Pilar Jericó

ENTREVISTA: Carreras & capital humano PILAR JERICÓ y MARTA ROMO socias de InnoPersonas.

Borja Vilaseca, 14 de junio de 2009 (El País de los Negocios)

El cambio de valores y de mentalidad de la sociedad es lo que promueve la necesidad de transformación de las empresas. Y como consecuencia directa, también evolucionan los servicios ofrecidos por la consultoría estratégica. Al menos así lo piensan dos reconocidas expertas españolas en el campo del desarrollo del talento, Pilar Jericó y Marta Romo, socias de la consultora InnoPersonas, especializada en acelerar los procesos de innovación en la gestión de las personas, el liderazgo y la tecnología de las organizaciones. Junto con otros dos socios, José Cabrera y Juan Londoño, ambas lideran este proyecto pionero enmarcado en el ámbito de la consultoría 2.0, que hace referencia a una versión mejorada de este sector profesional y su relación con el mundo de la empresa.

Pregunta. ¿Qué problemas tiene la empresa de hoy?

Respuesta. Que su modelo de funcionamiento está desfasado. Fruto del desequilibrio entre las circunstancias reales y las viejas herramientas de gestión, las organizaciones se han convertido en lugares burocráticos, opacos, complicados y aburridos. Ahora mismo están ahogadas por demasiadas reglas, demasiados trámites, demasiado papeleo, demasiado tiempo perdido. Y en muchos casos, el peso de la jerarquía y la falta de transparencia han conseguido acabar con la pasión de los colaboradores.

P. ¿Y qué hay de la consultoría tradicional?

R. Se limita a utilizar remedios conocidos por todos, a poner “tiritas” para paliar las dificultades. Se basa en un enfoque reactivo, que no anticipa ni prepara al cliente para la incertidumbre. En definitiva, genera dependencias. De ahí que se necesite un enfoque absolutamente nuevo de consultoría, válido para los tiempos que corren. Estamos adentrándonos en la “era de la colaboración”: el centro de la nueva filosofía empresarial sólo puede ser la persona.

P. Por eso han apostado por un modelo de consultoría más evolucionado…

R. Exacto. Si todo cambia, y lo hace a una velocidad mayor, la única solución es innovar en todos los ámbitos. Debemos entender que las estructuras jerárquicas y verticales ya no son válidas para afrontar los nuevos retos. La mayoría de la consultoría de gestión que se hace hoy está dirigida a perpetuar el pasado, más que a inventar el futuro. Necesitamos reinventarnos como líderes y como personas. Y debemos ser capaces de trasladar esa pasión y esa energía creadora a nuestros colaboradores. Por eso apostamos por el enfoque 2.0 en consultoría, que en realidad es una vuelta a valores como el valor añadido personal, la autenticidad, la confianza, la transparencia, la humildad, la sencillez, la colaboración…

P. ¿Cuáles son las aportaciones de la consultoría 2.0?

R. Se trata de un estilo de consultoría ágil y colaborativa, en la que prevalecen las personas e interacciones antes que los procesos y las herramientas. Si bien la tecnología es un factor muy importante, la clave sigue estando en el talento, la pasión y la motivación de las personas. También pone el foco en la ejecución antes que en el análisis comprensivo de los problemas. Porque la reflexión sin ejecución no sirve de nada. Apuesta por la colaboración con el cliente evitando perder el tiempo en largas negociaciones. Con ello se pretende transferir el conocimiento a los clientes utilizando procesos interactivos que fomenten una mejora continua. Por último, la consultoría 2.0 se centra en ayudar a los clientes a desarrollar el talento que ya poseen desde un enfoque cercano, humano y práctico.

P. ¿Y qué ventajas promueven entre sus empresas clientes?

R. Su independencia y madurez como organización. Nuestro enfoque es que el cliente parte de su propio conocimiento, sus propios recursos para buscar oportunidades e ir a por ellas. Nosotros somos sus aliados estratégicos, les acompañamos en este proceso. Quienes apuesten por la consultoría 2.0 deben tener claro que uno de los objetivos primordiales es promover el crecimiento y la madurez personal de los profesionales implicados en el proyecto.

P. ¿Y cómo consiguen alcanzar esta madurez?

R. En nuestros procesos formativos, trabajamos desde el autoconocimiento para generar tolerancia y aceptación en primer lugar con uno mismo, así poder interactuar con el entorno y con otras personas y generar una base sólida sobre la que crecer. Utilizamos metodologías innovadoras que provocan una reflexión profunda y animan al cambio, como el actoring, el eneagrama, el 2.0, el desarrollo de hábitos para la acción y la figura del entrenador personal, más allá del coach. Identificamos hábitos saludables y perjudiciales actuales y diseñamos el itinerario para construir unos nuevos que nos beneficien y nos ayuden a ser más productivos. En definitiva, les ayudamos a vivir los valores que predican. -

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La palabra Mentor procede de la mitología griega, mientras que el origen del coach es húngaro. Según la Odisea, cuando Ulises decide ir a la guerra de Troya, encomienda a su buen amigo Mentor la formación de su hijo, Telémaco. Desde entonces, el término mentor se ha incorporado al idioma con el significado de consejero sabio o de asesor.

¿Cuál es la diferencia entre un coach o entrenador y un mentor? El origen de los términos nos da pistas. Mientras que el coach era un carruaje que transportaba personas de un punto a otro a gran velocidad, el mentor era un tutor o consejero experimentado. El coach actúa como facilitador del aprendizaje, mientras que el mentor, además de lo anterior, comparte sus conocimientos y su experiencia. El coach puede ser externo a la empresa, sin embargo, un mentor ha de ser siempre un profesional de la compañía pero que no esté en la misma línea jerárquica que la persona a la que “mentoriza”.

La política interna de la compañía, las recomendaciones de a quién acudir ante determinado problema o hacia dónde dirigir la carrera profesional son temas que se abordan en una reunión de mentoring y no en una de coaching. El mentor aunque no da consejos, utiliza la técnica de la pregunta socrática, herramienta esencial para el coaching (1). Y aunque los procesos de mentoring no están muy poco implantados como los de coaching, creo que en la actualidad son más importantes que nunca por varios motivos:

• Primero, porque ayuda a obtener resultados. Según el estudio realizado por Lankau que se recoge en la imagen, el mentoring afecta positivamente en el participante incrementando su satisfacción profesional, su nivel de compromiso y desciende sus intenciones de abandono de la empresa. Otro estudio realizado en Canadá demostró que de las 2000 empresas más productivas el 63% habían implantado programas de mentoring.
• Segundo, porque en situaciones de incertidumbre económica es importantísimo contar con el conocimiento de expertos que ya hayan vivido experiencias parecidas.
• Tercero, porque ayuda a reforzar la motivación tanto del mentor como del mentorado o mentorizado (no hay un término universal).

En la actualidad, estamos desarrollando un programa muy ambicioso de mentoring en Banesto, empresa que, por cierto, ha recibido el Premio de Capital Humano por su política tan innovadora en formación y desarrollo. Beatriz Valderrama y yo hemos desarrollado una metodología que está resultado sumamente satisfactoria, ya que las personas que tienen la suerte de contar con un mentor pueden consultar sus dudas y reciben un asesoramiento muy personalizado. El coaching está de moda, no cabe duda, pero por los resultados que estamos viendo, el mentoring es una herramienta muy potente de desarrollo. Todos hemos tenido algún mentor en nuestra vida y estoy segura que si la empresa ayuda a que esto ocurra, tendrá muchos más puntos ganados para el aprendizaje.

(1) Texto tomado del capítulo que escribí “Líder como coach” en 2002 en el libro “Talento Directivo”.

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Hace quince años hice un curso de eneagrama. Para quien no lo conozca, el eneagrama es una filosofía que ayuda a entender más a la persona, conocer sus motivaciones, su forma de entender la realidad… y lo explica en torno a nueve tipos de caracteres. Desde hace un tiempo parece que se ha puesto de moda. Ha salido en periódicos como El País, en revistas especializadas como Capital Humano y se ha planteado como herramienta en las empresas para programas de selección. Pero de esto último tengo mis reservas.

Durante la primera quincena de agosto he participado en un programa de formación diseñado por Claudio Naranjo, uno de los mayores impulsores mundiales del eneagrama. La formación, denominada SAT, ha tratado sobre varios temas, siendo el eneagrama uno de los importantes. Después de todo este trabajo (maravilloso y utilísimo, por otra parte), no soy partidaria de aplicarlo al mundo de la empresa, como al menos lo he visto reflejado en varias consultoras y empresas. El eneagrama es una poderosísima herramienta de autoconocimiento y conocimiento del otro y creo que a cualquier persona le sería de  inmensa ayuda. Pero de ahí a que sirva de clasificación de personas por número y de presuponer su desempeño conforme a su tipología creo que hay un gran abismo. Además, existen tantas diferencias dentro de cada eneatipo que el resultado sería muy pobre.

Independientemente de ello, el eneagrama es de gran ayuda a quien tiene que dirigir personas, para conocer sus necesidades y sus miedos; así como a profesores y maestros, para ayudar a desarrollar el talento de sus alumnos y ayudarles a respetar las diferencias. Los libros que hay en el mercado, hoy por hoy muestran un eneagrama muy frívolo y superficial, que da lugar a clasificaciones fáciles que no aportan demasiado (algunos parecen más un horóscopo que otra cosa). Además, cuando uno lee su eneatipo casi nunca lo reconoce. Por ello, si alguien está realmente interesado existen sesiones de formación en las que se conoce de primera mano su filosofía y su utilidad y supone dar un primer paso en el apasionante mundo del autoconocimiento.

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