Dar, pedir, exigir

“El éxito de Mercadona se apoya en la verdad universal de la reciprocidad. Según esta ley, lo primero es dar, para satisfacer las necesidades de las personas. Lo segundo pedir lo que se necesita de esas personas y, por último, exigir si no me dan lo comprometido”
Juan Roig, Presidente de Mercadona

Dar, pedir y exigir. Son los pilares sobre los que se apoya la gestión de Mercadona, una empresa innovadora en cuanto a la forma de entender el negocio y la gestión de las personas. Sus orígenes se remontan a 1981 cuando la compañía tenía ocho tiendas de ultramarinos en Valencia, que Roig había comprado a su familia. En la actualidad son casi 1.000 supermercados, 53.000 empleados y ha sido considerado por Deloitte como el grupo de mayor crecimiento mundial en el año 2004 del sector de alimentación. ¿Su éxito? Lograr el compromiso de sus proveedores, clientes y empleados. Como sucede en casi todas las organizaciones que triunfan, vivió un momento de crisis en 1993, en plena guerra de promociones y luchas de precios en el sector. Roig tomó una decisión muy acertada: suprimió la publicidad, buscó precios constantes y proveedores fieles con contratos a largo plazo. Años después decidió hacer fijos a todos sus empleados y comenzó una serie de políticas muy innovadores por aquel entonces que siguen vigentes en la actualidad: Los empleados tienen garantizado que trabajarán en el supermercado más próximo, a diez minutos de sus casas si es posible; las mujeres tienen un mes más de baja maternal y si un trabajador fallece, su pareja recibe una anualidad de sueldo, la empresa le ofrece trabajo y beca los estudios de sus hijos . Resultado: Alto nivel de compromiso de sus profesionales.
Ahora bien, ¿si una empresa quisiera reforzar el compromiso de sus trabajadores debería seguir la política de Mercadona? La respuesta es sencilla: No. No hay fórmulas mágicas en la gestión de personas. Como hemos visto, el talento depende de la estrategia de la compañía y de lo que aspire de cara al futuro. Además, de la gestión del talento el compromiso es lo más difícil y delicado. El compromiso, además, se construye, porque no surge de la nada ni es flor de un día. Implica mucho trabajo – no bonitas palabras, que casi siempre son las mismas- y mucha gestión de las expectativas de ambas partes (no olvidemos que es un baile en pareja).
La construcción del compromiso depende del profesional y de la empresa. Como dice Roig, “dar, pedir y exigir”. El compromiso del profesional se materializa aportando valor y deseando quedarse en la compañía; el de la empresa, a través del salario emocional y racional. Y para construir el compromiso, la empresa cuenta con una serie de políticas, que equivaldría a los ladrillos con los que protege su principal activo: el talento de sus colaboradores. Insistimos, no existen recetas. Sin embargo, las distintas investigaciones han demostrado que hay ciertos elementos que comparten un alto porcentaje de compañías exitosas. Como cada organización las lleve a cabo, será “al gusto del consumidor” y dependerá de su estrategia y de la visión de sus primeros niveles directivos.

(de “La Nueva Gestión del Talento: Construyendo Compromiso“. 2008)

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