¿Se imagina si pudiera desarrollar intraemprendedores, es decir, personas que emprenden negocios dentro del ámbito de la propia compañía? Es el ejemplo de Yuri Jain en Unilever, quien ha sido capaz de impulsar un sistema de purificación de agua potable del que se han vendido millones de unidades en India. O el caso de Colin Harrison en IBM, quien ha creado aplicaciones tecnológicas para desarrollar ciudades más saludables. En una época como la actual necesitamos innovar en nuevos modelos de negocio y esto solo se logra si somos capaces de impulsar en nuestras empresas la figura clave del intraemprendedor. Como sugiere Scott D. Anthony, en un artículo publicado en Harvard Business Review, en la actualidad las grandes oportunidades en innovación provienen de cambiar los modelos de negocio, más allá de los inventores solitarios como Edison, los laboratorios corporativos como DuPont o las famosas start-up. No es de extrañar que desde 1997 a 2007 más de la mitad de las empresas que aparecieron en Fortune 500 antes de celebrar su veinticinco cumpleaños, lo consiguieron gracias a innovaciones en su modelo de negocio. O que Nokia centre su renovación a través de programas que fomentan la colaboración y el emprendizaje. Sin embargo, todo lo anterior no será posible si no tenemos personas que asuman el desafío de emprender y organizaciones que así lo permitan.

Los intraemprendedores son una “raza” especial, como comprobamos en un estudio que realizamos en España en treinta empresas de diferente tamaño y sector. Son personas muy orientadas al logro, con alta capacidad de influencia, de identificación con la compañía y con elevadas dosis de adrenalina en los negocios. Sin embargo, el principal problema lo identificamos en los entornos que necesitan para “respirar”. Requieren de líderes que crean en ello, que sepan asumir el vértigo a la aparente pérdida de control y de los posibles fracasos y que respalden económica y emocionalmente el emprendizaje.

Nos empeñamos en hablar de innovación y en buscar las grandes ideas, cuando quizá debiéramos identificar a los intraemprendedores que tenemos dentro de nuestras organizaciones y poner los medios para que pongan en marcha sus proyectos. Es posible que la oportunidad que nos ofrezca esta crisis sea precisamente el repensar si nuestras compañías son lo suficientemente permeables para el emprendizaje, para hacer cada vez más líquidas sus fronteras con el exterior y para desarrollar líderes que tengan en su ADN la innovación. Como diría Gandhi: “Como seres humanos, nuestra grandeza radica no tanto en nuestra capacidad para rehacer el mundo sino en rehacernos a nosotros mismos” y es posible que esta máxima también sea de aplicación a la innovación de las empresas.

Publicado en Expansión el 19/01/2013

Lo reconocemos: gestionar las polaridades no es fácil. Nos molesta la contradicción interna e inventamos todo cuanto se nos ocurre para creernos que estamos en lo cierto, seguir haciendo lo que nos gusta o evitar algo que nos molesta. En 1957 Festinger denominó a este mecanismo “disonancia cognitiva”, que ocurre cuando tenemos dos conceptos que están en contradicción como, por ejemplo, “fumar es malo” asociado a “me gusta fumar”. Para evitar la dualidad, intentamos justificarnos con cualquier argumento y los hay de todo tipo y colores: “los estudios del cáncer de pulmón por fumar no están científicamente comprobados”, por ejemplo. Pues bien, algo similar puede ocurrir con los líderes. Podemos desatender otras perspectivas con excusas bien distintas, “el objetivo ahora son los costes” cuando, en realidad, necesitamos habitar ambas polaridades y evitar justificaciones que nos desgastan a nosotros y a nuestros equipos.

Para ello, requerimos nuevas habilidades en el liderazgo basadas en la capacidad de adaptación, de ampliar nuestro punto de vista y de iterar con la realidad desde la prueba y el error. Necesitamos desarrollar una actitud más curiosa hacia lo que emerge en nuestras decisiones, más allá de verificar continuamente si tenemos razón. En el fondo, gestionar las polaridades del entorno pasa por aceptar nuestras propias contradicciones y reconocer que tanto la vida como la empresa no son problemas que haya que resolver, sino misterios que experimentar más allá de nuestras creencias iniciales. Como diría Scott Fitzgerald, “la inteligencia es la habilidad para sostener dos ideas contradictorias en la cabeza al mismo tiempo” y es posible que este tipo de inteligencia sea la que más necesitemos ahora.

Publicado en Expansión el 30-11-2012

Nadie discute la necesidad de la reducción de plantillas en momentos como los actuales, sin embargo, las formas con las que se están llevando a cabo van a condicionar la memoria emocional de los afectados y de las organizaciones. No se puede hablar de talento y al mismo tiempo, despedir por email, como si fuera un robot quien mandara un mensaje automático, ni introducir un clima de miedo sin necesidad, ni sin explicar adecuadamente los motivos. Se ha de despedir tratando a la persona como adulto, pasándolo mal si es necesario, pero no huyendo de un momento de la verdad, como diría Jan Carlzon en su archiconocido libro. Las compañías y los directivos se juegan su prestigio a través de dichos momentos de la verdad y no hacerlo adecuadamente, afecta tanto a los que se van como a los que se quedan y conforman la memoria emocional de la empresa. El ciclo económico cambiará algún día y aunque sea solo por este motivo, seamos inteligentes.

Publicado en RRHHDigital el 15-11-2012

Es la hora de las fortalezas. Después de haber puesto mucho foco durante años en las áreas de mejora, la gestión de las empresas y el liderazgo se ha de apoyar en las fortalezas individuales y de equipo. La crisis es demasiado intensa para seguir debilitándonos aún más con aquello que no sabemos hacer.

A modo de resumen podemos decir que el liderazgo ha de pivotar, por tanto, en cuatro grandes áreas: dirigir desde la gestión de las fortalezas, fomentar la innovación y la inteligencia colectiva, impulsar nuevos valores y gestionar la propia energía personal, es decir, el propio autoliderazgo…  Descargar PDF.

La economista y escritora Pilar Jericó nos presenta su libro: “Héroes cotidianos”. Pilar Jericó nos invita a superar las dificultades y aprovecharlas para trasformarnos positivamente. No somos conscientes del potencial que poseemos hasta que la vida nos pone a prueba. El blog de Pilar, www.pilarjerico.com, está seleccionado entre los diez mejores por la revista Emprendedores.

Es la hora de las fortalezas. Tras haber puesto mucho énfasis en las áreas de mejora durante años, la gestión de las empresas y el liderazgo han de apoyarse en las fortalezas individuales y de equipo. Una fortaleza es aquello que nos da energía para afrontar las dificultades, nos diferencia y además, se puede desarrollar. Es más que una habilidad, porque incluye una actitud vital para abordar los desafíos. Sin embargo, no estamos acostumbrados a hablar de ellas. Nuestra educación se ha focalizado en lo que no sabíamos e incluso, culturalmente, está mal visto reconocer en público lo que se nos da bien. Vivimos el miedo al rechazo, lo que significa que destacar se penaliza e, incluso, cuando recibimos un reconocimiento podemos sentir vergüenza. Y todo este comportamiento lo hemos aplicado también a la empresa.

Tenemos la tendencia de identificar las áreas de mejora a una velocidad de vértigo. De ahí, analizamos los errores, identificamos las causas y definimos planes de acción. Dicha actitud es necesaria, pero sin embargo, para abordar los cambios no es suficiente, ya que nos dejamos nuestro potencial por el camino.

El enfoque de las fortalezas requiere cambiar el chip: Significa descubrir qué es lo mejor que existe en una organización o en una persona, imaginarse el futuro si dichas fortalezas se desarrollaran aún más y desde ahí construir iniciativas de innovación para alcanzarlo. Como lo resume David Cooperrider, una organización no es un problema a solucionar sino un libro que está por escribir. Todo ello tiene una repercusión importante a la hora de abordar los cambios. Un líder ilusiona con una visión y con emociones positivas, no recordando continuamente las áreas de mejora que todos tenemos. Implica tener una mirada más apreciativa hacia lo que se hace y se tiene, porque solo desde ahí se puede impulsar la creatividad, innovar y superar esta erosión emocional que tanto estamos sufriendo desde hace ya años.

Cuando se trabaja sobre fortalezas en el desarrollo directivo, se alcanzan además cambios interesantes, como ha demostrado Jack Zenger después de estudiar a 24.657 directivos y mandos medios. A lo largo de un año de trabajo, aquellos que pusieron foco en sus fortalezas en vez de en sus áreas de mejora consiguieron duplicar el rendimiento en la satisfacción de sus empleados, mejoraron el ambiente de trabajo y los resultados de negocio.

En definitiva, ya sabemos que si hacemos lo mismo, llegaremos al mismo punto. Por ello, en una época de crisis no podemos seguir debilitándonos aún más con aquello que no sabemos hacer. Pongamos una mirada más apreciativa y amable hacia la organización y hacia nosotros mismos para desarrollar nuestros puntos fuertes y lograr de ese modo, innovación y excelencia en nuestro desempeño.

Publicado en Expansión, el 6 de octubre

“(…) Hay que abordar tres grandes temas, dice Pilar: “Uno, la creatividad en la búsqueda de soluciones. Dos, anclarnos en nuestras fortalezas para convertirnos en el mejor proyecto de nosotros mismos. Tres, la gestión de nuestra energía personal. Estamos muy cansados y tenemos que recuperarnos a nosotros mismos (…). Hemos de entrenar la mente y las emociones (…)”.

Quince minutos con pautas importantes para afrontar el día a día.

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Sin embargo, el peso de los acontecimientos ha ido disolviendo la magia de este tipo de promesas y nos hace enfrentarnos a una enfermedad desconocida en las organizaciones: la erosión emocional, es decir, un agotamiento silencioso que resta energía para continuar ilusionando a los equipos. Es posible que en algunos casos hagan falta reemplazos, que los líderes que gestionaron la bonanza no siempre estén preparados para gestionar momentos de dificultad económica.

Pero independientemente de ello, es importante incluir en la agenda directiva acciones para recuperarse personalmente del desgaste.

La erosión emocional se reduce cuando encontramos espacios de desconexión del trabajo. Es el momento para recuperar las aficiones que nos permitan distraernos y rescatarnos a nosotros mismos de la continua acción. También es el momento para revisar nuestra alimentación y el ejercicio físico… Lo sabemos, aunque se nos olvida muchas veces: si el cuerpo se rompe, fallamos en todo lo demás. En definitiva, es momento de incluir en nuestra agenda el cuidado de uno mismo, más allá de nuestras posiciones y responsabilidades. Sólo cuando lo hagamos, desarrollaremos más energía para rendir mejor, para seguir ilusionando a los equipos, para mantener el sentido del humor, para descubrir la parte positiva de nuestra realidad y para reinventarnos como líderes.

Publicado en Expansion.com 20.04.2012

Versión de 3 minutos: