Pilar Jericó

Cuando creemos estar en lo cierto, a la hora de tomar decisiones, nos molestan las contradicciones internas que puedan surgir e inventamos todo cuanto se nos ocurre para poder seguir haciendo lo que nos gusta o bien para evitar aquello que nos duele. En 1957 Festinger denominó a este fenómeno “disonancia cognitiva”, se produce cuando valoramos dos conceptos que están en contradicción como, por ejemplo, “fumar es malo” asociado a “me gusta fumar”; o “soy votante de un partido de derechas (o de izquierdas)” asociado a “me parece más coherente el programa político de los partidos de izquierdas (o de derechas)”. Esta dualidad nos genera un conflicto interno y como tenemos tendencia a evitar el dolor intentamos justificarnos con los argumentos que se nos ocurren y de estos, los tenemos de todo tipo y colores: “los estudios del cáncer de pulmón por fumar no están científicamente comprobados” o “los programas de los partidos políticos no sirven para nada”.

Nuestra capacidad de autoengaño es observable hasta en los pequeños errores cometidos para justificarnos. “Cuando presenté el proyecto la gente estaba demasiado cansada para atenderme”, en vez de reconocer que la presentación fue realmente aburridísima; o “no, si me da igual lo que me ha dicho”, cuando realmente nos ha molestado, y mucho. También se observa en decisiones más cruciales de tantas personas que no se atreven siquiera a cuestionarse su vida porque implicaría tomar decisiones, potencialmente traumáticas, de separación o de cambio de trabajo. El primer paso para evitar estas disonancias consiste en tomar conciencia de su existencia y, posteriormente, decidir en base a nuestras posibilidades reales tanto personales como circunstanciales.

En definitiva, otro motivo por el que negamos la realidad es el de evitar tomar decisiones que nos duelen, seguir haciendo algo que nos gusta o, al menos, evitar el sufrimiento a corto plazo. Y como ha demostrado la ciencia, la mente está encantada de darnos argumentos ya que crea realidades a “nuestra medida” y nos permite ser selectivos con lo que vemos y recordamos. El problema es que las “disonancias cognitivas” que surgen por nuestra necesidad de coherencia, nos convierten en esclavos de nosotros mismos.

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Este fin de semana he publicado en Expansión y Empleo el siguiente artículo:

En momentos de incertidumbre se requiere estar más cerca de los clientes, aunar esfuerzos y que cualquier gramo de talento se ponga al servicio de la empresa. Y en este escenario, el compromiso es un actor protagonista.

1. El compromiso es recíproco: La palabra compromiso surgió en la Roma Clásica para expresar un acuerdo cuando existía un litigio. Las partes involucradas debían depositar una fianza que perdían en el caso de no cumplir el trato. Así pues, compromiso significa “acuerdo entre ambas partes”. Es decir, éste no se entiende si no es recíproco y bidireccional.

2. Dar lo mejor de uno mismo y no pensar en otro: El compromiso es una decisión personal que tiene dos efectos fundamentales en la empresa y en la vida privada: Dar lo mejor de uno mismo, esforzarse más de lo acordado y no pensar en cambiar de organización.

3. Da resultados: Lo demostró Corporate Executive Board. La gente altamente comprometida se esfuerza un 57% más, consigue un 20% más de resultados y es un 87% menos propensa a dejar la compañía, en relación a empleados de menores niveles de compromiso.

4. Nace de la libertad. Los índices de rotación han descendido, ¿existe más compromiso? No, sólo hay menos posibilidades de cambio y se incrementa el miedo a no llegar a fin de mes. Aunque las personas estén en la empresa, no significa que sus cabezas les acompañen. El compromiso no es deber, nace de una decisión tomada en libertad y así ha de gestionarse.

5. El ingrediente más potente, el emocional. Hace varias décadas se identificaron dos tipos de compromisos: el racional y el emocional. Investigaciones recientes han demostrado que la rotación está relacionada con el compromiso racional. Sin embargo, el deseo de aportar y de comenzar a buscar otro empleo se vincula con las emociones. Cuando uno no está a gusto, abandona el barco, mental o físicamente.

6. Se construye. No se compra ni se fabrica en un día. Requiere tiempo construirlo y, sin embargo, es muy fácil perderlo. ¿Motivo? El compromiso se apoya en la confianza y ésta es como un vaso de cristal. Una vez roto, cuesta mucho volver a recomponerlo sin dejar cicatrices.

7. Se gestiona en las distancias cortas. Los responsables de equipos tienen la llave para gestionar el compromiso. En ocasiones las personas no se van de sus empresas sino de sus jefes, en especial, en países de cultura latina donde el impacto del ambiente de trabajo es muy relevante. En las grandes firmas, los mensajes de la central no son los que generan compromiso. Este se refuerza en el día a día, en la relación con los compañeros, con el jefe o con las funciones que uno desempeña. Es, en definitiva, una cuestión de distancias cortas.

8. No es eterno. Los valores han cambiado y la inmediatez ha ganado protagonismo. La consultora McKinsey dice que la media de cambios a lo largo de una vida laboral en 1990 era de dos; en 2010 se prevén diez. El reto está en que, mientras dure la relación profesional, sea lo más comprometida posible.

9. El primer paso, la empresa. Si queremos que los empleados se comprometan, tienen que empezar a hacerlo los directivos. No se puede pedir un comportamiento si no se está llevando a cabo por quien representa el poder formal de la empresa.

10. Y sin olvidar la coherencia. La frase de “nuestro principal activo son las personas” se da de bruces con políticas que suceden en muchos equipos. Sin coherencia, ni hay confianza ni compromiso. Como diría Molière, “todos los hombres se parecen por sus palabras; sólo las obras evidencian que no son iguales”. En este caso, son las obras, que no las buenas voluntades, las que ayudan a construir compromiso.

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Así se desprende de una encuesta realizada a 4000 personas por la consultora Deloitte, según recoge Management Issues y Tendencias21. El tema que estudiaba era el equilibrio de la vida laboral y la familiar y la conclusión es que este equilibrio dependen del nivel de ingresos. De este modo, el 40% de las personas que cobran más de 75.000 dólares al año afirman conciliar adecuadamente su vida, en comparación con menos de la tercera parte de aquelllos que lo consiguen y que cobran de entre 25.000-35.000 dólares. La diferencia en las respuestas no me parece excesivamente amplia (33% frente a 40%), pero sí que creo que el nivel de toma de decisiones y de calidad de vida (en todos los sentidos) varía considerablemente en la posición jerárquica que uno se encuentre. Unas de las posiciones más complejas es la de los mandos medios, que viven la presión de arriba y de abajo. Mientras, en la Alta Dirección de las grandes empresas la presión no es tan acentuada, al menos en este campo. Existen otras incertidumbres, como las luchas de poder y las maniobras políticas, pero creo que en general se vive una mayor calidad de vida. Si no fuera así, ¿por qué la gente querría ascender?

El estudio también hace mención a la necesidad de honestidad, cosa que comparto firmemente. Una de las cualidades que más valoro es la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, como ya hemos hablado en alguna ocasión, porque creo que es de las cosas que más faltan en las empresas. No sé cómo se pretende buscar el compromiso en los profesionales si primeramente las personas que ocupan puestos de poder no se comprometen. El compromiso, la motivación y la confianza se apoyan en la honestidad o en la coherencia de los hechos. Creo que sería un maravilloso deporte que se comenzara a practicar en las empresas.

Fuente de la imagen: http://www.brianhayes.com/images/hierarchy-bird-tree.jpg

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Estos tres días he impartido una sesión de formación sobre la construcción de compromiso en una entidad bancaria. Ha sido una experiencia muy interesante: El grupo de quince directivos era excepcional, lo hemos pasado muy bien y hemos estado reflexionando sobre el compromiso y cómo se lleva a cabo en las empresas.

A continuación recojo algunas de las ideas que hemos comentado estos días:

1. El compromiso nace de la libertad. ¿Se comprometían más las personas antes que ahora? No creo. Cuando hay crisis, no hay opción de cambiar de empresa y existe una hipoteca, no existe demasiada rotación. Y no es porque la gente esté más comprometida sino sencillamente porque no hay más remedio. El compromiso no es deber, es una decisión que uno adopta desde la voluntad.
2. El compromiso se gestiona en distancias cortas. Los responsables de equipos tienen la principal llave para gestionar el compromiso. Soy de la opinión que muchas veces las personas se van de sus jefes, no de sus empresas. Y eso sucede en especial en países de cultura latina, donde el impacto del ambiente de trabajo es tan importante. Por supuesto que existe un compromiso con el proyecto, como puede suceder en profesiones de alta vocación, pero creo que el compromiso se ha de renovar en las distancias cortas, en las conversaciones entre los compañeros y jefes.
3. El compromiso que aporta es el emocional. Desde hace años ya se identificaron dos tipos de compromisos: el racional y el emocional. Pues bien, el Corporate Executive Board demostró que las personas cambian de empresa cuando falla el compromiso racional (porque piensan que no les interesa estar ahí); sin embargo, aportan más cuando están comprometidas emocionalmente. Y ambos tipos de compromisos están muy relacionados. Cuando las emociones te dicen que no, luego viene la cabeza para darle argumentos para parecer que la decisión está muy meditada cuando en realidad es un tema emocional.
4. El compromiso se apoya en la confianza y en la coherencia. Sin confianza, no hay compromiso. Sin coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, no hay confianza. La conocida frase de “nuestro principal activo son las personas” se da de bruces con políticas que a veces sucede en un sinfín de empresas… ¿De ese modo cómo se va a construir compromiso?
5. El compromiso empieza en uno mismo. Si queremos que la gente se comprometa, tenemos que empezar a comprometernos nosotros. El compromiso se construye, no se compra ni se fabrica en un día. Es algo que lleva su tiempo construirlo y lleva muy poco perderlo.

Por cierto, trataré sobre algunos de estos temas la semana que viene en el Salón de Capital Humano sobre la gestión del compromiso en la vida y en la empresa.

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Mi principal activo son las personas.

En esta empresa se trabaja en equipo.

Buscamos que la gente sea líder.

Queremos talento.

Buscamos innovación.

¿Cuántos no hemos leído o escuchado frases como esas? En todos los años que llevo trabajando en empresas no he escuchado ninguna que no dijera cosas similares y luego, en muchas ocasiones la realidad era bien distinta.
Decía Moliere, “todos los hombres se parecen por sus palabras; solamente las obras evidencian que no son iguales” y creo que es de aplicación a las organizaciones y a los jefes. No nos engañemos, todavía se emplea el miedo como fórmula de gestión (un 51% de las compañías, según un estudio que realizamos en 2005 sobre 200 empresas). Todavía hay muchas personas que buscan sólo su propio interés y no el del equipo. Y por supuesto, en muchos sitios todavía molesta que alguien opine de forma contraria (y sin divergencia no hay innovación).
Por supuesto, hay organizaciones que invierten mucho en personas y hay directivos que se dejan la piel para que su gente esté satisfecha. Una vez más, no hablamos de ellos. Hablamos de aquellos que no son coherentes, que venden algo bien distinto a lo que luego practican. La coherencia entre lo que se dice y lo que se hace es uno de los valores que más reconozco en las personas. Por eso, creo que el desarrollo del liderazgo pasa por conocerse mejor y por indagar hasta qué punto lo que digo corresponde con lo que hago. En muchas ocasiones es un proceso inconsciente, pero se puede trabajar y para ello necesitamos ayuda: Un coach, un mentor, un buen amigo, un buen jefe o un buen colaborador. Si estamos dispuestos a escuchar, tenemos mucho que ganar. Aunque este primer punto es probablemente el más difícil de todos.

Imagen: http://www.elmundo.es

Autor de la imagen: Ángel Pantoja

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