Laberinto de la felicidad

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“La felicidad no es una meta, sino un perfume” dicen Alex Rovira y Francesc Miralles en su nuevo libro: El Laberinto de la Felicidad. Es un relato de una joven que ha perdido todo y vive distintas aventuras y encuentros sobre las cosas realmente importantes en la vida. Hay conceptos muy bonitos, como que cada persona es un Banco de Amor que da ternura o que la risa es el disolvente universal de las preocupaciones. Pero posiblemente la idea que más destacaría es su manera de explicar el concepto de la vida y que ponen en boca de un camarero. Según éste, hay tres opciones cuando se encuentra con un cliente: Que el cliente después de interaccionar con él salga de la cafetería peor de cómo ha entrado, que salga indiferente o que se encuentre mejor. Y para los autores, la tercera opción es el camino:

“Todos tenemos cada día decenas de pequeños y grandes contactos con los demás. Nuestro reto es conseguir que su vida sea un poco mejor después de estar con nosotros. ¡Ese es el desafío y el premio gordo de cada encuentro!”

Una forma muy cercana de verlo. Pero para ello haría falta desarrollar la empatía y ser consciente del impacto que creamos en la vida de otros. Creo que nos pasamos mucho tiempo quejándonos de lo que nos hacen y muy poco de lo que hacemos a otros, tanto en la empresa como en nuestro entorno privado. No estaría mal plantearse el reto de gestionar las emociones para no dañar o para ser recordados de una manera agradable. De todo ello y en formato de relato, es sobre lo que se centra el libro; el cual, por cierto, está delicisiosamente escrito.

Libro recomendado: Alex Rovira y Francesc Miralles (2007): El laberinto de la felicidad, Aguilar.

Foto tomada de: http://pabloodell.com/

Diplomáticos estadounidenses y el origen de las competencias

En muchas empresas se lleva a cabo la gestión por competencias pero no siempre se sabe que su origen fue una investigación que realizó David McClelland, profesor de Harvard, sobre las diferencias entre los agregados culturales norteamericanos considerados excelentes con los de promedio. La investigación se la encargó el Departamento de Estado norteamericano a principios de los años 70, en una época especialmente difícil para los agregados culturales de las Embajadas de Estados Unidos. Se vivía el final de la guerra de Vietnam, estaba en pleno apogeo el escándalo de Watergate y la crisis económica afectaba a todos los países. Las actuaciones de estos profesionales tenían un especial impacto y su desempeño no tenía nada que ver ni con el coeficiente intelectual ni con las notas del examen obligatorio FSOR, para oficiales del Servicio Extranjero (tanto era así, que incluso los resultados de FSOR correlacionaban negativamente 0.22 con el desempeño del puesto).
Dada la importancia estratégica de los agregados culturales y la nula previsión de éxito de los métodos tradicionales de medición, McClelland y su equipo comenzaron a entrevistar en profundidad a los considerados excelentes comparándolos con los promedio y descubrieron que los primeros tenían tres actitudes o competencias comunes: la empatía transcultural (auténtico interés por la cultura del país donde residía, frente al etnocentrismo imperante), las expectativas positivas ante la provocación (una variedad de autoconfianza que no les hacía perder los nervios ante las provocaciones) y la rapidez en la comprensión de las redes de influencia (la capacidad de saber quién manda en el país y qué peligros reales existen). Las tres actitudes no se enseñaban en la escuela diplomática y sin embargo, eran clave para el éxito o, al menos, para salir airosos de tesituras realmente complejas, como la que vivió un agregado cultural en un país norteafricano cuando recibió un telegrama de Washington ordenándole que proyectara una película sobre un político norteamericano que no gozaba de muy buena prensa en ese país. Sabía que si no proyectaba la película molestaría a sus superiores pero, si lo hacía, encolerizaría a los naturales del país. ¿Qué solución adoptó? Proyectarla un día de fiesta religiosa que sabía que nadie acudiría a verla. Un claro ejemplo de empatía transcultural y que McClelland llamó competencias.
Tomado del libro: Jericó (2001): Gestión del Talento, Prentice Hall