Archivo de la etiqueta: Despidos

4
may

¿Gestión del talento en épocas de crisis?

¿La gestión del talento hace falta ahora cuando parece que hay crisis en el mercado y la gente no cambia tan alegremente de trabajo? Desde mi punto de vista, ahora es más importante que nunca porque en estos momentos se requiere estar más cerca de los clientes y remar juntos en el misma dirección. Parece que nos preocupamos de las personas cuando hay rotación y nos afecta a la cuenta de resultados. Pero es ahora, precisamente, cuando las personas son más fundamentales para salir adelante tanto en las grandes empresas como en las pequeñas.
De estos temas estuvimos hablando el pasado viernes en la sesión que impartí en la Extremadura Business School, una nueva escuela de negocios que dirige Carlos Ongallo y está teniendo una extraordinaria acogida en la región. El seminario fue muy interesante porque estuvimos hablando del concepto del compromiso, el talento y el miedo (hicimos varias dinámicas) y me gustó la reflexión de una persona sobre que el compromiso no es necesariamente bidireccional como es el caso del amor a los hijos. Puede que en este caso no lo sea (aunque supongo que puede matizarse), pero en el mundo de la empresa es fundamental. Sólo nos comprometemos si previamente se han comprometido con nosotros. Y la dirección de las compañías es, además, la que ha de comenzar a hacerlo, sencillamente porque es la que tiene poder. Si se quiere compromiso y talento, el primer gesto debe comenzar por parte de quien tiene la autoridad

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1
abr

Despidos, ataques al corazón y los servicios municipales

El riesgo de morir por un ataque al corazón aumenta cinco veces en aquellos que se libran de una reducción de plantilla. Ésta es la escalofriante conclusión de un estudio realizado en Finlandia con una duración de siete años y medio y un universo de 22.000 profesionales de trabajo no manual. Según dicho estudio, los “afortunados” supervivientes a reducciones de plantilla superiores al 18 por ciento, sufren mayores índices de absentismo por enfermedad y, lo que es peor, sus probabilidades de morir por parada cardiovascular se multiplican por cinco durante los siguientes cuatro años. ¿Motivos? Los investigadores atribuyen dos: por una parte, la fuerte tensión e incertidumbre por ser los siguientes en perder el puesto de trabajo; por la otra, porque obviamente había que seguir realizando la misma cantidad de trabajo con menor número de personas.

El estudio se realizó en trabajadores de servicios municipales de cuatro ciudades finlandesas y en un clima de recesión económica. Como alternativa clásica para disminuir costes, se decidió reducir la plantilla a pesar de que ni la población había menguado ni se habían dejado de demandar servicios municipales. Evidentemente, no hay que ir a Finlandia para darse cuenta de que este tipo de decisiones está a la orden del día. Las masivas regulaciones de empleo resultan muy necesarias en ocasiones, pero los “efectos colaterales” suelen ser peores de los previstos inicialmente (cuando se prevén). Al menos así queda evidenciado en el estudio realizado por Watson Wyatt en 1.005 empresas que habían reducido personal entre 1986 y 1991. Sólo el 46 por ciento afirmaba estar satisfecho con la reducción de gastos; el 36 por ciento, con el incremento de beneficios, y sólo un mínimo 14 por ciento con la mejora de la satisfacción de clientes (citado en Jaime Bonache ).Así pues… ahora que se habla de crisis económica hay que tener en cuenta posibles costes colaterales, que no siempre se analizan.

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2
oct

Aliñando un plato de mal gusto: los despidos

Llamada de teléfono un viernes a las 17 h en una multinacional de gran consumo. “Ven a mi despacho”, le pide el jefe a su colaborador. La persona está a punto de marcharse de fin de semana y no tiene muy claro por qué ese tono de voz. Una vez en el despacho, le entrega una carta en la que se le comunica que está despedido y que el lunes no vuelva. A esas horas todo el mundo se ha ido. No tiene opción de regresar a su mesa para enviar un e-mail, ya que se ha dado orden de desconectarle de la red. Sus compañeros lo sabrán cuando le echen de menos a la semana siguiente. ¡Una forma ideal para crear miedo en los demás! Primero, porque el profesional quizá no intuía el motivo (¿algún problema de comunicación por el camino?) y segundo, porque el resto de los compañeros entenderán que, si alguna vez les toca a ellos, el tratamiento será el mismo.
            Los primeros niveles directivos y los departamentos de Recursos Humanos tienen el desafío de cuidar el procedimiento de despidos. Es un plato de mal gusto, pero técnicas como la anterior no sólo son ofensivas para la persona afectada, sino para el resto de la organización. Hemos tomado un ejemplo, pero hay cientos: cuando el guardia de seguridad está esperando en la puerta del despacho del jefe para garantizar que la persona “se va o se va” (como si fuera Superman y pudiera liarse a golpes), cuando directamente se le prohíbe el acceso en la entrada principal o cuando el afectado en cuestión llega de un viaje y se encuentra sus cosas guardadas en cajas, como si se tratara de un amante despechado. En contadísimas ocasiones las personas despedidas son “ladrones en potencia” de información, por lo que no hace falta tratarlas de ese modo. Una vez más no justifiquemos un comportamiento con la “gestión por la excepción” (porque un 1 por ciento sea culpable, no penalicemos al 99 por ciento restante).

Imagen: http://www.eleconomista.com

Tomado del libro: Jericó (2005): NoMiedo. http://www.nomiedo.com

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17
may

Más coherencia y menos Delphi

La empresa estadounidense Delphi cierra sus puertas en Cádiz y despide a más de 1.600 trabajadores. Sabemos que el despido forma parte del mundo de las empresas. Las organizaciones actúan como seres vivos que nacen, se reproducen y algunas mueren. Sólo hace falta echar un vistazo a las mayores compañías del mundo de finales de los 70: más del 40 por ciento han desaparecido en la actualidad. El cierre de una gran empresa forma parte del sistema de juego, muy a pesar del dolor que produce en los trabajadores y en sus familias.
Pero lo que no forma parte de este juego es que algunos de sus principales directivos duplicaran su sueldo del 2005 al 2006, año en el que se estima que la compañía perdió 4.600 millones de dólares durante los primeros nueve meses (por no hablar de los movimientos de maquinaria a Polonia, la especulación del suelo cedido por la Junta de Andalucía a un módico precio, los 60 millones de euros de subvención que ha recibido la empresa desde 1986 y un largo etcétera al más puro estilo Enron). Todos sabemos que las diferencias salariales son necesarias. El “café para todos” es una de las peores políticas de reconocimiento. En la medida en que alguien contribuye más al sistema, debe ganar más. De eso no hay duda. El reto está en la coherencia dentro de la empresa.
Vivimos una importante brecha entre los sueldos. Reich en su libro The future of success nos ofrece datos: En las grandes compañías estadounidenses el ratio entre el que más ganaba con el que menos era de 40 veces, en 1980. En 1990 la cifra aumentó a 400 debido a las stock options (¿la productividad se incrementó diez veces más?). Platón también recogió la necesidad de coherencia en su libro La República. Decía que ningún hombre debía cobrar más de cinco veces en relación con el que menos para no romper el equilibrio (en su análisis “obviaba el detalle” de los esclavos). Afortunadamente, estamos muy lejos de esa época. Sin embargo, una cierta coherencia sería de agradecer en el sistema actual.
A finales de los años 70, Lee Iacocca, presidente y director ejecutivo de Chrysler Corporation, fue famoso por marcar su salario de un dólar a lo largo de un año con el fin de reducir gastos y reflotar a una compañía que registraba pérdidas de 160 millones de dólares. En menos de cinco años dio la vuelta a la situación de la empresa. En épocas difíciles, los comités de dirección de grandes empresas tecnológicas de este país decidieron reducir su salario para evitar despidos. Esta práctica la viven en su día a día muchos empresarios de PYMES, quienes llegan a hipotecar su casa antes de dejar de pagar las nóminas. Por supuesto, la solución a las crisis no consiste sólo en reducir los sueldos de los que más cobran y aportan más valor, pero sí es responsabilidad de los directivos dirigir con coherencia y ética. Un equipo directivo no sólo ha de velar por alcanzar los objetivos que marca el accionista, sino también de velar por las personas a las que influyen sus decisiones personal y profesionalmente. Y los sistemas no funcionan beneficiando a unos y perjudicando a otros. Si se pide que las personas naveguen hacia la misma dirección, incluye a todos los profesionales y en todos los momentos, tanto en los de bonanza como en los difíciles. Si no se hace así, se crea miedo en la organización, se paraliza el talento, la creatividad y todo lo que la persona es capaz de aportar en una empresa. Como dijo Matsushita, fundador de la corporación japonesa que lleva su nombre, el reto está en colocar en el mismo barco a los trabajadores y a los directivos, sin crear mentes taylorizadas que dividen sistemas y rompen la coherencia.

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