Diplomáticos estadounidenses y el origen de las competencias
En muchas empresas se lleva a cabo la gestión por competencias pero no siempre se sabe que su origen fue una investigación que realizó David McClelland, profesor de Harvard, sobre las diferencias entre los agregados culturales norteamericanos considerados excelentes con los de promedio. La investigación se la encargó el Departamento de Estado norteamericano a principios de los años 70, en una época especialmente difícil para los agregados culturales de las Embajadas de Estados Unidos. Se vivía el final de la guerra de Vietnam, estaba en pleno apogeo el escándalo de Watergate y la crisis económica afectaba a todos los países. Las actuaciones de estos profesionales tenían un especial impacto y su desempeño no tenía nada que ver ni con el coeficiente intelectual ni con las notas del examen obligatorio FSOR, para oficiales del Servicio Extranjero (tanto era así, que incluso los resultados de FSOR correlacionaban negativamente 0.22 con el desempeño del puesto).
Dada la importancia estratégica de los agregados culturales y la nula previsión de éxito de los métodos tradicionales de medición, McClelland y su equipo comenzaron a entrevistar en profundidad a los considerados excelentes comparándolos con los promedio y descubrieron que los primeros tenían tres actitudes o competencias comunes: la empatía transcultural (auténtico interés por la cultura del país donde residía, frente al etnocentrismo imperante), las expectativas positivas ante la provocación (una variedad de autoconfianza que no les hacía perder los nervios ante las provocaciones) y la rapidez en la comprensión de las redes de influencia (la capacidad de saber quién manda en el país y qué peligros reales existen). Las tres actitudes no se enseñaban en la escuela diplomática y sin embargo, eran clave para el éxito o, al menos, para salir airosos de tesituras realmente complejas, como la que vivió un agregado cultural en un país norteafricano cuando recibió un telegrama de Washington ordenándole que proyectara una película sobre un político norteamericano que no gozaba de muy buena prensa en ese país. Sabía que si no proyectaba la película molestaría a sus superiores pero, si lo hacía, encolerizaría a los naturales del país. ¿Qué solución adoptó? Proyectarla un día de fiesta religiosa que sabía que nadie acudiría a verla. Un claro ejemplo de empatía transcultural y que McClelland llamó competencias.
Tomado del libro: Jericó (2001): Gestión del Talento, Prentice Hall
Cuarenta millones de visitantes en noventa ciudades del mundo. Es el Cirque du Soleil, espectáculo creado en 1984 por artistas callejeros canadienses. Lo llaman circo, aunque es totalmente diferente a los espectáculos circenses tradicionales, algunas veces un tanto tristes. No hay fieras y sí una estética única en los trajes (¿inspirada en el Carnaval de Venecia?), la música (con un toque de estilo Broadway) y las acrobacias. Su público no son los niños, sino adultos y clientes corporativos dispuestos a pagar un precio varias veces más elevado al circo tradicional. Y en apenas veinte años ha facturado más de lo que no alcanzaría ni en un siglo de trabajo el mayor circo del mundo. En definitiva, el Cirque du Soleil ha creado un nuevo mercado o, en términos de Chan Kim y Renée Mauborgne, se ha adentrado en un océano azul (libro muy recomendable).