Si quieres saber cómo es fulanito, dale un carguito

Henry Kissinger, secretario de Estado norteamericano durante los 70, no era precisamente un adonis, pero tenía fama de seductor. Un día le preguntaron cómo conseguía alcanzar tanto éxito y él respondió con una frase lapidaria: “el poder es el mayor afrodisiaco que existe”. Y es cierto. El poder atrae y llega a convertirse en una droga para más de uno, independientemente de su posición. El problema es que el poder desvela también cómo somos. Podríamos decir que actúa como la “prueba del algodón” o un contraste médico. Es una oportunidad para ver qué hay detrás. Cuando tenemos un cargo, se nos ve el plumero de nuestros valores y de nuestras inseguridades. Y no hace falta tener un puestazo para que esto ocurra. La pasión por el poder habita en un sinfín de lugares: un mando medio que disfruta con el control elevado a la enésima potencia, el presidente de una asociación regional al que parece que se le va la vida defendiendo su puesto, o el portero de discoteca que con cara de matón no deja pasar a alguien sencillamente porque no le apetece. Es decir, cualquier posición que implique una cierta capacidad de influencia. Por eso, hay personas que cuando tienen un pequeño cargo se transforman, porque la inseguridad y el poder actúan como un cóctel molotov poco recomendable. Pero, cuidado, el poder en sí no es malo. Y esto es bueno matizarlo.

Decía David McClelland , profesor de psicología de Harvard, que a todas las personas nos mueven diferentes motivaciones sociales en el trabajo (y en la vida). Hay quienes disfrutan con la consecución de objetivos, otros que buscan ante todo ser parte de un grupo, y hay personas a las que les mueve influir en terceros o tener poder. Este último grupo se clasifica a su vez en dos: los que buscan un poder socializante, es decir, el bien común; y los que les mueve el poder individualista o salirse con la suya a costa de terceros. Como es de suponer, en el primero se incluyen los líderes o quienes buscan contribuir positivamente desde cualquier posición, como profesores, psicólogos, políticos o jefes. No importa. En el segundo caso, el poder individualista agrupa a todos aquellos que anteponen sus intereses a los del resto, que miran su ombligo o que se aprovechan para ganar a toda costa. Cuando alguien cae en la seducción del poder individualista, el motor de fondo, a veces muy escondido, son sus propios valores personales (que dejan más o menos que desear) o su inseguridad personal, que quieren compensar con el poder. Por eso no es de extrañar que la baja autoestima fomente el poder individualista, malos jefes y malos gestores. Cuando se actúa así por valores un tanto cuestionables, poco hay que hacer: cambiarle de posición o sacarle de la organización si se puede. Cuando el motor de fondo no son valores, sino inseguridad personal, es una mejor noticia, porque existe margen de maniobra.

Nadie nace líder. Como tampoco se nace ingeniero, secretario o músico. Las habilidades se pueden y se deben aprender. Cuando a uno le ascienden, al igual que tiene que aprender los retos de la nueva posición, necesita mejorar también sus inseguridades, porque si no lo hace, puede que de manera inconsciente abrace el poder individualista, siendo autoritario, no compartiendo información o machacando a todo aquel que se le ponga por el camino. Por ello, es importante que todo aquel que tenga una posición de influencia trabaje sobre sí mismo, a través de formación, de desarrollo o de una reflexión sincera. Solo así podrá conseguir un auténtico liderazgo y reducir la adicción al poder, que deja muy solo a quien la padece, ya que cuando uno pierde el puesto, desaparecen los “supuestos amigos”.

En definitiva, si queremos sentirnos bien con nosotros mismos, no nos creamos demasiado el poder, que es efímero como lo es el éxito, y aprovechemos para analizar lo que nos ocurre si se nos sube mucho a la cabeza. Solo así habrá valido la pena.

Las doce preguntas clave para saber si tu ambiente de trabajo ilusiona (o no)

¿Qué caracteriza a los mejores ambientes de trabajo respecto a aquellos que no ilusionan? Esta pregunta se la formularon hace años Marcus Buckingham y Curt Coffman de la empresa Gallup. Estaban interesados en el ambiente de trabajo, no en el mobiliario o en las condiciones físicas, sino en aquello que se respira, que anima o que desmotiva profundamente y que depende del jefe, los compañeros y las políticas organizativas. Para encontrar la respuesta, Gallup realizó una investigación que duró veinte años y por la que pasaron más de un millón de personas. El resultado fueron doce claves. Dependiendo de las respuestas que dieran los trabajadores a doce preguntas, se podría valorar si era un ambiente óptimo o no. Veámoslas a continuación y, si quieres y por simplificar, intenta responderlas con un “sí” o un “no” pensando en tu situación laboral. Después, cuenta el número de respuestas de cada tipo:

  1. ¿Sé lo que se espera de mí en el trabajo?
  2. ¿Dispongo de los materiales y el equipamiento que necesito para hacer correctamente mi trabajo?
  3. En mi trabajo, ¿tengo la oportunidad de realizar diariamente lo que mejor sé hacer?
  4. En los últimos siete días, ¿he recibido algún reconocimiento o elogio por hacer bien mi trabajo?
  5. ¿Tengo la sensación de que mi jefe u otra persona de la empresa se interesan por mí como persona?
  6. ¿Hay en la empresa alguna persona que me anima en mi desarrollo?
  7. ¿Tengo la impresión de que mis opiniones son importantes en mi ámbito de trabajo?
  8. ¿La misión de mi compañía me hace sentir que mi trabajo es importante?
  9. ¿Las personas que trabajan conmigo están comprometidas para hacer un trabajo de calidad?
  10. ¿Tengo un buen amigo en la empresa donde trabajo?
  11. En los últimos seis meses, ¿alguna persona de la empresa me habló sobre mis progresos?
  12. ¿La empresa me brindó oportunidades de aprender y de crecer durante el último año?

Si has contestado a todas “sí”: enhorabuena. Estás en un ambiente motivador, tu jefe se preocupa por ti y la empresa pone los medios para que puedas dar lo mejor de ti mismo. Si, por el contrario has puntuado todas “no”, quizá sea momento de pensar en un cambio. En caso de respuestas intermedias, valora qué porcentaje pesa más para reflexionar sobre ello.

Como habrás podido observar, muchas de las preguntas están relacionadas con la manera en la que dirigen los jefes. Y es lógico. El jefe tiene la capacidad de comunicar con claridad, de darle sentido a lo que haces, de reconocerlo y de preocuparse por ti como persona. Por eso no es de extrañar que en la investigación de Gallup se concluyera que las doce claves que caracterizan a los mejores ambientes de trabajo también son las que definen a los jefes extraordinarios. Aquellos líderes que motivan, ilusionan y, además, obtienen resultados a largo plazo consiguen buenos ambientes de trabajo, es decir, cumplen con las doce claves anteriores, según la investigación posterior que realizó Gallup a 400 jefes.

En definitiva, si tienes equipo, intenta preocuparte por esas doce claves para crear un ambiente de trabajo ilusionante; y si no tienes gente a tu cargo, valora la situación, mira qué cojea en tu empresa y toma decisiones si fuera necesario. Septiembre es un buen mes para plantearse cambios.

Dominante, influyente, concienzudo o estable. ¿Cómo eres tú?

DISC

¿Por qué hay personas con las que tienes mucha química y a otras a las que no entiendes para nada?

La respuesta puedes encontrarla en uno de los modelos de comportamiento más utilizados por las empresas desde hace décadas. Veámoslo para conocer cómo eres y cómo son el resto sin desfallecer en el intento.

Escuchas a cuatro personas abordando un problema del equipo o de la familia. Uno se muestra asertivo y dice todo el tiempo cómo se han de hacer las cosas. Otra, sin embargo, te expresa entusiasmo y te pone en contacto con gente que puede ayudarte. Un tercero te aporta un sinfín de datos analíticos para entender los distintos enfoques. Y el cuarto se muestra calmado y ofrece alternativas para colaborar conjuntamente. Pues bien, cada uno de ellos representa cuatro formas distintas de comportarnos, según el modelo desarrollado por Marston allá por los años veinte. Marston estudió psicología en Harvard, fue profesor en American University y, sin duda, tenía la suficiente genialidad para desarrollar un modelo que sigue vigente hasta ahora. Además de trabajar en el terreno de la psicología, se considera el pionero del polígrafo, fue autor del comic de la Mujer Maravilla, declarado feminista convivía en familia con su mujer y con su amante y, sobre todo, le preocupaba comprender cómo era la gente normal (aunque él, seguramente, no debía ser considerado “muy normal” para su época, algo clásico para muchos genios).

Martson desarrolló el modelo DISC, que son las siglas de los cuatro tipos de comportamiento que podemos tener: Dominio, Influencia, Sumisión y Conformidad a normas (aunque en el gráfico le llamamos estable y concienzudo, que se entiende mejor). Su modelo partió del estudio de Jung y se construyó en función de dos ejes diferentes: introversión versus extroversión; racional versus emocional. Con todo ello, definió los cuatro tipos de comportamiento que podemos tener (ojo, que no es personalidad, lo que significa que podemos variarlo a lo largo del tiempo). Veámoslos:

Una persona dominante proyecta su energía al mundo y utiliza la razón para alcanzar sus objetivos. Es confiable, tenaz, exigente, orientado al poder y puede ser agresivo en las formas. Aquí están las personas que les gusta decir lo que el resto ha de hacer. Por ello, no es de extrañar que muchos líderes tengan bastante carga D en sus comportamientos, así como los que solemos llamar “marimandones”.

Un influyente llevará su energía al mundo de las relaciones personales. Su comportamiento es el resultado de la extroversión y la emoción, por lo que su energía la dirige a las personas. Es abierto, locuaz, inspirador , pero como no hay nada perfecto, también puede ser descuidado, impulsivo y poco discreto. En este grupo están muchos vendedores, conferenciantes y tienen muchos amigos (de verdad, no del Facebook).

Los concienzudos o los conformes a las normas son analíticos, introvertidos y cerebrales. Son muy precisos y formales, sobre todo con los datos. Y como buenos introvertidos-racionales, las emociones no son su fuerte, por lo que suelen ser tímidos y les cuesta expresar qué sienten. Muchos científicos, informáticos y financieros suelen estar en este grupo.

Los estables son calmados, confiables y muy buenos “soldados” en las empresas o en el grupo de amigos. Son introvertidos, por lo que su energía la volcarán hacia dentro y con un fuerte peso en la emoción. Por ello, les gusta escuchar y aceptan bien al resto de personas. Sin embargo, también pueden ser lentos y les cuesta el cambio.

Como es de suponer, todos tenemos un poco de las cuatro energías o letras, pero dependiendo de dónde pongamos más foco en cada momento se definirá nuestro comportamiento.

Por último, el modelo DISC no lo patentó Martson, por lo que hubo empresas que lo desarrollaron utilizando estas siglas u otras versiones del mismo. Y como siempre, lo importante no es si estamos en un cuadrante u otro, sino entender la diversidad y la riqueza de estar con personas diferentes a uno mismo.

El Mundial del liderazgo se juega en casa

LIDERAZGO

Si crees que es imposible llegar a convertirte en una o un gran líder sin aparecer en la portada de la revista Time o en la lista Forbes estás en un gran error.

La palabra liderazgo se asocia de manera intuitiva a personas que conjugan un exitoso desarrollo profesional con un carácter arrollador, pasional, talentoso e influyente. Lo cierto es que casi siempre que hablamos de grandes líderes mundiales aparecen nombres como Bill Gates o Steve Jobs en el ámbito empresarial, Michael Jordan o Rafael Nadal en el deportivo, Abraham Lincoln, Winston Churchill en el político o Teresa de Calcuta o Nelson Mandela en el social. Son sólo algunos ejemplos, pero todos ellos son conocidos por millones de personas y han acabado, o acabarán, en los libros de historia… o en la Wikipedia en el peor de los casos.

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Cómo impulsar la creatividad en un equipo

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Hay equipos que son creativos y otros donde cualquier idea brilla por su ausencia. ¿Motivo? En otra ocasión hemos hablado que no hay ser humano recién nacido que no nazca creativo, sin embargo, hay entornos que favorecen más la generación de ideas que otros. Tiene que ver con el tipo de jefe que tengamos o con el ambiente que se respire en el equipo. Hay lugares donde se desarrollan conversaciones generativas, es decir, diálogos que son el embrión para lanzar un sinfín de propuestas; y otros donde la creatividad queda desterrada para los fines de semana o las aficiones. Sin embargo, si hay algo codiciado por una organización (empresa, asociación o equipo de fútbol) es la innovación y esta no se puede conseguir sin dosis elevadas de creatividad de cada una de las personas y del grupo en su conjunto. Sigue leyendo

Cómo dar un buen “feedback”

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Suponte que tienes que decirle a una persona algo que no te ha gustado que ha hecho: un comentario, un gesto, un acción… Como se diría en el mundo de la empresa, quieres darle “feedback” (sí, lo siento por el término en inglés… en algunas palabras el mundo anglosajón ha conquistado el diccionario). No todos los feedback son de cosas negativas, sin embargo, qué duda cabe, estos son los más difíciles. Por ello, vamos a ver a continuación algunas claves para que sea más sencillo, útil y no se convierta en un auténtico infierno para quien lo escucha. Sigue leyendo

La generosidad en el trabajo nos hace más eficaces

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La generosidad se contagia y mejora el bienestar laboral. Esta ha sido una de las conclusiones del estudio de Sonja Lyubomirsky de la Universidad de California Riverside realizado in situ entre los trabajadores de Coca-Cola Iberia. Después de analizar durante cuatro meses los comportamientos de los profesionales voluntarios en las oficinas de Madrid (mayoritariamente mujeres de edades entre los 22 y 61 años de distintos departamentos), se llegó a la conclusión de que las personas más generosas se muestran menos irritables, tienen mejor apetito, mejor calidad de sueño, reducen sus síntomas depresivos y se sienten más comprometidas con su trabajo. Además de todo ello, son capaces de generar mayor conexión con el resto de compañeros. No está mal. Ahora bien, ¿la generosidad nos viene de “serie”? La antropología nos da la respuesta: Parece que está en nuestro ADN como humanos.

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