeros puestos directivos todavía tiene mucho que recorrer. Por no hablar del salario. Hasta un 68% menos cobran las mujeres directivas en comparación con sus compañeros, según el informe del Consello Galego de Relacións Laborais de este año. Algunas veces se ha argumentado que el motivo en España es por temas culturales. Pero mucho me temo que no sólo ocurre aquí. En Alemania siete mujeres ocupan altos cargos en las 180 mayores empresas y tan sólo una, Karin Dorrepaal, de Schering, se encuentra entre las treinta compañías que cotizan en el Dax de la Bolsa de Francfort. ¿Y cuál es el motivo? Existen muchos. Uno de los más tradicionales es el que la mujer es menos agresiva en la negociación del salario y del puesto de trabajo. Sin embargo, este año se han presentado estudios que invitan a una profunda reflexión. El 29 de julio The Washington Post publicaba las conclusiones de análisis realizado por Babcock y Bowles de la Universidad de Harvard según el cual se demostraba que las respuestas que obtienen las mujeres más asertivas son peores que las juegan un papel más pasivo. Lo demostraron escuchando la opinión de hombres y mujeres que habían observado la grabación de más de un centenar de procesos de negociación del salario en personas de ambos sexos. Tanto las mujeres como los hombres alabaron a los hombres que protagonizaron una negociación más agresiva, bajo el pretexto de que tenían claro lo que querían; al tiempo que penalizaron a las mujeres que jugaron el mismo rol porque habían sido “less nice” (menos agradables) y, por tanto, no las contratarían. Esta conclusión es escalofriante. Más allá de la falta de oportunidades, parece que existe un prejuicio social hacia la mujer que tiene claro lo que quiere y que casi todos (incluyendo a las personas de su mismo sexo) tenemos.
En definitiva, si queremos cambiar una situación histórica muy probablemente hemos de empezar en lo que pensamos o decimos cuando una mujer asciende a un puesto de responsabilidad o es asertiva en la defensa de sus intereses personales (si no, recordemos algunos comentarios envenenados de envidia que también protagonizan sus propias compañeras). Podemos culpar a la historia o la cultura, pero mucho me temo que el trabajo empieza en cada uno y una.
Para saber más sobre las conclusiones de los estudios:http://www.washingtonpost.com/wp-dyn/content/article/2007/07/29/AR2007072900827.html