Trucos y consejos para mantener unido a tu equipo de trabajo

Estás en un equipo de trabajo y las cosas no funcionan. El jefe puede que se esmere en definir objetivos o, incluso, en hablar de las excelencias de la colaboración. Sin embargo, pasa el tiempo y todo permanece igual. Así sucede en muchos comités de dirección, en equipos de proyecto, en el deporte o hasta en la familia. Y el motivo es sencillo (al menos en la teoría): se comienza la casa por el tejado. Se ponen objetivos, reglas, fechas de reuniones… Pero se olvidan los aspectos más importantes para que un equipo esté cohesionado. Veámoslas siguiendo el modelo que propone Patrick Lencioni:

– Ausencia de confianza, o “no me fío de ti”. La confianza es la “madre del cordero”. Si las personas tienen que protegerse y no pueden mostrarse vulnerables, porque no confían en el de enfrente, es muy difícil que los objetivos se consigan. La confianza pasa por conocer al otro y por entender la riqueza de la diversidad. Si esta base no existe, el equipo no llegará muy lejos y se desgastará mucho tanto a nivel personal como profesional.

– Socorro, miedo al conflicto. Cualquier equipo de trabajo está sujeto a opiniones diferentes y es normal que no todo el mundo esté de acuerdo con el 100% de las decisiones. El conflicto es inherente a la vida y, si no se sabe resolver, se crea una armonía artificial. Todo el mundo dice que sí, pero luego no se cumplen los compromisos. La gestión del conflicto requiere entrenar otras habilidades más allá de la comunicación. Implica superar el miedo a decir “no” y a abordar conversaciones enquistadas y difíciles.

– Falta de compromiso, o el reino de la ambigüedad. Si no existe una buena gestión del conflicto, es difícil que haya objetivos pactados por todos. Como todo queda en la ambigüedad y no se sabe realmente qué se espera de cada uno, las personas no se ponen manos a la obra. Sencillamente, esperan o se quedan bloqueadas. Por tanto, para ganar compromiso se han de definir con claridad los objetivos y hay que saber comunicar las expectativas mutuas.

– Escurrir el bulto, o evitar las responsabilidades. Si no hay claridad, no hay responsabilidad. Así de sencillo. Todos necesitamos un cierto aliciente para dar lo mejor de nosotros mismos. Si este no existe porque los estándares son bajos, porque vale cualquier cosa o porque las personas escurren el bulto, es muy probable que no haya mucha motivación. Se necesita una ambición compartida que una con fuerza y, además, que cada miembro del equipo asuma su responsabilidad y se la exija al otro (y para eso hace falta confianza y gestión adecuada del conflicto).

– Primero yo y luego el equipo, o la falta de atención a los resultados. Cuando las personas anteponen su carrera profesional, su estatus o su área por encima del bien del equipo, es difícil que se alcancen los objetivos definidos. Los retos colectivos implican una negociación constante y ser generoso con los compañeros, algo que no sucede si algunas de las actitudes anteriores existen.

En definitiva, cuando un equipo no está cohesionado y no se alcanzan objetivos, hay que analizar primero si existe confianza, si se puede abordar el conflicto con naturalidad, si están claras las expectativas, si las personas asumen sus responsabilidades y si anteponen los logros colectivos a los suyos propios. Solo así se pondrán las bases necesarias para que un equipo se cohesione, alcance los resultados y sus miembros se sientan realizados y con orgullo de pertenencia.

El motivo por el que nos cuesta conseguir nuestros sueños

Todos tenemos sueños, pero no siempre los alcanzamos. Tanto es así que, por ejemplo, de los objetivos que nos planteamos a comienzo de año, tan solo conseguimos el 12%, según Richard Wiseman, de la Universidad de Hertfordshire en Reino Unido. Los motivos son muchos. Por un lado, porque nos come el día a día, porque no tenemos recursos o por cualquier otra excusa. Por otro lado, existe una razón más silenciosa de fondo: porque confundimos los sueños con las fantasías o con los meros deseos.

Nuestra fantasía podría ser ir a dar la vuelta alrededor del mundo, perder peso o estudiar medicina, sin planteárnoslo realmente. Pensarlo nos sirve como evasión y nos entretiene. Una fantasía también actúa como un balón de oxígeno. Cuando estamos cansados, el mero hecho de imaginarnos en una playa paradisíaca en las antípodas nos alivia de los días difíciles. El objetivo real no es tomar el avión y desaparecer, sino sencillamente distraer a nuestra mente con los cocoteros de una posibilidad remota. Igualmente, tienen un efecto directo sobre la motivación. Según un estudio de la Carnegie Mellon University, el mejor día de la semana es el viernes (algo que más de uno ya sabía sin demasiadas investigaciones). Sin embargo, el argumento que aporta este estudio es interesante: preferimos los viernes a los domingos porque disfrutamos más de la anticipación que de la realización. Aunque los viernes trabajemos, suponen la línea de salida del fin de semana, que es lo opuesto a lo que ocurre el domingo. Ese día no solemos trabajar, pero es la víspera del lunes. Por ello, la fantasía se queda en la simple anticipación de un acontecimiento que nunca vas a molestarte en conseguir, aunque lo verbalices a tus amigos o a ti mismo. Un sueño, sin embargo, es diferente.

Los sueños que realmente importan y que cambian nuestras vidas son aquellos que nos inspiran y que nos ponen las pilas. Cuando tenemos el sueño de cambiar de trabajo o de ir a un safari en África, por ejemplo, nos leemos todos los anuncios de búsqueda de empleo o todos los catálogos de viajes que caen en nuestras manos. Son capaces hasta de molestar, porque no hay manera de quitárselos de la cabeza ni de las conversaciones. Nos llevan al esfuerzo, a dejarnos la piel para conseguirlos y no se contentan con el pensamiento o con la anticipación, como sucede con las fantasías.

Dicho todo lo anterior, si hiciéramos un listado de nuestros sueños, ¿cuántos nos llevan a la acción y cuántos se quedan en meros deseos? Necesitamos diferenciarlos previamente para no frustrarnos. Si fuéramos capaces de distinguirlos, seguramente la cifra del 12% aumentaría algo más, porque seríamos más honestos con nosotros mismos. También reduciríamos frustraciones. Si en realidad, no estamos interesados en hacer deporte o en ponernos a dieta, ¿para qué vamos a tenerlos en cuenta cuando son fracasos a priori?

En definitiva, los sueños nos ayudan a avanzar y a crecer como personas. No tienen por qué ser grandiosos. Un buen sueño puede ser pasar los días difíciles con una bonita sonrisa. O pueden ser más ambiciosos, como aspirar a un mejor puesto de trabajo o a una relación de pareja más saludable. Pero, sea lo que sea, si no nos lleva a la acción, si no nos incomoda porque nos supone esfuerzo y si no nos inspira, posiblemente estemos cayendo en los brazos de las fantasías o de los meros deseos. No sucedería nada si fuera así, pero al menos, reconozcámoslo de partida para evitar frustraciones y ser conscientes de ello cuando hagamos el listado de nuestros sueños incumplidos.

Si quieres resolver un problema con alguien, sigue estos cuatro pasos

En ocasiones los conflictos se enquistan porque no hemos sabido ver lo que la otra persona necesita. Cuando esto ocurre, el otro se enfada o llega a tener comportamientos agresivos aunque no sepa el por qué. Sencillamente, deja de hablarnos, nos grita o actúa con cualquier otra respuesta que tenga en su catálogo habitual. En esos momentos, si decimos “no te enfades” conseguimos lo contrario, que el otro aún se cabree más. Por tanto, reconducir un conflicto requiere un modo diferente de comunicación. Así lo comprobó Marshall B. Rosenberg después de trabajar en situaciones realmente complicadas durante los años 60 en el sur de Estados Unidos. Allí reinaba la segregación racial y los actos de violencia estaban a la orden del día. Este psicólogo desarrolló una metodología denominada Comunicación No Violenta (CNV), que le permitió acercar posiciones y reducir la agresividad de ambos bandos. Y dicha metodología podemos aplicarla en nuestro día a día cuando nos enfrentamos a una discusión o a un conflicto.

La CNV parte del supuesto de que el enfado, la agresividad o la violencia, en último extremo, son expresiones de la desesperación o de la impotencia de alguien ante una necesidad no atendida. Por ello, una comunicación efectiva ha de ver más allá de las palabras, de los hechos o de las emociones (aunque algunas nos saquen de quicio). Ha de reparar en las necesidades de fondo que existen y que no están satisfechas, para conseguir una conexión sincera con el otro y con uno mismo. Y eso es lo que propone la CNV, a través de cuatro fases.

La primera fase consiste en observar la situación sin juicio, tanto lo que ocurre fuera como lo que se nos mueve dentro. Una conversación reparadora comenzaría con una exposición sin valoración. No consiste en frases que le hagan al otro sacar el escudo defensivo como, por ejemplo: “trabajas demasiado”, “eres un desastre” o “te enfadas con cualquier tontería”. La idea es comenzar con algo que no se puede cuestionar, como: “cuando te hablo de algo importante para mí y coges el móvil para consultar tu correo…”. Si ha pasado, no se puede negar.

En el segundo paso se han de identificar los sentimientos que surgen tanto al interlocutor como a uno mismo y que pueden ser emociones o sensaciones físicas. Tampoco sirve acusar al otro pensando que él o ella es responsable de todo cuanto me ocurre, con frases como “por tu culpa me siento fatal” o “me enfadas muchísimo”. Si lo hacemos, recordemos, el otro volverá a sacar su escudo protector y la conversación habrá terminado. El objetivo es expresar lo que nos pasa sin juicios. Si seguimos con el ejemplo anterior, sería “cuando te hablo de algo importante para mí y coges el móvil para consultar tu correo, me duele…” (o “me entristezco…”).

La tercera fase es la más difícil de todas porque significa identificar las necesidades de fondo. Todos tenemos necesidades de sentirnos queridos, de pertenencia a un grupo, de ser válidos o reconocidos y de sentirnos autónomos. Cuando dichas necesidades no se ven atendidas, se expresan en emociones poco amigables, como el miedo, la ira o la tristeza. Por ello, si somos capaces de profundizar más allá del sentimiento, podremos tender un puente para una comunicación más efectiva. Si retomamos el ejemplo, la conversación podría ser: “Cuando te hablo de algo importante para mí y coges el móvil para consultar tu correo, me duele porque necesitaría que ayudaras a encontrar una solución a mi problema”.

Y la cuarta fase consiste en exponer la petición concreta que satisface la necesidad. En este punto hay que hablarlo con claridad y no esperar a que el otro saque una bola de cristal para deducirlo. El ejemplo anterior se terminaría añadiendo: “Por tanto, en la medida en que pudieras, me gustaría que escucharas mirándome y compartieras tu opinión”. Lógicamente, lo que el otro haga o diga ya no depende de ti. Pero esta comunicación resulta más eficaz que la opción de decirle directamente: “deja el maldito móvil” o “eres tal y cual porque no me escuchas”.

En definitiva, la CNV ofrece un método para tener conversaciones más auténticas, sin tanta carga emocional y que permita resolver los conflictos. Si somos capaces de hacerlo, seguramente nos ahorraremos muchos problemas.

 

Cómo mantener la templanza en tiempos agitados

Necesitamos templanza cuando tenemos problemas o cuando vivimos tiempos agitados. Es lo que nos permite enfriar las emociones, pensar con claridad y tomar decisiones más inteligentes a pesar de las circunstancias. Sin embargo, la templanza cuesta mucho. Máxime cuando las cosas nos duelen o cuando somos parte de un grupo en el que los sentimientos están a flor de piel. A diferencia del miedo o de la ira, la templanza no nos surge de manera natural ante las amenazas. Requiere tiempo y muscular partes de nuestro cerebro que no son tan rápidas, como explica Daniel Goleman en su libro Inteligencia Social.

Cuando recibimos una información del medio, se activan dos vías en nuestro cerebro: la vía inferior, donde se encuentran los centros emocionales, el cuerpo y los sentidos; o la vía superior, donde se localiza nuestro razonamiento. Entre las dos está la corteza orbitofrontal, que es la que calibra ambas zonas en la toma de decisiones. Pues bien, cuando vemos imágenes que nos asustan, nos horrorizan o nos fascinan, la primera vía que entra en funcionamiento es la inferior. Y es muy, muy rápida, debido a las neuronas que la pueblan, las fusiformes, que tienen forma de huso, son hasta cuatro veces mayores en dimensión que las neuronas medias y son responsables del contagio emocional entre las personas. Su tamaño y forma hacen, además, que se comuniquen más rápido que ninguna, hasta en 500 milisegundos.

Junto con la vía inferior está la vía superior, la del cerebro pensante y lo que nos diferencia del resto de los mamíferos. El problema es que es más lenta y le cuesta despertar cuando se viven fuertes sentimientos a nivel individual o colectivo. Las emociones compartidas en grupos a los que pertenecemos tienen mayor resonancia, son más intensas y dejan nuestro cerebro pensante al ralentí. Y el motivo es la supervivencia. Si veíamos a alguien con cara de miedo correr, teníamos más probabilidades de salir con vida si también nosotros nos asustábamos y salíamos corriendo. Lógicamente, este mecanismo de contagio no siempre resulta práctico, como ocurre en la adolescencia, por ejemplo, en la que se imitan cosas poco aconsejables, o en situaciones de pánico o de ira colectiva, cuando nos podemos dejar arrastrar sin que tenga necesariamente mucho sentido.

Ahora bien, aunque nuestros instintos y emociones sean tan rápidos y tan poderosos, también podemos poner un poquito de sentido común. Cuando no nos dejamos llevar por lo primero que se nos pasa por la cabeza, despertamos la vía superior, activamos las zonas prefrontales de nuestro cerebro y comenzamos a entrenar la templanza. Se puede fortalecer si utilizamos mecanismos que nos ayuden a parar, a reflexionar y a tomar distancia. Por una parte, necesitamos reducir el impacto de la vía inferior observando las emociones sin caer en ellas, transformándolas a través del deporte o del ejercicio físico, o protegiéndonos cuando el grupo al que pertenecemos está en una espiral emocional intensa. Por otra parte, necesitamos activar la vía superior accediendo a otros puntos de vista, evitando comentarios incendiarios que nos alimentan emociones poco saludables, estableciendo planes de acción realistas y relativizando lo que nos ocurre.

En definitiva, la templanza es la conquista de nuestros instintos y de nuestras emociones básicas. El miedo tiene tendencia a agrandar y a deformar la realidad, máxime si se vive de una manera colectiva. La templanza, sin embargo, neutraliza su impacto, pero para ello necesitamos conocernos a nosotros mismos, a nuestras trampas y a nuestros recursos. Si despertamos la vía superior, seremos capaces de contemplar nuestros problemas con distancia suficiente para identificar más opciones y vivirlas con mayor serenidad. O, parafraseando a Cicerón, si desarrollamos templanza, tendremos uno de los mejores capitales que podemos poseer. Aprovechemos los problemas y los tiempos agitados para entrenarla.

Cuando estás cerca de un pasivo agresivo y no lo sabes (aunque lo sufras)

Tienes una fiesta y a tu pareja no le apetece nada ir. Te dice que va, pero pierde el tiempo de tal manera que, cuando está listo, la fiesta casi ha terminado. O puede que trabajes con un compañero al que constantemente le pides informes que nunca envía y que, cuando se lo recuerdas, se hace “el sueco”. Si has vivido algunos de los ejemplos anteriores, ya conoces los comportamientos pasivos agresivos o la agresividad silenciosa. Todos hemos sufrido alguno y puede incluso que los hayamos protagonizado. Si estas actitudes son la única manera que tiene una persona de relacionarse, es cuando se dice que sufre un trastorno. Pero no hace falta llegar a ese extremo para sufrirlo en el día a día. De hecho, la agresividad silenciosa es mucho más común de lo que nos imaginamos. La encontramos en las relaciones laborales, entre amigos y, por supuesto, en la pareja. Es el resultado de diversos factores: conflictos de autoestima, sensaciones de abandono en la infancia, habitualmente de la madre, de conductas aprendidas… Y la experimentan tanto hombres como mujeres. Los comportamientos agresivos silenciosos son difíciles de reconocer a simple vista, resultan en ocasiones resbaladizos, pero son muy dolorosos para quien lo sufre y para ellos mismos. Veamos cómo actúan para entenderlos.

El silencio es su principal arma

Un pasivo agresivo se enfada como cualquier otro mortal, pero no lo verbalizará y lo expresará de otro modo: ignorando a la otra persona durante tiempos dilatados. Detrás de esa actitud hay dolor, pero una mezcla de orgullo de fondo y de miedo les impide expresar sus necesidades reales. De este modo, si un tercero le expone el conflicto, rehuirá hablarlo. Lo negará o hará como que no existe.

Contigo pero sin ti

Un pasivo agresivo es muy dependiente, aunque no lo reconozca. Le gusta que le cuiden pero al mismo tiempo, desea la libertad, su autonomía y que no le den órdenes. Eso hace que sea un carácter ambivalente e incoherente muchas veces con lo que dice o con las expectativas que tiene la otra persona hacia él o hacia ella.

Agresividad escondida

Su dificultad para expresar lo que quiere, su dependencia y el enfado cuando no se siente querido es un cóctel molotov en las relaciones personales, principalmente. Le lleva a actuar con estrategias de no confrontación: no habla, no presta atención al otro apagando el móvil, olvida lo que se le ha dicho antes… Si la otra persona se enfrenta a su comportamiento, él o ella buscará “salir de rositas” en la discusión, negando la mayor.

Victimismo en estado puro

El pasivo agresivo tiene dificultades para reconocerse a sí mismo lo que le ocurre o de reconocérselo a los demás. Su falta de autocrítica y de flexibilidad le lleva a entender que está en lo correcto y que el resto del mundo es culpable de lo que le sucede. Por ello, aunque se haya pasado varios días sin hablar con la pareja o con un amigo que le insiste con llamadas de preocupación, tiene tendencia a ver solo su propio dolor.

¿Y cómo actuar con un pasivo agresivo? Con tres estrategias. La primera, reconoce al otro cuando ha caído en ese estado y deja que se le pase. Si necesitas discutir o hacerle ver que se ha equivocado, estás perdido. El pasivo agresivo se encerrará más en sí mismo. Por ello, dale tiempo. Su miedo al abandono le hará recular en algún momento. Segundo, toma distancia. No lo vivas como un ataque personal, sino como una respuesta a su dolor mezclado con dificultades para expresarlo. Por ello, aunque te duela, mírale con compasión. Y tercera estrategia, cuando haya pasado la intensidad de su comportamiento, razónaselo de manera calmada, sin acusaciones personales, expresando qué te ocurre a ti cuando él o ella actúan de ese modo. El objetivo es encontrar soluciones conjuntas. Lógicamente, si la actitud es sumamente recurrente, la mejor opción es buscar ayuda profesional.

En definitiva, la agresividad silenciosa es muy frecuente y muy dolorosa. No hace falta tener un trastorno para manifestarla. En la medida en que sepamos reconocerla en la otra persona o, incluso en uno mismo, sabremos actuar con mayor serenidad y eficacia.

Si supiéramos más ciencia, no tacharíamos a las personas por su tendencia sexual

Seguimos juzgando a los que tienen distinta tendencia sexual a la nuestra, cuando la ciencia demuestra que la conducta sexual es más compleja y rica en posibilidades. El reto pasa por conocernos más a nosotros mismos.

Nuestra conducta sexual es más compleja que la simple clasificación de hetero, gay o bisexual, como ha demostrado la ciencia. De hecho, nuestra “querida” tendencia a etiquetar lo que es diferente a nosotros no es correcta o incluso, se debe a motivos más profundos basados en el miedo, como han demostrado recientes estudios científicos.

Todo comenzó con un biólogo. Era 1948 y Alfred Kinsey sustituyó el microscopio por entrevistas a 12.000 personas, que narraron sus experiencias íntimas. Conclusión: el 37 por ciento de los hombres que participaron en el estudio habían tenido alguna vez alguna experiencia homosexual real o imaginaria.Lo publicó en un libro, todo un best-seller, y fue carne de críticas agresivas, como es de imaginar. Y no era para menos. La religión y la ética habían sido las dueñas y señoras de lo correcto o no en la materia (baste recordar que años después, en 1952, el gran genio Turing fue procesado por mantener relaciones con otros hombres).
 Desde que Alfred Kinsey puso la primera piedra, más allá de su rigor, ha servido para dar paso a un sinfín de estudios científicos que siguen insistiendo en la riqueza de nuestra conducta sexual, como el que se publicó recientemente apoyándose en un movimiento la mar de involuntario: la retina de nuestros ojosCuando algo nos excita, nuestra retina se dilata (puedes hacer la prueba a tu pareja mientras ve ciertas imágenes, por cierto). Hasta hace poco no era fácil de medir, pero Gerulf Rieger y Ritch C. Savin-William, profesores de la universidad de Cornell (Ithaca, Nueva York), valoraron con un rastreador infrarrojo qué ocurría en los ojos de 325 voluntarios mientras veían videos eróticos de mujeres y hombres. Sus conclusiones son curiosas: la primera, las pupilas de los hombres bisexuales se dilatan del mismo modo viendo mujeres que hombres, es decir, no parece que existan preferencias a pesar de lo que popularmente siempre se ha creído. Y segundo, como era de esperar, los hombres heterosexuales mostraron fuertes respuestas pupilares a los videos sexuales de las mujeres y menos a los hombres (aunque también existían). Sin embargo, las mujeres heterosexuales mostraron respuestas pupilares a ambos sexos. En resumen: existe una amplia riqueza de respuestas posibles.

Sin embargo, a pesar de que la ciencia demuestra que no podemos encasillar lo que sentimos o deseamos, todavía siguen existiendo muchas cortapisas y culpabilidades a la diversidad. De hecho, en 2015 se pidió que una revista sumamente prestigiosa, Pyschology Today, dejara de promocionar terapeutas que “curaban” tendencias enmarcadas en LGTB. Quizá si conociéramos más qué se esconde detrás del rechazo, podríamos salir de él. Como ha demostrado un estudio liderado por investigadores de la Universidad de Rochester, de la Universidad de Essex y de la Universidad de California en Santa Bárbara. Después de analizar cuatro estudios diferentes a un total de 160 personas, se comprobó la discrepancia entre la tendencia sexual expresada y la realmente sentida. Y la conclusión es reveladora: los homófobos en realidad rechazaban su propia tendencia sexual. La represión en casa, la educación, lo que debería ser y no se sentía, les condicionaba fuertemente y les llevaba a aborrecer su propia tendencia.

En definitiva, la conducta sexual es compleja, difícil de encasillar y todo aquello que nos impida reconocer la diversidad de otros y la nuestra propia, nos pone zancadillas en nuestra realización y felicidad personal. Vale la pena en vez de juzgar a otros, comenzar a preguntarse qué me ocurre cuando veo a personas diferentes a mí. Hasta que no miremos más hacia dentro, será muy difícil que podamos avanzar. Y mientras eso suceda, esperemos que la ciencia siga aportando datos para convencer a los más escépticos.

¿Preocupación o influencia?

Tenemos dos maneras de contemplar lo que nos ocurre: desde las preocupaciones o quejas o desde nuestra capacidad de influencia o margen de maniobra. Decidir una u otra depende de uno mismo. Veamos cómo.

Si queremos ser más efectivos, centrémonos en lo que está en nuestras manos. Así lo sugería hace años Stephen Covey después de analizar qué diferenciaba a las personas que eran más efectivas con su vida personal y profesional. De algún modo, todos tenemos preocupaciones como la salud, el trabajo, el dinero o la felicidad de nuestros hijos. Todo lo que nos inquieta conforma nuestro círculo de preocupaciones, según Covey. Al mismo tiempo, también tenemos margen de maniobra, como llevar una dieta sana, estar en un aprendizaje continuo, ser prudentes con nuestros gastos o dedicar tiempo a la educación de nuestros hijos. Dichos ejemplos conforman nuestra capacidad de influencia. Nuestro círculo de influencia recoge, por tanto, todo cuanto podemos hacer. Y dependiendo de a qué círculo pongamos nuestra atención, definiremos nuestro carácter.

Las actitudes reactivas son aquellas que se centran fundamentalmente en las preocupaciones o en las quejas (círculo de preocupación). Es lo que se vive con intensidad en las máquinas de café de muchas empresas, cuando nos quejamos del jefe, de la compañía o de qué mal va el mundo. También habita en muchas conversaciones familiares, cuando se hace un recorrido de todos los problemas y enfermedades. Seguro que se te ocurren ejemplos de momentos donde el círculo de las preocupaciones campa por sus anchas. Desde esa energía, uno se queda sin fuerzas y hastiado de todo cuanto ocurre. Por ello, una actitud reactiva espera que la solución venga desde fuera y anula la sensación de serenidad.

Cuando parece que no se puede hacer nada, siempre tenemos la posibilidad de cambiar nuestra actitud ante lo que se vive.

Las actitudes proactivas, sin embargo, ponen su atención en aquello que está en tus manos (círculo de influencia). Dichas actitudes contemplan las dificultades como desafíos y acaban desarrollando una visión más optimista de la vida. Cuando una persona desarrolla esta mirada y se enfrenta a un problema, pone creatividad en resolverlo, lo que le permite ver la botella medio llena, que no medio vacía. Todo ello, incluso, en cuestiones donde parece que hay poco margen de maniobra, como la enfermedad de un familiar, por ejemplo. Cuando parece que no se puede hacer nada, siempre tenemos la posibilidad de cambiar nuestra actitud ante lo que se vive. Verlo así nos da fuerza y nos ayuda a desarrollar la proactividad. Por tanto, una actitud proactiva busca la solución que depende de uno mismo y eso le confiere mayor capacidad para ser feliz.

Pues bien, según la investigación que realizó Covey descubrió que las personas que tienen tendencia a ser proactivas identifican que tienen un mayor círculo de influencia en su vida. Sin embargo, aquellos que son más reactivos perciben que su círculo de preocupaciones es mayor. Y esto es lo realmente interesante. Tanto nuestras inquietudes como nuestros márgenes de maniobra son percepciones de la realidad. En la medida que le pongamos más energía a lo que nos inquieta, dejaremos de ponérsela a lo que nos da fuerza. Es una cuestión de “ancho de banda”. Nuestros pensamientos habitan en un espacio finito y el porcentaje que le dediquemos a una u otra cosa, nos define como personas.

Por ello, ante una preocupación piensa: ¿Qué puedes hacer? ¿Cuál es tu margen de maniobra? Si crees que es ninguno, recuerda que siempre te queda variar tu actitud, es decir, entender lo que estás viviendo como un aprendizaje. Todo ello lo puedes entrenar en cada preocupación a la que te enfrentes y cuando lo conviertas en un hábito verás, además, que tendrás una mayor sensación de capacidad de influencia.