Ha sido un trabajo duro, pero sumamente enriquecedor. InnoPersonas y Gestiona hemos disfrutado al máximo, de la posibilidad de impactar directamente, en los procesos de Recursos Humanos de las pequeñas y medianas empresas que han participado en el proyecto. Nos hemos encontrado entusiasmo, gente encantadora, muchas ganas de cambiar a nuevas formas de hacer, flexibilidad, apertura y sobre todo a excelentes profesionales!!

Las PYMES seleccionadas, de las Comunidades Autónomas de Galicia, Principado de Asturias, Castilla y León y Madrid han estado apoyadas por las organizaciones empresariales de esas comunidades (FADE, CECALE, CEG y CEIM) y han contado con la cofinanciación del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio y el Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER), en el marco del Programa InnoEmpresa.

El proyecto, que perseguía que las empresas profesionalizaran su gestión, reforzaran el liderazgo e impulsaran la innovación. Ha contado con las siguientes fases:

1. Diagnóstico de las variables clave de las PYMES en la gestión del talento (participación de todos los trabajadores de las empresas). Para el diseño de la Herramienta de Diagnóstico se tuvieron en cuenta factores de Innovación y Desarrollo del Talento tales como: diversidad, co-creación, colaboración y horizontalidad, participación, transparencia, autogestión/flexibilidad, libertad, reconocimientos y orientación hacia la innovación; Políticas de atracción y desarrollo del talento, Compromiso en el trabajo y Motivación personal. El cuestionario constó de 25 preguntas, a valorar en una escala que evitaba posiciones intermedias. Los resultados agregados de las 18 empresas participantes en el piloto fueron (puntuaciones sobre 10):

- Factores Impulsores del Talento: Liderazgo (6,81), Clima (6,91), Cultura (6,93), Estrategia/Innovación (6,88)
- Factores Estructurales del Talento: Retribución (5,14) y Organización/Sistemas de Relaciones (5,74)

1. Taller de Gestión del Talento, identificación de oportunidades de innovación con los miembros del comité de dirección y Análisis de viabilidad de las iniciativas de innovación surgidas. Se trasladaron a las PYMES las mejores prácticas identificadas en el proyecto,  y se abordaron contenidos eminentemente prácticos como: ¿Por qué gestión del talento?, análisis de la diversidad del Equipo, el talento en el mundo de la empresa: quiero/puedo/acción; facilitadores, inhibidores y potenciadores del talento; emociones individuales y colectivas, cualidades del talento actual, análisis del diagnóstico de la empresa… También trabajamos la visión de futuro, los comportamientos observables en Gestión del Talento, del talento individual al talento del equipo etc. Todos los Talleres fueron altamente participativos y muy útiles.
2. Acompañamiento en el Proceso, a través de sesiones de Counselling y de una Plataforma Colaborativa: la información obtenida de los cuestionarios y talleres, permitió orientar los procesos de counselling (tres sesiones en total, en la mayor parte de los casos, una presencial y dos telefónicas) cuyo objetivo se centró en la ayuda individualizada para reforzar el cambio de hábitos, asentar lo aprendido en los talleres y revisar los planes de acción.

En el marco del proyecto se ha desarrollado una Plataforma colaborativa 2.0: comunidad de mejores prácticas. Todos los usuarios dispusieron de Blog, In-mail en la comunidad, Perfiles Personales, posibilidad de participar en foros y grupos de discusión, crear sus propios debates, subir y gestionar documentos y gestionar su red social.
InnoPersonas ha ido dinamizando la plataforma, durante la vida del proyecto, colgando artículos, y todo tipo de información relevante sobre Gestión del Talento para los usuarios de la misma.
Conclusiones:
- La incorporación por parte de las PYMES de prácticas de innovación organizativa y gestión avanzada de Recursos Humanos, es complicada en la realidad actual, nos hemos movido en niveles de “supervivencia” donde es casi imposible contar con tiempo para el cambio en los procesos. Cuando hemos tratado de validar la Gestión del Talento como herramienta para la dirección avanzada de recursos humanos en las PYMES, nos hemos dado cuenta de que nuestro objetivo era demasiado ambicioso, pues era preciso, antes de pasar a ese nivel, tener más desarrollado el entorno de Recursos Humanos 2.0. dentro de la PYME. Hemos detectado, por tanto, la necesidad en las pequeñas y medianas empresas, de instaurar una nueva  versión, mejorada y adaptada, de la política de Recursos Humanos.
- Con la baja rotación actual, es casi imposible poder valorar, si el mantenimiento del empleo en las empresas participantes es consecuencia del trabajo efectuado en el proyecto, o del contexto actual.
- La comunicación es el área de mejora por excelencia en todas las Pymes objeto del proyecto, así como la gestión del conflictos interdepartamentales y la innovación en los procesos, sistemas y estructuras.
- En cuanto a los aspectos mejor valorados en las encuestas, destacan la flexibilidad, el clima laboral y la igualdad de oportunidades.

InnoPersonas

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Y en este link se amplía el tipo de talleres que realizamos http://www.innopersonas.com/html/productos/taller_discovery/discovery.html

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¿Por qué no somos competitivos?, muchas veces me lo he preguntado y creo que se debe por una parte a nuestra aversión al cambio y por la otra a que demasiadas  organizaciones están dirigidas por personas que le tienen miedo al talento a pesar de lo que sus departamentos de imagen corporativa se empeñen en decir lo contrario en los foros o en sus sites. Gary Hamel en su libro “El futuro del management” (muy recomendable, por cierto) explica cómo empresas de muchísimo éxito como Google, Whole Foods (supermercados orgánicos) o Gore & Associates (los creadores del Gore-Tex) son líderes en sus mercados respectivos porque implantan políticas revolucionarias. La retribución de los equipos en Whole Foods se hace en base a los resultados obtenidos en comparación con el resto de los supermercados de la cadena. Eso obliga a que cuando un equipo selecciona nuevo personal lo haga con criterios de “fichaje deportivo”,  escogiendo a gente con talento. En Gore & Associates la directora general se nombró por votación popular. Y Google tiene políticas de innovación capaces de sacarnos los colores a los europeos.

Por supuesto, no todas las empresas son iguales, ni tampoco los directivos que las gestionan. Hay empresas extraordinarias y directivos ejemplares, pero existe una realidad oscura, de la que no siempre nos gusta hablar, que sufren muchas personas y que evidencian lo opuesto a lo que predican algunos consejeros delegados o presidentes. Existen compañías en donde solo se busca mantener el status quo, reír las gracias al jefe y evitar cualquier tipo de opinión en contra. Y desgraciadamente, en una época de crisis como la actual, estamos perdiendo una oportunidad de oro para cambiar sistemas caducos basados en el poder (sin valor añadido) y/o el miedo (sin ápice de talento). La transparencia (entendida como el saber quién aporta qué) es una de las mejores recetas, que implica la valentía del directivo que lo lleva a cabo. Y si esto no ocurre se podrá seguir ninguneando a las personas brillantes, se les podrá incluso despedir (conozco ya varios tristes ejemplos de ellos) y seguirá triunfando la mediocridad que tanto daño nos hace, tanto a nivel empresarial como a nivel social.

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El trabajo medio se va a convertir cada vez más en una relación de noviazgos, matrimonios y alguna que otra separación. Pero no hay que alarmarse. El mundo cambia y así también la vida laboral. La consultora McKinsey decía hace unos años que en 1990 el número de empresas media por la pasaría una persona en toda su vida era de 2 y que el 2010 alcanzaría la cifra de 10. La estimación anterior se ha visto reducida por la crisis económica, que ha echado el freno de mano en la rotación (para descanso de muchas áreas de Recursos Humanos y para disgusto de muchos otros profesionales deseosos de un cambio); pero independientemente de ello, los cambios del entorno son demasiado profundos para que ningún directivo sea capaz de garantizar un trabajo de por vida. Todo ello tiene profundas consecuencias tanto para la empresa como para el trabajador.

Por parte de la empresa, no poder garantizar trabajo de por vida es bien distinto a jugar con la inestabilidad y con la amenaza. Las personas necesitamos un mínimo de seguridad para dar lo mejor de nosotros mismos y el riesgo constante de un posible despido daña cualquier organización y cualquier persona… Además, si la empresa no puede garantizar un trabajo fijo tendrá que desarrollar otros elementos motivadores, más orientados al compromiso emocional (¡aunque se esté en crisis!), como lo relacionado con el buen ambiente de trabajo, la innovación a todos los niveles y liderazgo. ¿Cuántas empresas se preocupan de ello?

Y por último y puede que más complicado, el profesional ha de velar por su propia carrera. Ya no vale quedarse de brazos cruzados para que la empresa decida qué es lo mejor para uno mismo. La persona se ha de preocupar de su formación y ser exigente con su propia empleabilidad. Si se está en una vía muerta, ha de poner los medios para salir de ahí estudiando, buscando alternativas o lo que sea… El objetivo personal no debería perderse nunca de vista: En el hipotético caso de que a uno lo echen (o amorticen su puesto, como se dice más elegantemente), tiene que ser empleable en otra organización. Desgraciadamente, esta crisis ha encontrado  desprevenidas a muchas personas, que siguen culpando el sistema, cuando han estado durante años haciendo y repitiendo lo mismo. Ojala esta situación nos ayude a darnos cuenta de que de nosotros sólo depende nuestro futuro y que nuestro compromiso sólo tenemos que desarrollarlo si también nos aporta valor a nosotros. Las reglas de juego han cambiado y nuestra forma de entender trabajo, también debería adaptarse a este nuevo contexto.

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Lógicamente los siguientes aspectos dependerán de cada empresa y sector… y como con cualquier otra previsión, será el tiempo quien dirá.

1. Liderazgo 2.0: Se comenzará a abrir paso un nuevo modelo de dirección de personas más abierto y cercano. Todo ello será gracias al impacto de la Era de la Colaboración, la tecnología 2.0, los nuevos modelos de creación de valor y los nativos digitales, lo que ofrecerá nuevas oportunidades de negocio. Y lo más interesante, este reto no se logrará con tecnología, sino por una manera diferente de gestionar  a las personas. El desafío conlleva un tipo de liderazgo más colaborativo, transparente, abierto y cercano. Y al igual que ocurrió con Internet en su día, habrá empresas que lo comprendan a la primera y otras esperarán a verlas venir. Y cuidado, el 2.0. no solo es disponer de un blog, sino de cambios de dirección mucho más profundos.
2. Gestión del cambio y de la transformación: Muchas compañías se están embarcando en cambios profundos y requerirán revisiones culturales por varios motivos: se embarquen en el mundo 2.0., tendrán que seguir ajustando plantillas o estén en reanimación de compañías que ha sufrido en el 2009. No sabemos qué ocurrirá en el 2010, pero seguro que no regresaremos al punto donde estábamos antes de la crisis. Y todo ello requiere una transformación.
3. Gestión del NoMiedo y de las emociones: La crisis está haciendo mella en el ánimo de mucha gente y será un reto gestionarlas para no perder la ilusión. Desgraciadamente, el miedo se ha acentuado con la crisis y muchos directivos que abogaban por el talento, están utilizando métodos bien poco talentosos. Y ello, una vez más, es incompatible con la creatividad y con los estados de ánimo que ayudan a que los profesionales den lo mejor de sí mismos.
4. Mentoring: Debido a la necesidad de desarrollar a las personas a través de referentes dentro de la empresa. En la medida en que muchas situaciones están siendo muy difíciles de gestionar para los jóvenes, algunas compañías como Banesto están emprendiendo programas de desarrollo del talento a través de profesionales más experimentados o mentores.
5. “InFormal Learning”: Nuevos modelos de formación y desarrollo aprovechando el uso de las nuevas tecnologías y de las redes. Una de las dificultades del elearning era el uso de Internet por parte de los propios interesados. Ahora, este problema ha cambiado y tenemos el desafío de poner los medios para que los propios profesionales se desarrollen en sus puestos de trabajo contando con herramientas colaborativas.
6. Cliente y márketing: Las áreas de recursos humanos se deberán orientar cada vez más a los clientes externos e internos e, incluso, incorporar conocimientos de márketing en su gestión interna. Posiblemente, sea una de las áreas que menos trabaja en su imagen interna. Todo ello le supondrá, además, orientarse aún más al negocio.
7. Comunicación 2.0: Las redes sociales serán más relevantes en la comunicación de las empresas. Algunas empresas innovadoras están sustituyendo las Intranets por este tipo de herramientas. Creo que son cosas bien diferentes, pero no cabe duda que la comunicación deberá ser cada vez más horizontal y en todas las direcciones posibles: De dentro a fuera de la compañía; de arriba abajo.
8. Fronteras líquidas: Las divisiones entre áreas se diluirán más gracias a la tecnología y a la necesidad de trabajar en equipo. En la medida en que la complejidad está siendo mayor, los departamentos estancos tienen menos futuro. La descripción de funciones pura no tiene mucho sentido a lo largo del tiempo porque éstas irán cambiando cada vez más rápidamente.
9. Sueldo variable: El porcentaje variable sobre la retribución total en función de cumplimiento de objetivos puede ganar importancia en las nuevas incorporaciones o renegociaciones de contratos, en especial, en épocas de crisis como la actual. Las empresas no pueden desprenderse del talento pero tampoco pueden abonar los sueldos que se pagaron antaño. La solución es la flexibilidad por ambas partes.
10. Conciliación vida personal-profesional: Una solución que gana fuerza como herramienta de motivación, a falta de incentivos económicos, es el salario emocional y en especial, la conciliación de la vida personal con la profesional.

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El proyecto tiene como objetivo que las empresas profesionalicen su gestión, refuercen el liderazgo e impulsen la innovación. Cuenta con las siguientes fases:

-        Diagnóstico de las variables clave de la PYMES en la gestión del talento (utilización de una herramienta de medición). Todos los trabajadores de la empresa participarán.

-        Taller de desarrollo del liderazgo e identificación de oportunidades de innovación con los miembros del comité de dirección. De este taller surgirán también oportunidades de negocio.

-        Análisis de viabilidad de las iniciativas de innovación que hayan surgido.

-        Coaching al máximo responsable de la empresa y seguimiento a lo largo de tres meses.

-        Plataforma 2.0. que buscará una participación colaborativa de las PYMES que forman parte del proyecto.

El proyecto va destinado a las PYMES de las comunidades de Asturias, Castilla y León, Galicia y Madrid, está apoyado por las organizaciones empresariales de esas comunidades (FADE, CECALE, CEG y CEIM) y cuenta con la cofinanciación del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio y el Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER), en el marco del Programa InnoEmpresa.

Si diriges una PYME, trabajas en una o conoces a alguna que pudiera estar interesada en formar parte de un proyecto orientado a conseguir un modelo de  gestión más colaborativa, innovadora e  ilusionante, te agradezco que te pongas en contacto con nosotros a través de la siguiente dirección de e-mail: info@innopersonas.com

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“La función del Presidente y Consejero Delegado del siglo XXI será tener una visión y escoger a la mejor gente”

Jack Welch, Presidente y Consejero Delegado de General Electric (1980-2001)

1.     ¡Tiempo y recursos! Primer requisito: Su función será dedicarse en cuerpo y alma a “mimar” el talento.

2.     Estratega del talento: Analizará en profundidad las necesidades de la compañía en términos de talento, qué capacidades, qué nivel de compromiso y de actuación. Por otra parte, definirá la Proposición de Valor al profesional, es decir, concretará por qué una persona decide trabajar y permanecer en esa compañía y qué valor le aportará.

3.     Constante casanova: Se dedicará a acceder a las fuentes de talento (universidades, colegios profesionales, asociaciones, competidores), dándose a conocer, acentuando los puntos fuertes de las compañía, en definitiva seduciendo. Incluso en los sitios más insospechados. Si la empresa busca innovación, necesitará diversidad. Y la diversidad no está en un equipo formado exclusivamente por ingenieros de la misma universidad, primeros en su promoción, con las mismas aficiones. La seducción, además, será constante. Han perecido las fechas fijas de contratación y ha renacido la imaginación. Redactará anuncios creativos, ¿por qué no pedir que en el curriculum se especifiquen las aficiones, los trabajos voluntarios, los deportes practicados o los viajes realizados? A través de los estudios académicos no se puede intuir la inteligencia emocional del candidato. Y esa cualidad es básica para el compromiso.

4.     Informívoro del talento: Recogerá continuamente información de los movimientos del mercado y estará atento de los posibles movimientos de la competencia. Además, sin confiarse del enemigo pequeño. Internet ha abierto el espíritu emprendedor y aventurero de los profesionales, y no sólo de los técnicos.

5.     Catador del talento: Seleccionará en base a las capacidades, al compromiso y a lo que es capaz de hacer. Un profesional comprometido con su organización está motivado a aportar y a pertenecer a ella. ¿Los procesos de selección tiene en cuenta la capacidad de los candidatos a comprometerse? Además, deberá seleccionar diversidad si quiere innovación y ser muy flexible. El profesional con talento es muy exigente y puede que interrogue más en la entrevista que lo que pueda Ud. preguntarle. Si eso es así, es una buena señal. Sabe lo que quiere y puede escoger porque es bueno.

6.     Entrenador de entrenadores: La selección de los proyectos los utilizará como herramienta de desarrollo. Comprobará que la organización no tiene techos de cristal y que existen alternativas de desarrollo sin necesidad de ascender. Colaborará en la identificación de posibles candidatos para la promoción y en la formación de las capacidades.

7.     Constructor del compromiso: Amurallará la organización para que los profesionales no deseen cambiar de empresa a través de gestionar los estilos de liderazgo, diferencias entre la cultura actual y la deseada, el clima de los equipos, los niveles de equidad interna y externa de la retribución. No olvidemos que las intenciones siempre son buenas (liderar bien, pagar bien, buena cultura….), pero que como dice la Biblia, “el espíritu está pronto pero la carne es débil” (Mateo 26, 41). Así pues, medición y actuación en consecuencia, desarrollando el liderazgo a través de programas de coaching, de impulsar un cambio cultural o de revisar la política retributiva. El objetivo está claro: Reforzar el compromiso de los profesionales.

8.     Solucionador predispuesto: Cuando un profesional no alcance los resultados esperados, deberá analizar las causas y tener preparados posibles soluciones, que pueden ir desde incorporarse a otras áreas de la empresa donde desarrollar mejor su talento, hasta buscar las alternativas más adecuadas para el profesional y para la empresa para romper su vinculación, en el caso de que fuera necesario.

9.     Involucrador organizativo: Y para desarrollar toda estas tareas, además de contar con el apoyo de la alta dirección, necesitará que la organización se involucre, comunicando las iniciativas, recogiendo sugerencias e invitando a todos los profesionales a que den referencias para contratar a nuevos profesionales.

10. Negociador en el último segundo: ¿Qué hay mejor que charlar amistosamente sobre los motivos de cambiar de empresa con quien tiene decidido hacerlo? De esa entrevista se podrá conocer de primera mano las causas reales (siempre que el profesional no sea excesivamente diplomático) e incluso puede que en el transcurso de ella haya posibilidad de plantear una contraoferta y convencerle de no marchar. Tiene que apasionarle ese reto en el último momento, como a Michael Jordan le apasionaban los últimos segundos del partido, tanto que incluso se bautizó como “la historia de amor con la bocina”. En veinticinco ocasiones consiguió la canasta de la victoria a pocos instantes del final.

¿Se siente Ud. preparado para ser un Gestor del Talento?

¿Y para gestionar su propio talento?

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Esta ley no siempre (o casi nunca) se cumple. Tom Peters señala este hecho en Estados Unidos: Las mujeres deciden el 65 por ciento de las compras de automóviles y, sin embargo, sólo hay un 7 por ciento de  vendedoras en los concesionarios, por no hablar de los porcentajes de quienes diseñan o dirigen las empresas automovilísticas. El nombramiento como máxima responsable de la Universidad de Harvard de Drew Gilpin Faust fue noticia el pasado año por el mero hecho de tratarse de una mujer. En Alemania solo siete mujeres ocupan altos cargos en las 180 mayores empresas y tan sólo una, Karin Dorrepaal, de Schering, se encuentra entre las treinta compañías que cotizan en el Dax de la Bolsa de Francfort. Entre las representaciones españolas en organismos internacionales, tan sólo se da un 9,7% de mujeres. Aún inferior es el porcentaje en las embajadas, al frente de las cuales sólo encontramos un 6% de mujeres; o un 5% de magistradas en el Tribunal Supremo.

Aunque también hay motivos para el optimismo, según el último Informe de la Comisión Europea sobre la igualdad de hombres y mujeres durante el periodo de 2001-2005 la diferencia entre las tasas de empleo masculina y femenina ha descendido en 2,6 puntos y se sitúa en 15 puntos.(Si hiciéramos el análisis por razón de edad veríamos que la diferencia sólo es de 5,9 puntos entre los jóvenes (15-24 años), de 16,7 puntos para los trabajadores de entre 25 y 54 años, y de 18,1 puntos para los mayores de 55 años). Durante el mismo periodo de tiempo se crearon alrededor de ocho millones de puestos de trabajo, de los que seis fueron ocupados por mujeres; la tasa de ocupación femenina alcanzó el 56,3% en el 2005, con un incremento de 2,7 puntos sobre el año 2000 (compárese este aumento con el 0’1 que se produjo entre la población masculina). En definitiva, aunque todavía queda recorrido es razonable pensar que pueda alcanzarse el objetivo marcado en la Estrategia de Lisboa del 60% de tasa de ocupación femenina para el año 2010 (con permiso de la omnipresente crisis).

Las implicaciones de la Ley de la Variedad Requerida nos llevan a concluir que las mujeres han de asumir protagonismo en toda la pirámide organizativa. Simone de Beauvoir invitó a las mujeres en 1949 a buscar su propia identidad más allá de las trabas sociales. Quizá la actualización de dicha invitación consista en seguir trabajando desde dos planos: a nivel individual, en los prejuicios sociales que a nosotras mismas nos condicionan y a nivel de empresas y organizaciones, en facilitar los medios para que se produzca un cambio. Y en todo este camino no debemos olvidarnos de trabajar en estrecha colaboración con los hombres.

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Así pues, para desarrollar la capacidad de liderar equipos, independientemente del tipo que deseemos (o podamos) emular en cada momento, una de las piezas importantes es saber comunicar: Comunicar lo que queremos, comunicar lo que pensamos y verificar que los otros nos han entendido, por supuesto.

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Las críticas al sistema retributivo se comenzaron a escuchar tras el escándalo de Enron, cuando algo menos de 30 directivos ganaron todo el dinero que mueve la Bolsa de Madrid en día. Sin embargo, pasó el problema y siguió igual la situación. La medida de Obama es histórica y espero que con ella se introduzca un poco más de sentido común porque será bueno para el sistema y para lgrar el compromiso de todos… Al menos, hay que reconocer que la crisis tienen el aspecto positivo de producir reajustes que de otro modo no se harían.

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