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2
nov

El Decálogo del Gestor del Talento

gestalento1“La función del Presidente y Consejero Delegado del siglo XXI será tener una visión y escoger a la mejor gente”

Jack Welch, Presidente y Consejero Delegado de General Electric (1980-2001)

1.     ¡Tiempo y recursos! Primer requisito: Su función será dedicarse en cuerpo y alma a “mimar” el talento.

2.     Estratega del talento: Analizará en profundidad las necesidades de la compañía en términos de talento, qué capacidades, qué nivel de compromiso y de actuación. Por otra parte, definirá la Proposición de Valor al profesional, es decir, concretará por qué una persona decide trabajar y permanecer en esa compañía y qué valor le aportará.

3.     Constante casanova: Se dedicará a acceder a las fuentes de talento (universidades, colegios profesionales, asociaciones, competidores), dándose a conocer, acentuando los puntos fuertes de las compañía, en definitiva seduciendo. Incluso en los sitios más insospechados. Si la empresa busca innovación, necesitará diversidad. Y la diversidad no está en un equipo formado exclusivamente por ingenieros de la misma universidad, primeros en su promoción, con las mismas aficiones. La seducción, además, será constante. Han perecido las fechas fijas de contratación y ha renacido la imaginación. Redactará anuncios creativos, ¿por qué no pedir que en el curriculum se especifiquen las aficiones, los trabajos voluntarios, los deportes practicados o los viajes realizados? A través de los estudios académicos no se puede intuir la inteligencia emocional del candidato. Y esa cualidad es básica para el compromiso.

4.     Informívoro del talento: Recogerá continuamente información de los movimientos del mercado y estará atento de los posibles movimientos de la competencia. Además, sin confiarse del enemigo pequeño. Internet ha abierto el espíritu emprendedor y aventurero de los profesionales, y no sólo de los técnicos.

5.     Catador del talento: Seleccionará en base a las capacidades, al compromiso y a lo que es capaz de hacer. Un profesional comprometido con su organización está motivado a aportar y a pertenecer a ella. ¿Los procesos de selección tiene en cuenta la capacidad de los candidatos a comprometerse? Además, deberá seleccionar diversidad si quiere innovación y ser muy flexible. El profesional con talento es muy exigente y puede que interrogue más en la entrevista que lo que pueda Ud. preguntarle. Si eso es así, es una buena señal. Sabe lo que quiere y puede escoger porque es bueno.

6.     Entrenador de entrenadores: La selección de los proyectos los utilizará como herramienta de desarrollo. Comprobará que la organización no tiene techos de cristal y que existen alternativas de desarrollo sin necesidad de ascender. Colaborará en la identificación de posibles candidatos para la promoción y en la formación de las capacidades.

7.     Constructor del compromiso: Amurallará la organización para que los profesionales no deseen cambiar de empresa a través de gestionar los estilos de liderazgo, diferencias entre la cultura actual y la deseada, el clima de los equipos, los niveles de equidad interna y externa de la retribución. No olvidemos que las intenciones siempre son buenas (liderar bien, pagar bien, buena cultura….), pero que como dice la Biblia, “el espíritu está pronto pero la carne es débil” (Mateo 26, 41). Así pues, medición y actuación en consecuencia, desarrollando el liderazgo a través de programas de coaching, de impulsar un cambio cultural o de revisar la política retributiva. El objetivo está claro: Reforzar el compromiso de los profesionales.

8.     Solucionador predispuesto: Cuando un profesional no alcance los resultados esperados, deberá analizar las causas y tener preparados posibles soluciones, que pueden ir desde incorporarse a otras áreas de la empresa donde desarrollar mejor su talento, hasta buscar las alternativas más adecuadas para el profesional y para la empresa para romper su vinculación, en el caso de que fuera necesario.

9.     Involucrador organizativo: Y para desarrollar toda estas tareas, además de contar con el apoyo de la alta dirección, necesitará que la organización se involucre, comunicando las iniciativas, recogiendo sugerencias e invitando a todos los profesionales a que den referencias para contratar a nuevos profesionales.

10. Negociador en el último segundo: ¿Qué hay mejor que charlar amistosamente sobre los motivos de cambiar de empresa con quien tiene decidido hacerlo? De esa entrevista se podrá conocer de primera mano las causas reales (siempre que el profesional no sea excesivamente diplomático) e incluso puede que en el transcurso de ella haya posibilidad de plantear una contraoferta y convencerle de no marchar. Tiene que apasionarle ese reto en el último momento, como a Michael Jordan le apasionaban los últimos segundos del partido, tanto que incluso se bautizó como “la historia de amor con la bocina”. En veinticinco ocasiones consiguió la canasta de la victoria a pocos instantes del final.

¿Se siente Ud. preparado para ser un Gestor del Talento?

¿Y para gestionar su propio talento?

18
may

Mi nuevo libro: La nueva gestión del talento, construyendo compromiso

“No hay mejor idea que aquella a la que le ha llegado su momento”

dijo Victor Hugo. Y creo que ha llegado el momento del talento. Un tiempo en el que la verdadera ventaja competitiva proviene de la capacidad de las empresas para atraer y generar compromiso en sus profesionales. El compromiso es posiblemente uno de los aspectos más difíciles de gestionar en las organizaciones, de hecho, no es flor de un día sino que ha de construirse con hechos y generando un entorno adecuado.

Este libro es la revisión y actualización del que publiqué en 2001 sobre la gestión del talento. Siempre es un reto abrir un libro escrito hace un tiempo y máxime cuando han sucedido tantas cosas en apenas siete años. Entregué el manuscrito de Gestión del Talento a finales de 2000, en plena burbuja de las puntocom y cuando los recién licenciados de Harvard preferían irse a pequeñas empresas del mundo de Internet. Enron era una de las modelos más importantes en las pasarelas de moda de los estudiosos y de los que invertían en Bolsa. Todavía no se habían estrellado los aviones contra las Torres Gemelas y se vivía una contagiosa euforia en los mercados, a pesar que el día de San Valentín de aquel año comenzó la leve caída del Nasdac, la bolsa de las tecnológicas, que meses después terminó tocando suelo.

A finales del 2001 comenzó la crisis económica y pareció que todo cuanto se había dicho del talento quedaba relegado a un segundo plano. Comenzaron los procesos de despidos y los titulares alarmistas en los periódicos. Y es curioso, porque durante todo aquel tiempo siempre pensé que era entonces cuando más importante resultaba que los profesionales dieran lo mejor de sí mismos.

Aunque la economía sea cíclica, como dijo Schumpeter en 1911 (y ahora estamos en un momento bajista), lo que no cambia es la presión competitiva, ni el impacto de la tecnología ni los cambios sociales en los que estamos inmersos. Y son precisamente todas las transformaciones anteriores las que convierten al talento es un activo estratégico de las empresas. Volvemos a vivir crisis económicas y regresarán los despidos, pero todas aquellas compañías que hayan interiorizado la importancia de contar con los mejores equipos y de construir el compromiso con sus profesionales estarán en posiciones mucho más privilegiadas.

Se han cambiado muchas cosas en este libro. Podríamos decir que es casi un libro nuevo, más que una edición revisada, con análisis que se mantienen con el paso de los años. He incluido, además, dos conceptos muy novedosos: La relación con el miedo y la construcción del compromiso.
Después de trabajar en diversas organizaciones y profesionales ayudándoles a gestionar el talento, descubrí que antes de adentrarnos en este tipo de políticas, debemos aislar los efectos devastadores del miedo. Todo ello lo escribí en el libro NoMiedo publicado en 2005 y algunas de esas ideas las he adaptado para el que tiene en sus manos. Por otro lado y debido a los cambios sociales que estamos viviendo, el compromiso se ha convertido en lo más preciado y delicado del talento. Lo analicé en la anterior edición, pero en ésta se ha convertido en el hilo argumental de los últimos capítulos debido a la importancia que ha ganado.

En el fondo, todo cuanto aquí recojo intenta plantear un nuevo paradigma empresarial, el centrado en las personas y en los resultados. En la medida en la que se crea en él y se actúe en consecuencia -no sólo de palabra-, se podrán aumentar los beneficios e incrementar la satisfacción personal. La felicidad parece que está muy cerca del desarrollo de nuestras potencialidades y si una organización nos ofrece la oportunidad para conseguirlo, nuestra autorrealización será aún mayor. Así pues, podemos decir que la gestión del talento ayuda a alcanzar resultados y, de paso, felicidad personal.

Por último ha sido una suerte contar con dos prologuistas excepcionales: Ana Patricia Botín, Presidente de Banesto y José Medina, Presidente de Ray & Berndtson Iberia. Desde aquí, les doy las gracias.

Espero que disfrutes de este libro.

índice del libro.

11
nov

Paradojas en la Generación Y

Tenemos menos hijos que antes, de eso no hay duda. El descenso de la tasa de natalidad afecta a las compañías cuando van a captar a jóvenes. Los nacidos entre 1980 y 1986 pueden escoger más que antes. Son los denominados Generación Y. La mayor parte de ellos viven en casa de sus padres (se calcula que hasta un 80 por ciento), son más individualistas que generaciones anteriores, han convivido con las nuevas tecnologías casi “desde la cuna” y parecen que son los que más inquietudes expresan en ser empresarios, al menos en España.

Pero lo más preocupante de cara a la empresa es que son los que muestran un menor sentimiento de lealtad hacia la empresa. Los índices de rotación de jóvenes preparados y codiciados por el mercado son altísimos, tanto que en algunas empresas estadounidenses prefieren contratar personas de mayor edad para ciertos puestos habitualmente reservados a los jóvenes porque saben que, al menos, éstos tienen menos intenciones de abandonar la compañía (o menos posibilidades). Otra solución que se plantean las empresas es contratar inmigrantes muy cualificados a través políticas como la “visa azul” de la Unión Europea y que competirán por los puestos de la Generación Y. Mientras que el porcentaje de trabajadores extranjeros altamente cualificados en la UE es de 1,72 por ciento, Australia alcanza el 9,9 por ciento; Canadá, el 7,3 por ciento y Estados Unidos, el 3,2 por ciento.

Pero al mismo tiempo vivimos una paradoja en el mercado laboral. Mientras que las empresas se quejan de la falta de talento y muchos jóvenes de la Generación Y se permiten el lujo de rechazar trabajos, existen profesionales preparados (normalmente con estudios universitarios o inmigrantes cualificados) que se lamentan de la ausencia de oportunidades o de los escasos sueldos. Parece que la retribución en determinadas áreas tiene un techo salarial: Los mil euros, lo que ha dado pie a la denominación “mileuristas”. En España un 40 por ciento de las personas no pueden permitirse ciertos gastos como ir de vacaciones ni una semana, según el Instituto Nacional de Estadística y seis de cada diez jóvenes son trabajadores temporales. En definitiva, el mercado laboral es complejo pero aquella empresa que sepa aprovechar sus oportunidades tendrá una clara ventaja competitiva.

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