Las doce preguntas clave para saber si tu ambiente de trabajo ilusiona (o no)

¿Qué caracteriza a los mejores ambientes de trabajo respecto a aquellos que no ilusionan? Esta pregunta se la formularon hace años Marcus Buckingham y Curt Coffman de la empresa Gallup. Estaban interesados en el ambiente de trabajo, no en el mobiliario o en las condiciones físicas, sino en aquello que se respira, que anima o que desmotiva profundamente y que depende del jefe, los compañeros y las políticas organizativas. Para encontrar la respuesta, Gallup realizó una investigación que duró veinte años y por la que pasaron más de un millón de personas. El resultado fueron doce claves. Dependiendo de las respuestas que dieran los trabajadores a doce preguntas, se podría valorar si era un ambiente óptimo o no. Veámoslas a continuación y, si quieres y por simplificar, intenta responderlas con un “sí” o un “no” pensando en tu situación laboral. Después, cuenta el número de respuestas de cada tipo:

  1. ¿Sé lo que se espera de mí en el trabajo?
  2. ¿Dispongo de los materiales y el equipamiento que necesito para hacer correctamente mi trabajo?
  3. En mi trabajo, ¿tengo la oportunidad de realizar diariamente lo que mejor sé hacer?
  4. En los últimos siete días, ¿he recibido algún reconocimiento o elogio por hacer bien mi trabajo?
  5. ¿Tengo la sensación de que mi jefe u otra persona de la empresa se interesan por mí como persona?
  6. ¿Hay en la empresa alguna persona que me anima en mi desarrollo?
  7. ¿Tengo la impresión de que mis opiniones son importantes en mi ámbito de trabajo?
  8. ¿La misión de mi compañía me hace sentir que mi trabajo es importante?
  9. ¿Las personas que trabajan conmigo están comprometidas para hacer un trabajo de calidad?
  10. ¿Tengo un buen amigo en la empresa donde trabajo?
  11. En los últimos seis meses, ¿alguna persona de la empresa me habló sobre mis progresos?
  12. ¿La empresa me brindó oportunidades de aprender y de crecer durante el último año?

Si has contestado a todas “sí”: enhorabuena. Estás en un ambiente motivador, tu jefe se preocupa por ti y la empresa pone los medios para que puedas dar lo mejor de ti mismo. Si, por el contrario has puntuado todas “no”, quizá sea momento de pensar en un cambio. En caso de respuestas intermedias, valora qué porcentaje pesa más para reflexionar sobre ello.

Como habrás podido observar, muchas de las preguntas están relacionadas con la manera en la que dirigen los jefes. Y es lógico. El jefe tiene la capacidad de comunicar con claridad, de darle sentido a lo que haces, de reconocerlo y de preocuparse por ti como persona. Por eso no es de extrañar que en la investigación de Gallup se concluyera que las doce claves que caracterizan a los mejores ambientes de trabajo también son las que definen a los jefes extraordinarios. Aquellos líderes que motivan, ilusionan y, además, obtienen resultados a largo plazo consiguen buenos ambientes de trabajo, es decir, cumplen con las doce claves anteriores, según la investigación posterior que realizó Gallup a 400 jefes.

En definitiva, si tienes equipo, intenta preocuparte por esas doce claves para crear un ambiente de trabajo ilusionante; y si no tienes gente a tu cargo, valora la situación, mira qué cojea en tu empresa y toma decisiones si fuera necesario. Septiembre es un buen mes para plantearse cambios.

Claves para desarrollar nuestro talento

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Todos tenemos talento, aunque no tengamos talento para todo. El talento es la capacidad que nos hace alcanzar resultados extraordinarios en nuestro trabajo o en nuestra vida privada. Y lo más importante, se puede desarrollar. Vamos a ver a continuación algunas claves para ello: Sigue leyendo

El triunfo de la mediocridad

Si algo está consiguiendo la crisis actual es que está dejando al descubierto lo mejor de las personas y, desgraciadamente,  también lo peor. Si hasta hace tan solo unos pocos meses se decía que el talento y la innovación eran una prioridad en el ámbito empresarial empapelando las oficinas con lemas ad hoc (como explica Tamara Vázquez en su artículo), en los momentos actuales en los que las cosas se están poniendo más difíciles día a día está aflorando otro tipo de comportamientos: La innovación en muchos equipos ha quedado aparcada por el miedo al fracaso, la mera posibilidad de cuestionar al jefe nos pone los vellos como escarpias y por supuesto, cualquier conato por destacar es convenientemente disimulado.

¿Por qué no somos competitivos?, muchas veces me lo he preguntado y creo que se debe por una parte a nuestra aversión al cambio y por la otra a que demasiadas  organizaciones están dirigidas por personas que le tienen miedo al talento a pesar de lo que sus departamentos de imagen corporativa se empeñen en decir lo contrario en los foros o en sus sites. Gary Hamel en su libro “El futuro del management” (muy recomendable, por cierto) explica cómo empresas de muchísimo éxito como Google, Whole Foods (supermercados orgánicos) o Gore & Associates (los creadores del Gore-Tex) son líderes en sus mercados respectivos porque implantan políticas revolucionarias. La retribución de los equipos en Whole Foods se hace en base a los resultados obtenidos en comparación con el resto de los supermercados de la cadena. Eso obliga a que cuando un equipo selecciona nuevo personal lo haga con criterios de “fichaje deportivo”,  escogiendo a gente con talento. En Gore & Associates la directora general se nombró por votación popular. Y Google tiene políticas de innovación capaces de sacarnos los colores a los europeos.

Por supuesto, no todas las empresas son iguales, ni tampoco los directivos que las gestionan. Hay empresas extraordinarias y directivos ejemplares, pero existe una realidad oscura, de la que no siempre nos gusta hablar, que sufren muchas personas y que evidencian lo opuesto a lo que predican algunos consejeros delegados o presidentes. Existen compañías en donde solo se busca mantener el status quo, reír las gracias al jefe y evitar cualquier tipo de opinión en contra. Y desgraciadamente, en una época de crisis como la actual, estamos perdiendo una oportunidad de oro para cambiar sistemas caducos basados en el poder (sin valor añadido) y/o el miedo (sin ápice de talento). La transparencia (entendida como el saber quién aporta qué) es una de las mejores recetas, que implica la valentía del directivo que lo lleva a cabo. Y si esto no ocurre se podrá seguir ninguneando a las personas brillantes, se les podrá incluso despedir (conozco ya varios tristes ejemplos de ellos) y seguirá triunfando la mediocridad que tanto daño nos hace, tanto a nivel empresarial como a nivel social.

Líder que genera compromiso y Buenos Aires

Hoy he presentado mi último libro en Buenos Aires, en una jornada organizada por Vistage. Y he de reconocer que me ha encantado regresar a Argentina. Mi última visita fue en noviembre de 2001 para dar unas conferencias. Estaba a punto de suceder el “corralito”, la crisis económica que golpeó al país. Ahora he visto un entorno optimista que antes brillaba por su ausencia.
Respecto a la presentación de hoy, ha sido muy interesante escuchar las opiniones y comentarios de los directivos que allí estaban. He aprendido mucho. Había casi doscientas personas y hemos estado hablando sobre el liderazgo que genera compromiso que, desde mi punto de vista, tiene cuatro características importantes:
Marca objetivos claros y retadores. Son objetivos que ilusionan, que hacen vibrar, más allá de unos simples números.
Hace sentir útiles a sus colaboradores, en la medida que pone los medios para que puedan desarrollar su talento. No hay nada más frustrante que estar en un trabajo donde no se puede poner en juego todo el potencial que uno tiene. Me sorprenden personas que he conocido con trabajos muy rutinarios y que luego, en su tiempo libre, son creativos e innovadores… qué pena que no se pueda poner eso en práctica en un lugar donde pasamos tantas horas.
Hace sentir importante a sus colaboradores, porque les escucha (implica saber callar), les dedica tiempo y se preocupa por ellos más allá que meros colaboradores. En este punto, supone reconocer los éxitos. A veces los jefes se creen que el trabajo bien hecho es una obligación y no se preocupan de ningún tipo de reconocimiento. Un claro error.
Gestionan su propio miedo. Todos lo tenemos, lo hemos comentado muchas veces. Y el reto de un líder está en revisar las incertidumbres que le impiden delegar y poner distancias con el resto.
Hoy hemos comentado también otros aspectos como saber preguntar, saber escoger el momento oportuno o reconocer los propios errores. Esto último implica un acto de valentía que más allá que demostrar una debilidad, es algo que acerca al resto de personas.

Mañana estaré en Chile y en unos días me reuniré de nuevo con Humberto Maturana. El día 14 vuelo a Paraguay para asistir al congreso de Exponegocios, al cual estoy invitada.

¿Falta talento?

El sábado Juanma Roca, periodista de La Gaceta de los Negocios y uno de los mejores en España en este tema, publicó una entrevista que me hizo a raíz del nuevo libro. Recojo parte de la entrevista:

¿Falta talento?”, se pregunta Pilar Jericó en su libro La nueva gestión del talento (Pearson, 2008). Gary Hamel dice que el talento “es ya hoy un commodity, porque lo hay en todas partes”. Pero “Yo no creo que sea un commodity”, contesta Jericó. A su juicio, la guerra por el talento va ahora “en serio” y “los directivos sensibles al talento lo son por dos motivos. Primero, porque son sensibles a las personas y hay una empatía. O segundo, porque no les queda más remedio”.
Para coordinar ese esfuerzo por los mejores, alude a la figura de un gestor del talento diferente a la del director de recursos humanos. Pero en la mayoría de las empresas ese gestor del talento ha quedado diluido en RRHH.
En ciertos departamentos de RRHH sigue pesando más lo administrativo que lo estratégico. Si el departamento de RRHH juega un papel estratégico, el gestor del talento podría estar perfectamente ahí, pero debería ser un papel estratégico.

Hace dos meses, Mckinsey publicó un informe que decía que quienes no han estado a la altura de la necesidad del talento han sido los “generales”, los directores de recursos humanos e incluso los directivos.
Esa filosofía es muy norteamericana, donde siempre se hace referencia a los grandes directivos. Pero el talento no se reduce a ellos. De hecho, son los equipos los que cada vez más consiguen los resultados. Por supuesto que deben estar bien dirigidos, pero también necesita un buen equipo. Aunque importe el líder, yo destacaría más el talento de equipo.

Hace pocas fechas se publicó un informe de PricewaterhouseCoopers que concluía que las empresas gestionaban bien el talento individual, pero no ese talento colectivo. ¿Falta todavía dar ese paso?
Sí. De hecho, la clave está en los equipos, en el talento organizativo. Por mucho talento que tenga uno, luego llega a tu empresa y no encaja con la cultura o con sus compañeros. ¿Se da talento en ese entorno? No. El entorno pesa…

Entrevista completa en .Pdf

Mi nuevo libro: La nueva gestión del talento, construyendo compromiso

“No hay mejor idea que aquella a la que le ha llegado su momento”

dijo Victor Hugo. Y creo que ha llegado el momento del talento. Un tiempo en el que la verdadera ventaja competitiva proviene de la capacidad de las empresas para atraer y generar compromiso en sus profesionales. El compromiso es posiblemente uno de los aspectos más difíciles de gestionar en las organizaciones, de hecho, no es flor de un día sino que ha de construirse con hechos y generando un entorno adecuado.

Este libro es la revisión y actualización del que publiqué en 2001 sobre la gestión del talento. Siempre es un reto abrir un libro escrito hace un tiempo y máxime cuando han sucedido tantas cosas en apenas siete años. Entregué el manuscrito de Gestión del Talento a finales de 2000, en plena burbuja de las puntocom y cuando los recién licenciados de Harvard preferían irse a pequeñas empresas del mundo de Internet. Enron era una de las modelos más importantes en las pasarelas de moda de los estudiosos y de los que invertían en Bolsa. Todavía no se habían estrellado los aviones contra las Torres Gemelas y se vivía una contagiosa euforia en los mercados, a pesar que el día de San Valentín de aquel año comenzó la leve caída del Nasdac, la bolsa de las tecnológicas, que meses después terminó tocando suelo.

A finales del 2001 comenzó la crisis económica y pareció que todo cuanto se había dicho del talento quedaba relegado a un segundo plano. Comenzaron los procesos de despidos y los titulares alarmistas en los periódicos. Y es curioso, porque durante todo aquel tiempo siempre pensé que era entonces cuando más importante resultaba que los profesionales dieran lo mejor de sí mismos.

Aunque la economía sea cíclica, como dijo Schumpeter en 1911 (y ahora estamos en un momento bajista), lo que no cambia es la presión competitiva, ni el impacto de la tecnología ni los cambios sociales en los que estamos inmersos. Y son precisamente todas las transformaciones anteriores las que convierten al talento es un activo estratégico de las empresas. Volvemos a vivir crisis económicas y regresarán los despidos, pero todas aquellas compañías que hayan interiorizado la importancia de contar con los mejores equipos y de construir el compromiso con sus profesionales estarán en posiciones mucho más privilegiadas.

Se han cambiado muchas cosas en este libro. Podríamos decir que es casi un libro nuevo, más que una edición revisada, con análisis que se mantienen con el paso de los años. He incluido, además, dos conceptos muy novedosos: La relación con el miedo y la construcción del compromiso.
Después de trabajar en diversas organizaciones y profesionales ayudándoles a gestionar el talento, descubrí que antes de adentrarnos en este tipo de políticas, debemos aislar los efectos devastadores del miedo. Todo ello lo escribí en el libro NoMiedo publicado en 2005 y algunas de esas ideas las he adaptado para el que tiene en sus manos. Por otro lado y debido a los cambios sociales que estamos viviendo, el compromiso se ha convertido en lo más preciado y delicado del talento. Lo analicé en la anterior edición, pero en ésta se ha convertido en el hilo argumental de los últimos capítulos debido a la importancia que ha ganado.

En el fondo, todo cuanto aquí recojo intenta plantear un nuevo paradigma empresarial, el centrado en las personas y en los resultados. En la medida en la que se crea en él y se actúe en consecuencia -no sólo de palabra-, se podrán aumentar los beneficios e incrementar la satisfacción personal. La felicidad parece que está muy cerca del desarrollo de nuestras potencialidades y si una organización nos ofrece la oportunidad para conseguirlo, nuestra autorrealización será aún mayor. Así pues, podemos decir que la gestión del talento ayuda a alcanzar resultados y, de paso, felicidad personal.

Por último ha sido una suerte contar con dos prologuistas excepcionales: Ana Patricia Botín, Presidente de Banesto y José Medina, Presidente de Ray & Berndtson Iberia. Desde aquí, les doy las gracias.

Espero que disfrutes de este libro.

índice del libro.

Las expectativas y cómo desmotivar a la gente

Pilar Jericó en Infoempleo

En el último número de Infoempleo del diario ABC la periodista Rosario Sepúlveda publicó una entrevista que me había hecho sobre la desmotivación. La conversación con ella fue muy interesante y estuvimos analizando el impacto de las desmotivación. Hace falta menos de un año para desmotivar a alguien, con el hecho de que no coincidan las expectativas puestas en el trabajo es suficiente. Hace cinco años estudié el tema de las expectativas en los procesos de selección a través de un encuesta a 300 ejecutivos y descubrí algo interesante: No satisfacían ni a los candidatos ni a las empresas. El 49 por ciento de los encuestados aseguraban estar poco satisfechos con las expectativas que les fueron planteadas durante el proceso de selección con respecto a lo que luego comprobaron. Y el 77 por ciento de los ejecutivos que demandaron un profesional para un puesto que necesitaban cubrir afirmaron estar poco satisfechos con la persona seleccionada… Así pues, algo ocurre.

El primer paso para motivar (o desmotivar) a un trabajador es cuidar el proceso de selección. Es la carta con la que la empresa se presenta y es la primera clave para generar compromiso (o para invitarle a que busque su futuro en otro lado)… Claro que el tema de las expectativas es algo que no sólo se centra en el mundo laboral. Parece que es una de las principales causas de las crisis cuando las parejas se van a vivir por primera vez. Así pues, cuidar las expectativas y actuar conforme a ellas es el primer paso cualquier relación estable.