No fue por tu culpa, pero afrontarlo sí es tu responsabilidad

Si quieres perder energía en algo inútil, culpa al mundo de lo que te ocurre. Buscar culpables es una de las actitudes más agotadoras y estériles que existen, aunque nos puede pasar a cualquiera: cuando suspendemos un examen y decimos que ha sido porque el profesor ha puesto unas preguntas muy difíciles, cuando discutimos con la pareja y atribuimos el cien por cien de los motivos a la actitud de la otra persona, o cuando pensamos que si no somos más felices en el trabajo se debe solo y exclusivamente a nuestro jefe. Todos podemos tener esa tendencia, pero hay quienes la practican con tanta asiduidad, que se convierten en auténticos profesionales “buscadores-de-culpables”. Pues bien, echar balones fuera puede aliviarnos un rato, pero encierra un gravísimo problema: nos debilita, nos convierte en víctimas y nos incapacita para tomar decisiones (además de aburrir a los que nos rodean). La clave está en asumir el protagonismo, es decir, transformar la culpa en responsabilidad, como propone el actor Will Smith en uno de los vídeos más virales. Veamos a continuación cómo conseguirlo:

Primero, identifica el discurso “buscador-de-culpa”. Como hemos dicho, todos podemos caer en ello. Es ese momento en el que criticas, criticas y criticas, y parece que tú sales de rositas de una situación, ya sea con la familia, con amigos o en el trabajo. Toma conciencia de las conversaciones recurrentes, que te dejan agotado, enfadado o con un poco de mal sabor de boca (por no hablar de los que te escuchan). Son discursos que vacían profundamente y en los que no existen soluciones posibles.

Segundo, valora qué es lo que deseas: si tener la razón o ser feliz. Sé muy sincero contigo mismo. Podremos criticar lo que nos rodea, pero las palabras hacen bien poco. Movilizan las acciones inteligentes. Si antepones la razón a tu felicidad y a la de los que te rodean, no podrás avanzar. Sin embargo, si te apetece encontrarte mejor contigo mismo, con más energía y con mejor humor, entonces, pasa al punto siguiente.

Tercero, acepta lo que te rodea. Lo pasado, pasado está. Will Smith lo resume de una manera extraordinaria: no tienes la culpa si tu pareja te engaña o si tu padre es alcohólico, pero sí tienes la responsabilidad de lidiar con los posibles traumas para tener una vida feliz. No culpar no significa ponerse una venda y mirar para otro lado. Significa reconocer lo que existe, aceptarlo y encontrar el margen de maniobra para actuar.

Y cuarto, identifica qué puedes hacer. Y aquí no valen las excusas. Hasta personas que han sufrido situaciones terribles defienden nuestra libertad para actuar. Por ello aboga Viktor Frankl, psiquiatra judío que estuvo prisionero en Auschwitz durante la II Guerra Mundial. Él defendió la responsabilidad de la actitud, de decidir qué emoción puedes tener ante una situación que nadie hubiera deseado. Si se puede conseguir en momentos tan complicados, ¿cómo no podríamos lograrlo nosotros ante discusiones, errores, problemas en el trabajo o con la pareja? Y además, cuando comienzas a dar el paso en la responsabilidad en un área de tu vida, poco a poco se va extendiendo en el resto de facetas.

En resumen, cuando culpamos al mundo de lo que nos rodea, pretendemos protegernos de aquello que no ha salido como esperábamos. Pero esta actitud defensiva en el fondo tiene un precio muy elevado: nos vacía por dentro y nos convierte en esclavos de las críticas y del mal rollo. Por eso, preguntarnos qué podemos hacer y cómo nos vamos a responsabilizar de lo que me sucede es el primer paso para ser felices y liberarnos de lo ocurrido y de nuestro pensamiento recurrente.

Trucos y consejos para mantener unido a tu equipo de trabajo

Estás en un equipo de trabajo y las cosas no funcionan. El jefe puede que se esmere en definir objetivos o, incluso, en hablar de las excelencias de la colaboración. Sin embargo, pasa el tiempo y todo permanece igual. Así sucede en muchos comités de dirección, en equipos de proyecto, en el deporte o hasta en la familia. Y el motivo es sencillo (al menos en la teoría): se comienza la casa por el tejado. Se ponen objetivos, reglas, fechas de reuniones… Pero se olvidan los aspectos más importantes para que un equipo esté cohesionado. Veámoslas siguiendo el modelo que propone Patrick Lencioni:

– Ausencia de confianza, o “no me fío de ti”. La confianza es la “madre del cordero”. Si las personas tienen que protegerse y no pueden mostrarse vulnerables, porque no confían en el de enfrente, es muy difícil que los objetivos se consigan. La confianza pasa por conocer al otro y por entender la riqueza de la diversidad. Si esta base no existe, el equipo no llegará muy lejos y se desgastará mucho tanto a nivel personal como profesional.

– Socorro, miedo al conflicto. Cualquier equipo de trabajo está sujeto a opiniones diferentes y es normal que no todo el mundo esté de acuerdo con el 100% de las decisiones. El conflicto es inherente a la vida y, si no se sabe resolver, se crea una armonía artificial. Todo el mundo dice que sí, pero luego no se cumplen los compromisos. La gestión del conflicto requiere entrenar otras habilidades más allá de la comunicación. Implica superar el miedo a decir “no” y a abordar conversaciones enquistadas y difíciles.

– Falta de compromiso, o el reino de la ambigüedad. Si no existe una buena gestión del conflicto, es difícil que haya objetivos pactados por todos. Como todo queda en la ambigüedad y no se sabe realmente qué se espera de cada uno, las personas no se ponen manos a la obra. Sencillamente, esperan o se quedan bloqueadas. Por tanto, para ganar compromiso se han de definir con claridad los objetivos y hay que saber comunicar las expectativas mutuas.

– Escurrir el bulto, o evitar las responsabilidades. Si no hay claridad, no hay responsabilidad. Así de sencillo. Todos necesitamos un cierto aliciente para dar lo mejor de nosotros mismos. Si este no existe porque los estándares son bajos, porque vale cualquier cosa o porque las personas escurren el bulto, es muy probable que no haya mucha motivación. Se necesita una ambición compartida que una con fuerza y, además, que cada miembro del equipo asuma su responsabilidad y se la exija al otro (y para eso hace falta confianza y gestión adecuada del conflicto).

– Primero yo y luego el equipo, o la falta de atención a los resultados. Cuando las personas anteponen su carrera profesional, su estatus o su área por encima del bien del equipo, es difícil que se alcancen los objetivos definidos. Los retos colectivos implican una negociación constante y ser generoso con los compañeros, algo que no sucede si algunas de las actitudes anteriores existen.

En definitiva, cuando un equipo no está cohesionado y no se alcanzan objetivos, hay que analizar primero si existe confianza, si se puede abordar el conflicto con naturalidad, si están claras las expectativas, si las personas asumen sus responsabilidades y si anteponen los logros colectivos a los suyos propios. Solo así se pondrán las bases necesarias para que un equipo se cohesione, alcance los resultados y sus miembros se sientan realizados y con orgullo de pertenencia.

Cinco claves para hablar bien en público (y disfrutarlo)

Decía el escritor Mark Twain que hay dos tipos de oradores, los que se ponen nerviosos y los que mienten. Y los nervios van a variar dependiendo de lo que tengamos que contar o de quiénes nos escuchen. Muchas veces nos toca hablar en público en una reunión de trabajo, en la junta de vecinos o en el brindis de la boda de nuestro mejor amigo. Y aunque no nos lo enseñaran en el colegio o hayamos tenido una mala experiencia, hablar en público se puede entrenar si se sabe cómo. Mónica Galán, en su libro Método Bravo, nos enseña los cinco pasos para conseguirlo y aplicarlo en nuestro día a día.

El primer paso es la bienvenida. Necesitamos invertir tiempo para un buen comienzo. Deberíamos huir como la pólvora de expresiones típicas como “bueno”, “pues…” o dar una palmada, que solo demuestran que estamos hechos un flan. La propuesta de Mónica es comenzar con alguna de estas ideas: contar una historia que enganche a la audiencia, aportar un dato o un hecho sorprendente, o hacer una pregunta que despierte la atención, como por ejemplo: “¿Cuántos de nosotros querríamos ganar más dinero?”. Si empezamos haciendo una mención a todas las personalidades presentes (clásico de los discursos institucionales), las personas desconectan desde el primer minuto.

El reconocimiento es la segunda clave para una buena presentación y este ha de ser de varios tipos, el primero el reconocimiento a ti como orador. Si han leído previamente tu currículum quizá no haga falta, pero si no, puedes contar alguna experiencia derivada de tu trayectoria o tu experiencia. No obstante, hay que tener cuidado en este punto con no resultar excesivamente pretencioso (esta sugerencia no tendría sentido en Estados Unidos, puesto que son diametralmente opuestos a nosotros en esto). Otro reconocimiento que se ha de hacer es a la audiencia por su tiempo y su atención. Curiosamente, las gracias se han de dar después del punto anterior y no antes… aunque pensemos que somos descorteses.

La tercera clave que nos ayuda a hablar en público es la autoridad, y esta se consigue con las palabras y con el lenguaje no verbal. La mejor manera de reducir los nervios es estudiando lo que se va a explicar. Pero las emociones y nuestra personalidad se perciben cuando hablamos delante de otras personas. Nuestras inseguridades o dudas se expresan con gestos, de los cuales no siempre somos conscientes. Por eso, a la hora de prepararnos para algo importante, también necesitamos trabajar en la seguridad en nosotros mismos. Mónica Galán lo resume del siguiente modo: si quieres hablar bien en público, tendrás que pensar bien en privado.

El valor es otro de los elementos esenciales que necesitamos trabajar. Debemos aportar algo a las personas que nos escuchan, porque el tiempo es preciado pero la atención, mucho más. Para conseguir enganchar, una recomendación es narrar historias. Así aprendimos de pequeños y seguimos haciéndolo como adultos, o como dicen James Carville y Paul Begala, dos relaciones públicas de la Casa Blanca: “Si no comunicas con historias, no comunicas. Los hechos hablan, pero las historias vencen”.

Y por último, la ovación, que significa un cierre inolvidable. Aquí existen varias posibilidades: un cierre emocional con una historia en primera persona; una repetición de un primer mensaje como en el famoso discurso de Martin Luther King “I have a dream” (tengo un sueño). También podemos cerrar con un proverbio o una cita famosa… Es decir, necesitamos terminar con un mensaje que quede en la mente de quien lo escucha.

Hablar en público puede ser maravilloso si uno se siente preparado y pone en práctica varias herramientas. La buena noticia es que se puede entrenar y adaptar a la personalidad de cada uno, porque, como dijo Voltaire, “todos los estilos son buenos, menos el aburrido”.

Si quieres encontrar nuevos puntos de vista, hazte preguntas poderosas

A veces nos atascamos con un tema y no somos capaces de ver más allá. Es entonces cuando una pregunta poderosa nos sería muy útil. Una pregunta poderosa es aquella que nos hace pensar, nos ayuda a contrastar opiniones o nos amplía el punto de vista. El motivo es sencillo: todos tenemos más información de la que somos conscientes; sin embargo, cuando nos obcecamos en algo, se nos escapan otras alternativas que existen y que no vemos. Unas preguntas bien formuladas nos ayudarían a cuestionarnos y a contemplar más opciones. Por este motivo se denominan poderosas, porque son muy útiles y porque nos aportan una reflexión muy rica para encontrar nuevas vías. Veamos cómo podríamos formularlas para aplicarlas en nuestro día a día o para echar una mano a alguien.

Lo primero de todo, son preguntas abiertas. Las preguntas cerradas son las que se responden con un sí o un no. Las abiertas requieren más elaboración. Si formulamos algo del tipo: “¿Te has adaptado bien a tu nuevo trabajo?”, muy probablemente la persona te responda con un “sí” y, con ello, existe poco margen de maniobra. En cambio, si indago con una pregunta abierta: “¿Qué dificultades estás viviendo en tu nuevo trabajo?”, le estoy obligando a meditar algo más y a encontrar nuevas respuestas, más allá de las sencillas.

Segundo, las preguntas poderosas ayudan a clarificar cuestiones o a aterrizar emociones. El objetivo es evitar caer en lugares comunes o en lugares trampa, que no nos ayudan, como la queja o el lamento. Por ejemplo, ante un comentario como: “Me va fatal”, las preguntas que podríamos hacer serían: “¿Qué es lo que te va tan mal? ¿Puedes concretarlo?”. De este modo, invito a la otra persona a aterrizar el problema para así poder abordarlo mejor.

Tercero, las preguntas poderosas sirven para cuestionarse a uno mismo. Por ejemplo, si lo que queremos es desafiar alguna idea preconcebida del tipo “esto se hace así”, las preguntas que servirían serían: “¿Quién lo manda?”, “¿quién te impide conseguirlo?”.

Si el objetivo es relativizar una queja como “no hay manera de convencer al otro departamento”, se le podría inquirir con: “¿Cómo harías para…?”, “¿qué sugerirías…?”.

Si lo que se desea es evitar echar balones fuera, nos sería útil decirle: “¿Qué papel has desempeñado en todo esto?”, “¿qué podrías haber hecho y no hiciste?”. Si se enfrenta a un miedo, una pregunta posible podría ser: “¿Qué sería lo peor que te podría ocurrir?”. Una vez identificado ese punto, se puede construir un plan de acción más adecuado.

En definitiva, las preguntas poderosas tienen como objetivo indagar, evitar los lugares comunes y llevar a la persona a la acción. No es de extrañar que sea la técnica más utilizada por los entrenadores personales (o coaches, como se denominan en el mundo de la empresa), por los jefes que buscan desarrollar el talento de sus equipos o por los profesores que intentan motivar a sus estudiantes. No es algo nuevo, puesto que ya Sócrates enseñaba a través de preguntas. Su método se conocía como mayéutica, nombre que en griego significa “técnica de asistir a los partos”. Su madre era comadrona y debió de encontrar la metáfora en el plano filosófico para dar a luz nuevas ideas. Por ello, vale la pena entrenar el músculo de hacer preguntas antes de lanzarse a ofrecer soluciones. Las personas podemos rechazar las opiniones de otros, los consejos o las recomendaciones. Pero es más difícil que demos la espalda a nuestras propias reflexiones o a aquellas ideas que nosotros hemos dado a luz.

El truco que ha demostrado la ciencia para parecer más atractivos e inteligentes: el “efecto animadora”

Piensa en algún grupo de personas atractivas. Pueden ser las animadoras de un partido, los cantantes de un grupo musical estilo Backstreet Boys o sus secuelas, o jóvenes que están en un bar por la noche. Lo que tú desees. Y, ahora, permíteme una pregunta: ¿es cierto que todos ellos son tan guapos o quizá nos engaña nuestra cabeza o nuestra vista? A las ciencias sociales les encantan este tipo de incógnitas, y Walker y Vul en 2014 publicaron un artículo con la conclusiónlas personas resultan más atractivas cuando se las ve en un grupo que individualmente. Este fenómeno lo bautizaron como el “efecto animadora”, en honor a estas mujeres que resultan tan atractivas en su conjunto, aunque bien podría llamarse “efecto animador”, ya que no depende del género y con un grupo de hombres sucedería de la misma manera. Y, curiosamente, el motivo se debe a los fallos de nuestra percepción.

Walker y Vul, psicólogos de la Universidad de California, San Diego, hicieron cinco diferentes investigaciones. Mostraron cien fotos de una cara en solitario y, después, el mismo rostro rodeado de otros en un collage. Pidieron que valoraran la belleza en ambas ocasiones. Pues bien, las puntuaciones fueron ligeramente superiores cuando estaban en grupo. ¿Motivo? En un primer golpe de vista y sin darnos ni cuenta, nuestra mente calcula la belleza media de lo que ve y, como se demostró en la investigación, la belleza media calculada suele ser superior a la suma de las bellezas individuales (es decir, la belleza media del equipo de animadoras suele ser mayor que la suma del atractivo de cada una de las mujeres que lo compone, siguiendo con el ejemplo anterior). Y esto no solo nos ocurre cuando vemos mujeres u hombres, sino también cuando analizamos los objetos que nos rodean. Si aceptamos que nuestra percepción comete errores, veamos qué podemos hacer para aprovecharnos de esta peculiaridad de nuestra mente.

Lo primero lo sugieren los propios investigadores en el trabajo académico publicado por Psychological Journal: “Ir con amigos o amigas puede ser una buena estrategia si se queda para una cita, especialmente si sus rasgos faciales se complementan y promedian las peculiares idiosincrasias de uno”. Es decir, buscar personas que te complementen en tus rasgos físicos te ayuda a aparentar ser más atractivo. Y, en este caso, no importa el género. Esta compensación sucede tanto si estás rodeado de hombres como de mujeres. Por ello, en el mundo de la seducción y en el de los negocios, si se quiere aparentar un mayor atractivo es mejor no salir en fotos en solitario, sino rodeado de otros bien seleccionados que complementen nuestros defectillos. Y esto, curiosamente, no afecta solo a nuestra belleza, sino también a nuestra inteligencia. Como se deduce de otras investigaciones, también de manera inconsciente y por un efecto halo, correlacionamos belleza e inteligencia. Ya se sabe, se trata de otro error de la mente, pero así somos.

Y, por último, si tenemos esta tendencia a ser más generosos con el todo, estemos alerta. El marketing conoce este fenómeno antes de que Walker y Vul publicaran su investigación. Por eso, las fotos de los objetos que se ofertan se rodean de un atrezzo que aparenta ser maravilloso. Y como nosotros de manera inconsciente calculamos la belleza media, pues podemos picar tan tranquilamente. Así se observa en las exposiciones de muebles o en Ikea, donde se les da tan bien recrear ambientes. El conjunto nos puede gustar y nos apetecería comprarlo. Sin embargo, si valoráramos los objetos uno a uno, es posible que no nos entusiasmaran tanto como cuando estaban rodeados de los otros. Por ello, si vamos de compras de muebles o de cualquier otro objeto, analicémoslo de manera individual con cierto detenimiento para no caer seducidos por el “efecto animadora” de nuestra propia mente.

Los ocho pasos para impulsar el cambio y que la gente te siga

Si algún día tienes que impulsar un cambio, aquí tienes los ocho pasos necesarios para que la gente te siga. Puede ser en una empresa, en una familia o en una comunidad de vecinos. Si el cambio es muy deseado, posiblemente no tengas muchas resistencias. El problema se presenta cuando el resto no lo ve, no lo entiende o surge el miedo. Es ahí cuando necesitas definir una estrategia diferente. John Kotter, profesor emérito de Harvard, después de realizar diversas investigaciones propone los pasos necesarios para que el cambio sea posible, como cuando se lanza, por ejemplo, una nueva estrategia, un nuevo producto o simplemente se quiere implantar una idea innovadora. Veámoslos a continuación:

Primero, has de generar una necesidad real. La pregunta que tendrías que hacerte es: ¿qué pasaría si no se asume el cambio?; ¿realmente es necesario? Si creemos que no sucedería gran cosa si me quedo como estoy, será difícil que nos movamos. Es como cuando nos apuntamos al gimnasio sin una clara intención de cuidarnos… pagaremos la cuota alegremente, pero poco más. Si es por severa prescripción médica, la cosa cambia. Por eso, si quieres movilizar a otros, convence sobre el sentido de urgencia y de necesidad.

Segundo, busca los recursos y la autoridad para llevar a cabo el cambio. Queda muy bonito lanzar mensajes de abrir nuevas líneas de negocio, por ejemplo, pero a menudo luego no se hace ni una mínima inversión. Tampoco podemos pretender conseguir una transformación si no tenemos la autoridad para decidir. Por tanto, la pregunta que has de formularte es: ¿tengo los recursos y la autoridad para hacer frente al cambio?

Tercero, implica a las personas clave. Es posible que la transformación que buscas no puedas hacerla por ti mismo. Para eso es importante trazar un mapa de personas o departamentos que puedan ayudarte y analizar si estarían dispuestos a ello, o si se opondrían. Una vez realizado, define estrategias diferentes para cada uno.

Cuarto, comunica lo que no va a cambiar. Ante lo nuevo, dedicamos mucha energía a hablar de lo que será diferente. Pero recordemos que la sensación de falta de control suele generar miedo. Por ello, en todo momento, además de comunicar lo que va a cambiar, informa sobre lo que permanece constante, aunque sean los valores o la ilusión.

Quinto, elimina barreras que te impiden avanzar. A veces nos lanzamos al cambio sin planificar qué hacer ante los obstáculos. Como resume José Conejos, directivo experto en procesos de transformación: “Resulta más útil quitar el calzo de una rueda para que un camión avance, que animar a las personas a que empujen el camión”. El calzo es una resistencia que cuesta poco quitar pero que tiene un impacto muy fuerte. Por ello, ¿a qué calzos podrías enfrentarte?; ¿cómo podrías retirarlos?

Sexto, crea metas a corto plazo. Todos necesitamos saber si lo que hacemos es adecuado o no o, como se dice en el mundo de la empresa, tener feedback (y lo siento por el anglicismo). Si el reconocimiento solo está al final del proceso, las personas podemos caer en el desánimo y perder la motivación. Por ello, define metas intermedias, comunícalas y, sobre todo, celebra cuando se consigan.

Séptimo, mantén la energía con picos de intensidad.Cualquier transformación atraviesa momentos álgidos y desiertos. Un proceso de transformación necesita dinamismo, en especial para superar los baches. Por ello, lleva a cabo impactos de mejora continua para que la intensidad no se pierda, como iniciativas concretas dentro de todo el proceso.

Octavo, instaura la “nueva normalidad”. Una vez que el cambio haya terminado, necesitas institucionalizarlo a través de un ritual, como un reconocimiento o una comunicación. Cuando se ha conseguido, se ha de decir y, por supuesto, celebrar.

 

Si quieres resolver un problema con alguien, sigue estos cuatro pasos

En ocasiones los conflictos se enquistan porque no hemos sabido ver lo que la otra persona necesita. Cuando esto ocurre, el otro se enfada o llega a tener comportamientos agresivos aunque no sepa el por qué. Sencillamente, deja de hablarnos, nos grita o actúa con cualquier otra respuesta que tenga en su catálogo habitual. En esos momentos, si decimos “no te enfades” conseguimos lo contrario, que el otro aún se cabree más. Por tanto, reconducir un conflicto requiere un modo diferente de comunicación. Así lo comprobó Marshall B. Rosenberg después de trabajar en situaciones realmente complicadas durante los años 60 en el sur de Estados Unidos. Allí reinaba la segregación racial y los actos de violencia estaban a la orden del día. Este psicólogo desarrolló una metodología denominada Comunicación No Violenta (CNV), que le permitió acercar posiciones y reducir la agresividad de ambos bandos. Y dicha metodología podemos aplicarla en nuestro día a día cuando nos enfrentamos a una discusión o a un conflicto.

La CNV parte del supuesto de que el enfado, la agresividad o la violencia, en último extremo, son expresiones de la desesperación o de la impotencia de alguien ante una necesidad no atendida. Por ello, una comunicación efectiva ha de ver más allá de las palabras, de los hechos o de las emociones (aunque algunas nos saquen de quicio). Ha de reparar en las necesidades de fondo que existen y que no están satisfechas, para conseguir una conexión sincera con el otro y con uno mismo. Y eso es lo que propone la CNV, a través de cuatro fases.

La primera fase consiste en observar la situación sin juicio, tanto lo que ocurre fuera como lo que se nos mueve dentro. Una conversación reparadora comenzaría con una exposición sin valoración. No consiste en frases que le hagan al otro sacar el escudo defensivo como, por ejemplo: “trabajas demasiado”, “eres un desastre” o “te enfadas con cualquier tontería”. La idea es comenzar con algo que no se puede cuestionar, como: “cuando te hablo de algo importante para mí y coges el móvil para consultar tu correo…”. Si ha pasado, no se puede negar.

En el segundo paso se han de identificar los sentimientos que surgen tanto al interlocutor como a uno mismo y que pueden ser emociones o sensaciones físicas. Tampoco sirve acusar al otro pensando que él o ella es responsable de todo cuanto me ocurre, con frases como “por tu culpa me siento fatal” o “me enfadas muchísimo”. Si lo hacemos, recordemos, el otro volverá a sacar su escudo protector y la conversación habrá terminado. El objetivo es expresar lo que nos pasa sin juicios. Si seguimos con el ejemplo anterior, sería “cuando te hablo de algo importante para mí y coges el móvil para consultar tu correo, me duele…” (o “me entristezco…”).

La tercera fase es la más difícil de todas porque significa identificar las necesidades de fondo. Todos tenemos necesidades de sentirnos queridos, de pertenencia a un grupo, de ser válidos o reconocidos y de sentirnos autónomos. Cuando dichas necesidades no se ven atendidas, se expresan en emociones poco amigables, como el miedo, la ira o la tristeza. Por ello, si somos capaces de profundizar más allá del sentimiento, podremos tender un puente para una comunicación más efectiva. Si retomamos el ejemplo, la conversación podría ser: “Cuando te hablo de algo importante para mí y coges el móvil para consultar tu correo, me duele porque necesitaría que ayudaras a encontrar una solución a mi problema”.

Y la cuarta fase consiste en exponer la petición concreta que satisface la necesidad. En este punto hay que hablarlo con claridad y no esperar a que el otro saque una bola de cristal para deducirlo. El ejemplo anterior se terminaría añadiendo: “Por tanto, en la medida en que pudieras, me gustaría que escucharas mirándome y compartieras tu opinión”. Lógicamente, lo que el otro haga o diga ya no depende de ti. Pero esta comunicación resulta más eficaz que la opción de decirle directamente: “deja el maldito móvil” o “eres tal y cual porque no me escuchas”.

En definitiva, la CNV ofrece un método para tener conversaciones más auténticas, sin tanta carga emocional y que permita resolver los conflictos. Si somos capaces de hacerlo, seguramente nos ahorraremos muchos problemas.