Si quieres encontrar nuevos puntos de vista, hazte preguntas poderosas

A veces nos atascamos con un tema y no somos capaces de ver más allá. Es entonces cuando una pregunta poderosa nos sería muy útil. Una pregunta poderosa es aquella que nos hace pensar, nos ayuda a contrastar opiniones o nos amplía el punto de vista. El motivo es sencillo: todos tenemos más información de la que somos conscientes; sin embargo, cuando nos obcecamos en algo, se nos escapan otras alternativas que existen y que no vemos. Unas preguntas bien formuladas nos ayudarían a cuestionarnos y a contemplar más opciones. Por este motivo se denominan poderosas, porque son muy útiles y porque nos aportan una reflexión muy rica para encontrar nuevas vías. Veamos cómo podríamos formularlas para aplicarlas en nuestro día a día o para echar una mano a alguien.

Lo primero de todo, son preguntas abiertas. Las preguntas cerradas son las que se responden con un sí o un no. Las abiertas requieren más elaboración. Si formulamos algo del tipo: “¿Te has adaptado bien a tu nuevo trabajo?”, muy probablemente la persona te responda con un “sí” y, con ello, existe poco margen de maniobra. En cambio, si indago con una pregunta abierta: “¿Qué dificultades estás viviendo en tu nuevo trabajo?”, le estoy obligando a meditar algo más y a encontrar nuevas respuestas, más allá de las sencillas.

Segundo, las preguntas poderosas ayudan a clarificar cuestiones o a aterrizar emociones. El objetivo es evitar caer en lugares comunes o en lugares trampa, que no nos ayudan, como la queja o el lamento. Por ejemplo, ante un comentario como: “Me va fatal”, las preguntas que podríamos hacer serían: “¿Qué es lo que te va tan mal? ¿Puedes concretarlo?”. De este modo, invito a la otra persona a aterrizar el problema para así poder abordarlo mejor.

Tercero, las preguntas poderosas sirven para cuestionarse a uno mismo. Por ejemplo, si lo que queremos es desafiar alguna idea preconcebida del tipo “esto se hace así”, las preguntas que servirían serían: “¿Quién lo manda?”, “¿quién te impide conseguirlo?”.

Si el objetivo es relativizar una queja como “no hay manera de convencer al otro departamento”, se le podría inquirir con: “¿Cómo harías para…?”, “¿qué sugerirías…?”.

Si lo que se desea es evitar echar balones fuera, nos sería útil decirle: “¿Qué papel has desempeñado en todo esto?”, “¿qué podrías haber hecho y no hiciste?”. Si se enfrenta a un miedo, una pregunta posible podría ser: “¿Qué sería lo peor que te podría ocurrir?”. Una vez identificado ese punto, se puede construir un plan de acción más adecuado.

En definitiva, las preguntas poderosas tienen como objetivo indagar, evitar los lugares comunes y llevar a la persona a la acción. No es de extrañar que sea la técnica más utilizada por los entrenadores personales (o coaches, como se denominan en el mundo de la empresa), por los jefes que buscan desarrollar el talento de sus equipos o por los profesores que intentan motivar a sus estudiantes. No es algo nuevo, puesto que ya Sócrates enseñaba a través de preguntas. Su método se conocía como mayéutica, nombre que en griego significa “técnica de asistir a los partos”. Su madre era comadrona y debió de encontrar la metáfora en el plano filosófico para dar a luz nuevas ideas. Por ello, vale la pena entrenar el músculo de hacer preguntas antes de lanzarse a ofrecer soluciones. Las personas podemos rechazar las opiniones de otros, los consejos o las recomendaciones. Pero es más difícil que demos la espalda a nuestras propias reflexiones o a aquellas ideas que nosotros hemos dado a luz.

El truco que ha demostrado la ciencia para parecer más atractivos e inteligentes: el “efecto animadora”

Piensa en algún grupo de personas atractivas. Pueden ser las animadoras de un partido, los cantantes de un grupo musical estilo Backstreet Boys o sus secuelas, o jóvenes que están en un bar por la noche. Lo que tú desees. Y, ahora, permíteme una pregunta: ¿es cierto que todos ellos son tan guapos o quizá nos engaña nuestra cabeza o nuestra vista? A las ciencias sociales les encantan este tipo de incógnitas, y Walker y Vul en 2014 publicaron un artículo con la conclusiónlas personas resultan más atractivas cuando se las ve en un grupo que individualmente. Este fenómeno lo bautizaron como el “efecto animadora”, en honor a estas mujeres que resultan tan atractivas en su conjunto, aunque bien podría llamarse “efecto animador”, ya que no depende del género y con un grupo de hombres sucedería de la misma manera. Y, curiosamente, el motivo se debe a los fallos de nuestra percepción.

Walker y Vul, psicólogos de la Universidad de California, San Diego, hicieron cinco diferentes investigaciones. Mostraron cien fotos de una cara en solitario y, después, el mismo rostro rodeado de otros en un collage. Pidieron que valoraran la belleza en ambas ocasiones. Pues bien, las puntuaciones fueron ligeramente superiores cuando estaban en grupo. ¿Motivo? En un primer golpe de vista y sin darnos ni cuenta, nuestra mente calcula la belleza media de lo que ve y, como se demostró en la investigación, la belleza media calculada suele ser superior a la suma de las bellezas individuales (es decir, la belleza media del equipo de animadoras suele ser mayor que la suma del atractivo de cada una de las mujeres que lo compone, siguiendo con el ejemplo anterior). Y esto no solo nos ocurre cuando vemos mujeres u hombres, sino también cuando analizamos los objetos que nos rodean. Si aceptamos que nuestra percepción comete errores, veamos qué podemos hacer para aprovecharnos de esta peculiaridad de nuestra mente.

Lo primero lo sugieren los propios investigadores en el trabajo académico publicado por Psychological Journal: “Ir con amigos o amigas puede ser una buena estrategia si se queda para una cita, especialmente si sus rasgos faciales se complementan y promedian las peculiares idiosincrasias de uno”. Es decir, buscar personas que te complementen en tus rasgos físicos te ayuda a aparentar ser más atractivo. Y, en este caso, no importa el género. Esta compensación sucede tanto si estás rodeado de hombres como de mujeres. Por ello, en el mundo de la seducción y en el de los negocios, si se quiere aparentar un mayor atractivo es mejor no salir en fotos en solitario, sino rodeado de otros bien seleccionados que complementen nuestros defectillos. Y esto, curiosamente, no afecta solo a nuestra belleza, sino también a nuestra inteligencia. Como se deduce de otras investigaciones, también de manera inconsciente y por un efecto halo, correlacionamos belleza e inteligencia. Ya se sabe, se trata de otro error de la mente, pero así somos.

Y, por último, si tenemos esta tendencia a ser más generosos con el todo, estemos alerta. El marketing conoce este fenómeno antes de que Walker y Vul publicaran su investigación. Por eso, las fotos de los objetos que se ofertan se rodean de un atrezzo que aparenta ser maravilloso. Y como nosotros de manera inconsciente calculamos la belleza media, pues podemos picar tan tranquilamente. Así se observa en las exposiciones de muebles o en Ikea, donde se les da tan bien recrear ambientes. El conjunto nos puede gustar y nos apetecería comprarlo. Sin embargo, si valoráramos los objetos uno a uno, es posible que no nos entusiasmaran tanto como cuando estaban rodeados de los otros. Por ello, si vamos de compras de muebles o de cualquier otro objeto, analicémoslo de manera individual con cierto detenimiento para no caer seducidos por el “efecto animadora” de nuestra propia mente.

Los ocho pasos para impulsar el cambio y que la gente te siga

Si algún día tienes que impulsar un cambio, aquí tienes los ocho pasos necesarios para que la gente te siga. Puede ser en una empresa, en una familia o en una comunidad de vecinos. Si el cambio es muy deseado, posiblemente no tengas muchas resistencias. El problema se presenta cuando el resto no lo ve, no lo entiende o surge el miedo. Es ahí cuando necesitas definir una estrategia diferente. John Kotter, profesor emérito de Harvard, después de realizar diversas investigaciones propone los pasos necesarios para que el cambio sea posible, como cuando se lanza, por ejemplo, una nueva estrategia, un nuevo producto o simplemente se quiere implantar una idea innovadora. Veámoslos a continuación:

Primero, has de generar una necesidad real. La pregunta que tendrías que hacerte es: ¿qué pasaría si no se asume el cambio?; ¿realmente es necesario? Si creemos que no sucedería gran cosa si me quedo como estoy, será difícil que nos movamos. Es como cuando nos apuntamos al gimnasio sin una clara intención de cuidarnos… pagaremos la cuota alegremente, pero poco más. Si es por severa prescripción médica, la cosa cambia. Por eso, si quieres movilizar a otros, convence sobre el sentido de urgencia y de necesidad.

Segundo, busca los recursos y la autoridad para llevar a cabo el cambio. Queda muy bonito lanzar mensajes de abrir nuevas líneas de negocio, por ejemplo, pero a menudo luego no se hace ni una mínima inversión. Tampoco podemos pretender conseguir una transformación si no tenemos la autoridad para decidir. Por tanto, la pregunta que has de formularte es: ¿tengo los recursos y la autoridad para hacer frente al cambio?

Tercero, implica a las personas clave. Es posible que la transformación que buscas no puedas hacerla por ti mismo. Para eso es importante trazar un mapa de personas o departamentos que puedan ayudarte y analizar si estarían dispuestos a ello, o si se opondrían. Una vez realizado, define estrategias diferentes para cada uno.

Cuarto, comunica lo que no va a cambiar. Ante lo nuevo, dedicamos mucha energía a hablar de lo que será diferente. Pero recordemos que la sensación de falta de control suele generar miedo. Por ello, en todo momento, además de comunicar lo que va a cambiar, informa sobre lo que permanece constante, aunque sean los valores o la ilusión.

Quinto, elimina barreras que te impiden avanzar. A veces nos lanzamos al cambio sin planificar qué hacer ante los obstáculos. Como resume José Conejos, directivo experto en procesos de transformación: “Resulta más útil quitar el calzo de una rueda para que un camión avance, que animar a las personas a que empujen el camión”. El calzo es una resistencia que cuesta poco quitar pero que tiene un impacto muy fuerte. Por ello, ¿a qué calzos podrías enfrentarte?; ¿cómo podrías retirarlos?

Sexto, crea metas a corto plazo. Todos necesitamos saber si lo que hacemos es adecuado o no o, como se dice en el mundo de la empresa, tener feedback (y lo siento por el anglicismo). Si el reconocimiento solo está al final del proceso, las personas podemos caer en el desánimo y perder la motivación. Por ello, define metas intermedias, comunícalas y, sobre todo, celebra cuando se consigan.

Séptimo, mantén la energía con picos de intensidad.Cualquier transformación atraviesa momentos álgidos y desiertos. Un proceso de transformación necesita dinamismo, en especial para superar los baches. Por ello, lleva a cabo impactos de mejora continua para que la intensidad no se pierda, como iniciativas concretas dentro de todo el proceso.

Octavo, instaura la “nueva normalidad”. Una vez que el cambio haya terminado, necesitas institucionalizarlo a través de un ritual, como un reconocimiento o una comunicación. Cuando se ha conseguido, se ha de decir y, por supuesto, celebrar.

 

Si quieres resolver un problema con alguien, sigue estos cuatro pasos

En ocasiones los conflictos se enquistan porque no hemos sabido ver lo que la otra persona necesita. Cuando esto ocurre, el otro se enfada o llega a tener comportamientos agresivos aunque no sepa el por qué. Sencillamente, deja de hablarnos, nos grita o actúa con cualquier otra respuesta que tenga en su catálogo habitual. En esos momentos, si decimos “no te enfades” conseguimos lo contrario, que el otro aún se cabree más. Por tanto, reconducir un conflicto requiere un modo diferente de comunicación. Así lo comprobó Marshall B. Rosenberg después de trabajar en situaciones realmente complicadas durante los años 60 en el sur de Estados Unidos. Allí reinaba la segregación racial y los actos de violencia estaban a la orden del día. Este psicólogo desarrolló una metodología denominada Comunicación No Violenta (CNV), que le permitió acercar posiciones y reducir la agresividad de ambos bandos. Y dicha metodología podemos aplicarla en nuestro día a día cuando nos enfrentamos a una discusión o a un conflicto.

La CNV parte del supuesto de que el enfado, la agresividad o la violencia, en último extremo, son expresiones de la desesperación o de la impotencia de alguien ante una necesidad no atendida. Por ello, una comunicación efectiva ha de ver más allá de las palabras, de los hechos o de las emociones (aunque algunas nos saquen de quicio). Ha de reparar en las necesidades de fondo que existen y que no están satisfechas, para conseguir una conexión sincera con el otro y con uno mismo. Y eso es lo que propone la CNV, a través de cuatro fases.

La primera fase consiste en observar la situación sin juicio, tanto lo que ocurre fuera como lo que se nos mueve dentro. Una conversación reparadora comenzaría con una exposición sin valoración. No consiste en frases que le hagan al otro sacar el escudo defensivo como, por ejemplo: “trabajas demasiado”, “eres un desastre” o “te enfadas con cualquier tontería”. La idea es comenzar con algo que no se puede cuestionar, como: “cuando te hablo de algo importante para mí y coges el móvil para consultar tu correo…”. Si ha pasado, no se puede negar.

En el segundo paso se han de identificar los sentimientos que surgen tanto al interlocutor como a uno mismo y que pueden ser emociones o sensaciones físicas. Tampoco sirve acusar al otro pensando que él o ella es responsable de todo cuanto me ocurre, con frases como “por tu culpa me siento fatal” o “me enfadas muchísimo”. Si lo hacemos, recordemos, el otro volverá a sacar su escudo protector y la conversación habrá terminado. El objetivo es expresar lo que nos pasa sin juicios. Si seguimos con el ejemplo anterior, sería “cuando te hablo de algo importante para mí y coges el móvil para consultar tu correo, me duele…” (o “me entristezco…”).

La tercera fase es la más difícil de todas porque significa identificar las necesidades de fondo. Todos tenemos necesidades de sentirnos queridos, de pertenencia a un grupo, de ser válidos o reconocidos y de sentirnos autónomos. Cuando dichas necesidades no se ven atendidas, se expresan en emociones poco amigables, como el miedo, la ira o la tristeza. Por ello, si somos capaces de profundizar más allá del sentimiento, podremos tender un puente para una comunicación más efectiva. Si retomamos el ejemplo, la conversación podría ser: “Cuando te hablo de algo importante para mí y coges el móvil para consultar tu correo, me duele porque necesitaría que ayudaras a encontrar una solución a mi problema”.

Y la cuarta fase consiste en exponer la petición concreta que satisface la necesidad. En este punto hay que hablarlo con claridad y no esperar a que el otro saque una bola de cristal para deducirlo. El ejemplo anterior se terminaría añadiendo: “Por tanto, en la medida en que pudieras, me gustaría que escucharas mirándome y compartieras tu opinión”. Lógicamente, lo que el otro haga o diga ya no depende de ti. Pero esta comunicación resulta más eficaz que la opción de decirle directamente: “deja el maldito móvil” o “eres tal y cual porque no me escuchas”.

En definitiva, la CNV ofrece un método para tener conversaciones más auténticas, sin tanta carga emocional y que permita resolver los conflictos. Si somos capaces de hacerlo, seguramente nos ahorraremos muchos problemas.

 

¿Por qué a algunos les encanta mandar hasta en la comunidad de vecinos?

Hay personas que se orientan a resultados pase lo que pase, otros que prefieren sentirse uno más del grupo de amigos y otros que les encanta mandar aunque sea en la comunidad de vecinos.

Esas diferencias dependen de la motivación que tengamos. Lo que nos mueve a las personas ha sido un tema de estudios desde hace más de un siglo, pero fue David McClelland, profesor de Harvard, quien sugirió una clasificación más sencilla. McClelland clasificó las necesidades sociales que tenemos cualquiera de nosotros en tres grandes grupos: logro, afiliación y poder. Todos tenemos de las tres necesidades, pero lo interesante es entender cuál es la que más nos mueve o cuál es más importante en el trabajo que desempeñamos. Veámoslas:

  • A las personas orientadas al logro les motiva alcanzar resultados, superarse a sí mismas (o a otros), les gustan los retos, aguantan bien el estrés y, por supuesto, son exigentes. Pueden trabajar bien solos y les gusta cualquier retroalimentación positiva. Si tomáramos de referencia el deporte no profesional, sino el que hacemos la mayor parte de los mortales, la práctica del atletismo sería un buen ejemplo de motivación al logro.
  • Los afiliativos ponen el foco en las relaciones con las personas, les cuesta trabajar solos, prefieren la colaboración a la competición y tienden a conformarse con las normas del grupo. En el caso del deporte, las personas afiliativas preferirían todos aquellos que se practiquen en equipo o como me dijo una persona en un taller de liderazgo, “a mí me gusta jugar al fútbol con los amigos por las cañitas de después”. Un buen ejemplo afiliativo, sin duda.
  • A las personas orientadas al poder les atrae influir en otros, expresan emociones abiertamente y se esfuerzan porque el resto puedan seguirles. En este apartado, necesitamos diferenciar dos tipos de poder: el individualista o personal, que podría resumirse en “el poder lo tengo para salirme con la mía a costa de otros” (cuando alguien se aprovecha de un determinado puesto, ya sabemos qué clase de motivación tiene); o poder institucional o socializante, que su capacidad de influencia lo orienta a la consecución de objetivos comunes, como caracteriza a muchos líderes. En el caso del deporte, las personas orientadas al poder preferirán ser capitán, entrenador o árbitro (en las artes marciales o boxeo, por ejemplo, también se observa mucho este perfil y no siempre institucional).

Pues bien, todos tenemos las tres motivaciones. Ninguna es mejor o peor. Simplemente, su eficacia depende del tipo de trabajo que estemos desarrollando. De una forma u otra, a cualquiera de nosotros nos atrae orientarnos a los resultados, sentirnos parte de un equipo e influir en el resto. La diferencia está en la intensidad. Hay personas que por alcanzar un objetivo son capaces de sacrificar su tiempo libre sin problemas (logro), hay quien prefiere quedarse en un trabajo por el ambiente con los compañeros, aunque se aburra como una ostra (afiliación), y hay quienes prefieren trabajar en una casa regional porque tienen el cargo de tesorero (poder). Lo curioso es que dichas motivaciones van cambiando con el tiempo y nos condicionan qué trabajos nos gustan más o menos y en cuáles somos más brillantes.

Si eres una persona muy orientada al logro, busca retos y desafíos. No te contentes con un trabajo estable pero que te estimula poco. Te acabará quemando. Si por el contrario, crees que la motivación afiliativa es la más importante para ti, cuida las relaciones personales y acepta puestos en donde se prime la colaboración, que no la competitividad interna. Y si lo tuyo es el poder institucional (del otro no hablamos), selecciona trabajos que te den visibilidad, que te permitan influir en otros aunque no sea con una posición jerárquica. Todo ello es por una razón muy simple: si tu trabajo no alimenta tus motivaciones, tarde o temprano entrarás en conflicto. Por ello, vale la pena conocer la motivación más importante que se requiere en el trabajo que realizas.

¿Por qué necesitamos hablar las cosas que nos molestan?

Seguro que alguna vez un familiar o un amigo te ha contestado de malas maneras cuando tú has hecho un comentario la mar de inocente. O puede que hayas sido tú quien se haya puesto como una fiera sin venir a cuento. Si es así, olvídate de justificarlo por ese “simple” comentario, porque te ha dicho tal cosa o porque estabas estresado. Seguramente, va más allá.

La realidad es que cuando nos salimos de nuestras casillas suele ser por una acumulación de pequeñas molestias que nos hemos callado a lo largo del tiempo. Tenemos una fantasía que nos hace daño. Pensamos que si no decimos ciertas cosas que nos molestan será mejor para los dos. Ahí nos equivocamos. En una relación todos tenemos dos contadores inconscientes. El primer contador recoge lo que haces por el otro: invitaciones, favores o ayudas. El segundo contador recoge lo que el otro hace por ti en los mismos términos: invitaciones, favores y ayudas. Pues bien, el problema surge cuando sientes que das más que lo que recibes, que el contador de lo que haces por él o por ella es muy superior. Cuando tú colaboras en el departamento, mientras que tu compañero se aprovecha una y otra vez. Cuando eres tú quien recoges la habitación y el otro la desordena sin parar. Llega un momento, casi siempre inconsciente, que saltas. Puede que sea por una tontería, que no venga a cuento. Pero es el momento en el que intentas equilibrar ambos contadores, en lo que se denomina el efecto compensación o “ley de la venganza” en términos coloquiales.

Todos tenemos un concepto interior de la justicia. Por supuesto, es subjetivo. Pero si piensas que una determinada relación no es equilibrada y no es justa, de manera inconsciente vas a intentar compensarla. Suele ser a través de maneras indirectas, como hacer comentarios sarcásticos a la otra persona o ponerte como un basilisco cuando se ha vuelto a dejar el vaso encima de la mesa de las fotos. Lo que sea. El efecto compensación es también una de las claves para comprender los conflictos en el mundo de la empresa. Cuando un jefe es demasiado duro con su equipo, este va a buscar compensar la situación con las herramientas que tengan a su alcance, como criticarle, cometer errores de manera consciente o inconsciente, ponerse enfermos y muchas otras acciones que, lógicamente, dependerá de la escala de valores de cada uno. Pero lo interesante es entender cómo somos. Si los dos contadores están continuamente funcionando en nuestra cabeza aunque no nos demos ni cuenta, hagamos algo para corregirlo. Y la buena noticia es que se puede conseguir.

Si sabemos decir las cosas a tiempo, evitaremos que se acumulen en el tiempo. Pongamos un ejemplo muy gráfico y cotidiano: si lavamos los platos después de comer, será más fácil que se vaya la suciedad. Si por el contrario, los platos sucios se quedan en el lavavajillas durante días o se van acumulando en el fregadero, cuando queramos limpiarlos nos dará más grima. Igual sucede con las palabras no dichas. Cuanto antes hables de lo que te molesta, será más fácil de corregir los posibles malentendidos. Pero para eso, necesitamos aprender a hacerlo. Necesitamos entrenar lo que se conoce como el “feedback inmediato” (y lo siento por el anglicismo), es decir, hablar de lo que te ha molestado u ofendido sin que se pudra en el tiempo. Igualmente, si tienes una actitud que puede ofender a otros como ocurre cuando un jefe es muy coercitivo, por ejemplo, piensa que eso tendrá consecuencias de manera indirecta. Y ahora, por ejemplo, que el mercado laboral está activándose, es muy probable que incremente la rotación no deseada como efecto de compensación de personas que han aguantado y que están esperando dar el salto.

En definitiva, tanto a en nuestra vida privada como profesional tenemos contadores sobre lo que hacemos y lo que el resto hacen por nosotros. En la medida en que se desequilibre, intentaremos compensarlo con acciones normalmente indirectas. Por ello, en la medida que sepamos hablar de lo que nos ha molestado lo antes posible, conseguiremos reducir posibles conflictos. Y en la medida que seamos conscientes de que lo que hacemos afecta a otros y que el resto buscará compensar aunque no sea conscientemente, podremos cuidar mejor nuestras relaciones personales y profesionales.

El absurdo ejercicio de lo que hubiera sido y no fue

Es un error pensar que la vida es un examen, que podamos copiar al de al lado. Cada uno tenemos un examen diferente. 

Si quieres sufrir de manera absurda, utiliza la expresión: “si yo hubiera hecho tal cosa, me habría pasado tal otra mejor”. “Si hubiera montado este negocio, me habría hecho rico” o “si hubiera estado con tal persona, habría sido más feliz”. Son pensamientos que no nos dejan nada tranquilos. Es más, estas ideas nos ayudan al “arte de automachacarnos” y favorecen a que se despierte la envidia, emoción que está en las antípodas de la felicidad. Y lo que es peor, son falsos, porque la trampa está en pensar que el éxito es replicable en otra persona o en otro contexto o en otro momento. El éxito y el fracaso son unipersonales, sujetos a un momento preciso en el tiempo y de las circunstancias. Por tanto, imaginar cosas que no ocurrieron es una proyección de nuestra mente, que tiene el riesgo de llevarnos al lamento. Como lo resumió un amigo, es un error pensar que la vida es un examen, que podamos copiar al de al lado. Cada uno tenemos un examen diferente, incluso con unas preguntas que cada cual decide. Pues bien, cuando nos machacamos por intentar copiar a alguien o por lamentarnos por otra situación diferente, estamos cayendo en el “efecto de lo que podía haber sido” y que no ocurrió.

El “efecto de lo que podía haber sido” se recoge en la película “La La Land”, la ganadora de tantos premios y que esta semana se enfrenta a la gran noche de los Oscar. En un momento dado, se revive lo que en la mente de cualquiera puede ocurrir cuando nos imaginamos qué vida hubiéramos tenido si hubiésemos tomado otra decisión diferente (hasta aquí puedo contar para no desvelar claves para quien no la ha visto todavía). En la película queda muy bien. Pero en nuestra cabeza no suele ser tan “resultón”, ya que el pensamiento se queda ahí enganchado. Por tanto, veamos qué podemos hacer para salir más airosos.

Evita la frase “si hubiera…”.Cuando te reconozcas en ella, ponte una alarma. Recuerda el éxito es personal, como lo es el fracaso. Pensar que si entrenas horas y horas al tenis, puedes convertirte en un Nadal, es falso. Lógicamente, si no entrenas, nunca llegarás a ser un jugador de élite, pero aunque lo hicieras, no sabes si podías haber tenido una lesión o caer en una desmotivación profunda. Quién sabe.

Plantéate alternativas más amables. Lo que nos hace sufrir es que ante una decisión del pasado imaginamos que nos hubieran ocurrido mejores cosas. Por ejemplo, si hubiera continuado con mi anterior relación de pareja, me hubiera ido mucho mejor que con la actual. O si no hubiera cambiado de trabajo, no lo estaría pasando tan mal. No se sabe. Quizá hubieras tenido que lidiar con una infidelidad o con un despido. Por tanto, si tu mente se va a otras opciones siempre muy positivas (mayor felicidad en la pareja o en el trabajo), aunque sean falsas, plantéate otras alternativas que hubieran sido también posibles, pero no tan positivas (posible infidelidad o despido, por ejemplo). Puestos a imaginar, al menos piensa algo que te sea más amable a ti mismo.

Acepta que cada día tomamos las decisiones como mejor podemos. La vida es muy fácil a posteriori. Es como pensar: “si hubiera ido a tal sitio a comprar ese décimo de lotería, me habría hecho rico….” Resulta absurdo, ¿verdad? Por lo tanto, si pensamos eso con nuestras decisiones cotidianas, quedaría igual de ridículo. Además, vamos cambiando con el tiempo, y lo que hacemos en un momento dado no es replicable con lo que hicimos en el pasado o haremos en un futuro. Eres humano y como tal, imperfecto, con capacidad de error. Ahí está la gracia de estar vivo.

Y por último, aprende. Evitar el “efecto de lo que podía haber sido” no es incompatible con aprender del pasado, con buscar referencias en otros y con atreverse a explorar. Simplemente, el objetivo es evitar el lamento, evitar sufrir de manera innecesaria y tomar elementos que nos ayuden a crecer como personas.