Pilar Jericó

Pocos temas levantan tanta expectación como el del liderazgo. Hay millones de entradas en Google, cientos de cursos y de libros, algunos de ellos proponiendo claves para desarrollarlo al más puro estilo de un recetario de cocina. Y sin embargo, continua siendo una asignatura pendiente en las organizaciones (en España, de hecho, estamos en el puesto veintiséis en calidad directiva según el Foro de Davos) y posiblemente sea el aspecto que más influye en el desarrollo del talento de los profesionales, en la consecución de resultados y en el aislamiento del miedo, como comentábamos en el anterior artículo.
Para abordar un tema tan amplio, debemos comenzar con una primera matización: Posiblemente no sea correcto hablar de liderazgo, sino de líderes. La condición necesaria del líder, que no suficiente, es que éste tiene seguidores. Eso significa que ser reconocido como líder no implica convertirse en una mezcla de John Wayne y Albert Einstein, como dicen Jonas Ridderstrale y Kjell Nordström, autores de Karaoke Capitalism. La esencia del líder es mucho más sencilla, aunque no por ello más simple. Mientras que los gestores cuentan con equipos a su cargo que les obedecen, el líder está con personas que quieren seguirle, lo que tiene muchas implicaciones: La primera, cualquiera de nosotros hemos podido y podemos ser líderes en determinados campos o áreas (un gran alivio). La segunda implicación importante: El liderazgo es una cuestión de emociones, de hecho, los mejores líderes que he conocido, en opinión de sus colaboradores, tienen un punto en común, profundidad al cubo: un profundo conocimiento de la persona, un profundo conocimiento de sus puntos fuertes y débiles e inspiran una profunda confianza. Los colaboradores quieren seguirlos no sólo por una decisión racional, sino también emocional. Y, por último, hay tantos tipos de líderes como de equipos liderados. Hay líderes cuyo punto fuerte es el conocimiento experto (como Gil Grissom de CSI Las Vegas, si tomamos una referencia televisiva), otros se basan en sus redes de influencia y otros tipos, en el carisma personal (como el archiconocido Jack Welch, ex Presidente de General Electric). Posiblemente, este sea el más admirado aunque, como hemos visto no el único. En cualquiera de las clases de líderes, hay aspectos en común y posiblemente uno de los más importantes sea la capacidad de comunicación.
En una organización la comunicación ha de ser constante en todo momento, si queremos evitar lo que sucede con el juego del teléfono estropeado, en donde el primero comunica algo al segundo y así sucesivamente, hasta que al último le llega un mensaje completamente distorsionado. ¿Es muy diferente a lo que sucede en su organización? Para que la empresa no sufra una comunicación parecida a la del teléfono estropeado el líder ha de comunicar y comunicar constantemente, y asegurarse de que se le entiende. Si no, le puede estar pasando como a James Cook. Dicho capitán inglés descubrió el continente australiano en 1770. Cuando desembarcó para inspeccionar el terreno, vio un extraño animal dando saltos. Preguntó a los aborígenes cómo se llamaba. Kan-ga-roo, le dijeron. Y así lo bautizó, kangaroo (canguro). Años después, los filólogos analizaron el idioma de los nativos del lugar y comprobaron que kan-ga-roo significa “no te entiendo”. ¿Cuántos kangaroo van saltando diariamente por las empresas?
La comunicación constante puede llegar a ser agotadora, pero es muy rentable. Se comunican emociones, se transmiten los valores y la cultura de la empresa y se disminuye el tiempo perdido que pasan los profesionales en los pasillos en busca de información. No olvidemos que el ser humano, según los psicólogos, es un informívoro (devorador de información). Si los líderes no la proporcionan, los profesionales iran a buscarla a la mejor fuente alternativa, los rumores, que son siempre directamente proporcionales a la opacidad de la organización.

Así pues, para desarrollar la capacidad de liderar equipos, independientemente del tipo que deseemos (o podamos) emular en cada momento, una de las piezas importantes es saber comunicar: Comunicar lo que queremos, comunicar lo que pensamos y verificar que los otros nos han entendido, por supuesto.

Popularity: 68% [?]

Las teorías para el desarrollo del liderazgo podemos clasificarlas en dos tipos, de una forma muy sencilla: “Desarrollo hacia fuera”, es decir, identificando modelos para tomarlos como ejemplo; o “desarrollo hacia dentro”, trabajando las emociones para impulsar el potencial. Por supuesto, existe el camino del medio, la combinación de las anteriores y que, en este caso, probablemente sea la mejor opción.
El comienzo de los estudios del liderazgo en la empresa comenzó con la primera opción, “desarrollo hacia fuera”, apoyándose en grandes referentes. Esta corriente se denomina los prohombres (en otros motivos, porque mujeres hay pocas) y consiste en analizar a grandes personalidades en el mundo de la historia o la empresa, como Jack Welch, Napoleón o Churchill. Se estudian sus comportamientos, se buscan patrones de conducta y se ponen como ejemplo. Y es interesante. Da pistas sobre lo que podemos mejorar y, de paso, se gana cultura y se tiene en la recámara citas famosas que compartir entre amigos o clientes. Sin embargo, cuando se leen las biografías de personalidades o héroes, uno puede creer que está muy lejos de lo que ahí se refleja. Y es cierto. Como si ser líder implicara convertirse en una mezcla de John Wayne y Albert Einstein, como dicen Jonas Ridderstrale y Kjell Nordström, autores de Karaoke Capitalism.

La esencia del líder es mucho más sencilla, aunque no por ello más fácil. La condición necesaria del líder, que no suficiente, es que éste tiene seguidores. Mientras que los gestores cuentan con equipos a su cargo que le obedecen, el líder está con personas que quieren seguirle. Esta matización tiene muchas implicaciones: La primera, cualquiera de nosotros hemos podido y podemos ser líderes en determinados campos o áreas (un gran alivio). La segunda implicación importante: El liderazgo es una cuestión de emociones. Por ello, el trabajo para desarrollar nuestro potencial se ha de apoyar necesariamente en un trabajo “hacia dentro”. Todos sabemos que tenemos que delegar. No hace falta que ningún consultor o libro nos lo diga. El reto está en saber (y gestionar después) qué es lo que a cada uno nos dificulta para delegar en nuestros colaboradores o no dedicarles más tiempo, lo que depende fundamentalmente de una emoción silenciosa pero importante: El miedo. Por ello, el desarrollo del liderazgo pasa primero por gestionar nuestro miedo que es, al fin y al cabo, el que nos impide poner todo nuestro potencial en juego y, después, gestionar nuestro propio talento. No creo que sea posible el desarrollo del liderazgo sin el desarrollo personal, pero para ello hay que ser valiente. Mirar hacia dentro no siempre es agradable y conozco demasiadas personas que encuentran mil excusas para no hacerlo.

Popularity: 85% [?]

Gabriel García Márquez nos cuenta en su “Manual para ser niño” la anécdota de Antonio Sarasate quien a los cuatro años dio con su violín de juguete una nota que su padre, gran virtuoso, no lograba dar con el suyo. En una entrevista posterior y ante la pregunta de Fabricio Caivano -fundador de Cuadernos de Pedagogía- sobre la educación de los niños, este le contestó: “Lo único importante es encontrar el juguete que llevan dentro”. Cada niño tiene uno distinto y todo consiste en descubrir cuál es su juguete personal. García Márquez hablaba desde su propia experiencia. Era un mal estudiante hasta que un profesor le ayudó a encontrar el suyo: las palabras, con las que mas tarde crearía sensaciones inolvidables para sus lectores.

Y esta anécdota me recuerda la teoría del estado de flujo propuesta por Mihaly Csikszentmihalyi (lo sé, impronunciable para un latino), director del “Quality of Life Research Center” de la Claremont Graduate University en California, quien tras investigar a 208 estudiantes especialmente capacitados para el arte, las matemáticas, el deporte, la música y la ciencia, concluyó que el talento no es principalmente una cuestión de coeficiente intelectual, ni de nivel de renta familiar ni de calidad del centro educativo, sino de otra serie de requisitos:

Motivación. La motivación al principio se genera externamente, en la mayoría de los casos a través del reconocimiento de los padres. Después, se disfruta con la mera actividad. Este último requisito es, en opinión del profesor Csikszentmihalyi, “la principal razón por la que las personas con talento hacen lo que hacen: porque disfrutan haciéndolo”. Y esto es perfectamente trasladable al mundo laboral. Richard Branson, creador del emporio Virgin, afirma que su principal lema empresarial es “¡Venga, vamos a divertirnos!”.

Herramientas de conocimiento. La biografía de Thomas Edison relata cómo devoraba todos los libros de física de la librería dónde trabajaba. Y fueron esas lecturas las que le facilitaron la formación necesaria y suficiente (puesto que no tenía estudios universitarios) para patentar, entre otros inventos, las bombillas con filamento de tungsteno que dieron lugar a la era de la electrificación doméstica. Si la motivación impulsa a realizar la actividad, la búsqueda del  conocimiento permite perfeccionarla.

Generación de nuevos hábitos. Por último, el talento se materializa en acciones. Basándose en el conocimiento adquirido, que ofrece información sobre las mejoras en la actividad y la motivación para llevarlas a cabo, se van generando nuevos hábitos en el comportamiento. Como bien dice Larry Bird, uno de los mejores jugadores de la historia de la NBA: “Es curioso, cuanto más entrenamos, más suerte tenemos”.

Así pues, para identificar el talento, la primera pregunta que deberíamos hacer (¡y hacernos!) sería: “Y tu juguete, ¿cual es?”.

(Publicado conjuntamente en el Blog de Expansion.com)

Popularity: 81% [?]

Dos profesores israelíes realizaron el siguiente experimento con la tripulación de carros de combate del ejército de su país . Clasificaron a los soldados de una unidad de cerca de doscientas personas conforme a su desempeño (alto y bajo) a través de pruebas que medían su inteligencia individual, su nivel de educación formal, el conocimiento de la lengua hebrea y la calificación de una entrevista individual. Después, formaron equipos de tres personas, que eran los necesarios para dirigir dicho modelo de carro de combate, combinando los desempeños. Las cuatro posibilidades de equipo eran: Alto-alto-alto; bajo-bajo-bajo; alto-alto-bajo; bajo-bajo-alto. Y midieron los resultados.

El trabajo dentro del carro de combate donde hicieron el experimento estaba sumamente procedimentado. No había demasiados márgenes para la creatividad, por lo que a priori, se esperaba que no hubiera diferencias en el desempeño de los cuatro tipos de equipos. Sin embargo, no fue así.

El mejor equipo fue el que tenía la combinación alto-alto-alto. Pero lo más sorprendente fue descubrir que su desempeño estaba muy por encima de lo esperado. En sentido contrario, el peor equipo fue el que tuvo la combinación bajo-bajo-bajo y su resultado se situó muy por debajo de lo esperado. Y aún encontraron más sorpresas: Cuando alguien de rendimiento bajo se incorporaba a un equipo donde los otros dos compañeros tenían un desempeño alto, éste se esforzaba mucho más y aumentaba su rendimiento. Sin embargo, cuando alguien considerado de rendimiento alto estaba con dos más de rendimiento bajo, descendía considerablemente su desempeño. En definitiva, la interacción tiene un peso considerable en nuestro talento, incluso en trabajos altamente procedimentados.

Todo ello refleja lo que dice el refrán: ”Dime con quien vas y te diré quién eres”, que en el caso de la empresa (y la vida) sería: “Dime con quién vas y te diré cuánto vas a desarrollar tu talento (o lo que te van a ayudar el resto de compañeros)”.

Popularity: 75% [?]

Si hay una lección que debemos extraer de la crisis actual es que la transparencia es clave para el futuro de nuestras organizaciones

Jean-Claude Trichet, Presidente del Banco Central Europeo

La transparencia es una de las necesidades que se están demandando ahora en nuestras economías por todo lo que estamos viviendo. Pero esa necesidad también ocurre en las empresas y un agente que lo facilita es precisamente la tecnología. De ello estuve hablando esta semana en el Congreso “Gestión Integral del Capital Humano” organizado por Cezzane Software en el Santiago Bernabeu (muchas gracias a José Manuel Villaseñor, su Director General, por la invitación). El congreso fue muy interesante porque estuve entre colegas que expusieron distintos puntos de vista diferentes sobre el talento y en situaciones como las actuales.

En mi caso traté sobre la “Gestión del Talento sin miedo” y presté especial atención al impacto de la tecnología en las empresas que ha conseguido crear entornos más colaborativos y más transparentes. Hace años, cuando no existía email ni Internet, la información llegaba de una manera mucho más puntual a los colaboradores. Quien tenía la información, tenía el poder. No hay duda. Por ello, las organizaciones eran más opacas y se generaba más miedo. Sin embargo, la tecnología, junto con otros cambios como la mayor formación de las personas, ha logrado que exista más información en cada uno de los puestos y donde el poder basado en retener ciertos datos esté cambiando.

La transparencia es sinónimo de libertad y de valor añadido. Cuando uno aspira a un puesto y se lo dice a su jefe, es bien distinto si esa persona sabe si su petición se ha tramitado o se ha quedado en la conversación con su responsable. Cuando hay claridad, se puede saber quién aporta más que otros más allá de la capacidad personal de automarketing.

Popularity: 74% [?]

He descubiero el programa SlideShare que permite colgar e intercambiar presentaciones en la red. Me ha parecido muy interesante y he decidido a partir de ahora ir colgando cosas varias: Conferencias mías (aunque suelo poner mucha más imagen que texto), estudios que he realizado, los gráficos de los libros… en fin, voy a compartir más información por si a alguien le interesa.

Comienzo con una conferencia sobre el compromiso y el talento, concepto que he tratado en varios foros.

Popularity: 80% [?]

Continuando con la “saga” de la Historia del trabajo” de la que ya vimos anteriormente “el contrato de maestra de 1.923” y las “11 reglas para contratar mujeres de 1.941” quiero compartir con vosotros esta “pequeña joya” del libro Practical Business Psychology de los autores “Laird y Laird” y publicada en 1.951 por la prestigiosa editorial (entonces y ahora) McGraw-Hill Book Company. En el se detallan las cualidades que se debía poseer para ser considerado un profesional con talento (mi preferido, el comentario final).

Cualidades Técnicas

1. Exactitud en el trabajo rutinario de la oficina
2. Rapidez en dicho trabajo
3. Planeamiento anticipado del trabajo
4. Pulcritud y orden en los resultados
5. Conocimiento en los sistemas generales de trabajo de la oficina
6. Capacidad para aprender nuevos sistemas

Cualidades Sociales:

1. Buena presencia personal
2. Uso del lenguaje apropiado
3. Discreción en los secretos del negocio
4. Cooperación con los demás empleados
5. Aceptación de sugerencias y críticas

Cualidades Personales:

1. Puntualidad en el trabajo
2. Realizar la tarea antes de los tiempos límites
3. Iniciativa propia
4. Conciencia de la propia responsabilidad

Y a modo de consejo final se decía: “Y contar con una esposa agradable, sólo si se quería promocionar”. En otras palabras, que si uno no aspiraba a ascender, se podía casar con quien quisiera.

Popularity: 63% [?]

Hoy estoy en el congreso de Exponegocios en Asunción (Paraguay). Ha habido varias ponencias muy interesantes, como la de Manuel Bermejo (profesor de Instituto de Empresa), Guillermo Storni o Andrés Oppenheimer, periodista en Estados Unidos. Oppenheimer ha realizado una reflexión sobre el papel de América Latina de cara al futuro, las cuales me han resultado muy novedosas. Mi conclusión es que las claves del desarrollo de un país están en su capacidad para desarrollar el talento, evitar comportamientos anclados en el pasado y tender al consenso, no destruyendo lo que los gobiernos anteriores han realizado. Creo, por cierto, que esas conclusiones son trasladables al mundo de la empresa. Aquel directivo que sepa invertir en formación y desarrollo, evite añoranzas sin pragmatismo y tienda al consenso, que no a la imposición, será capaz de crear mayor valor añadido. Y máximo cuando existe una crisis y las ventas no son tan fáciles.

Recojo a continuación un breve resumen de la exposición de Oppenheimer, la cual ha tenido tres partes: Situación actual, causas de la falta de competitividad de América Latina (si bien, ha matizado que hay países que están haciendo un trabajo extraordinario como Chile, Brasil o Perú) y cinco causas de optimismo.

Situación actual:
América Latina ha descendido su nivel de inversión extranjera de 43% mundial en 1970 a 33% en la actualidad; a diferencia de Asia que ha pasado en el mismo periodo de tiempo de 22% al 53%.
La pobreza en América Latina ha descendido de 43% en 1970 a 36% en la actualidad; mientras que Asia ha vivido un descenso más acusado, pasando de 50% al 19%.

Las cinco causas por las que cree que Latinoamérica no está siendo competitiva;
1. Ceguera periférica: Los empresarios no son del todo concientes de que estamos en un mundo global.
2. Mientras que Asia se mueve por el futuro y el pragmatismo, Latinoamérica lo hace por el pasado y las ideologías, lo que genera grandes separaciones internas.
3. No se apuesta por la educación ni en recursos ni en calidad a diferencia de Asia o de países de Europa del Este.
4. I+D+i escaso. Se invierte poco y hay poca sensibilidad empresarial respecto al tema.
5. Débiles marca del país para atraer capital extranjero.

Los cinco aspectos por lo que es optimista con respecto a la presencia de América Latina en la agenda de los gobiernos estadounidenses:

1. Incremento del precio de petróleo que ayudará a que los productos pesados que se importan desde Asia sean más costosos para Estados Unidos que los que se realizan en México, por ejemplo.
2. Voto hispano para las elecciones próximas. Este año los hispanos se han convertido en la primera minoría de Estados Unidos.
3. Existen oportunidades para el turismo de jubilados y de salud.
4. Se están gestando en algunos gobiernos latinoamericanos un nuevo fenómeno político: la estabilidad en la alternancia.

Ha comentado una frase que me ha gustado: “No existen partidos de derechas o de izquierdas, sino presidentes que buscan la polarización o el consenso”.

Popularity: 59% [?]

Ayer presenté en el Instituto Cervantes de Madrid el libro “La nueva gestión del talento”. Me acompañaron en el acto Manuel Pimentel, ex Ministro de Trabajo; Enrique de la Villa, Socio de Deloitte y Alfredo Fraile, Director de Formación y Desarrollo de Banesto. La convocatoria fue increíble. La sala tenía capacidad para 170 personas y vinieron más de 250. De hecho, no pude ni comentarlo en el blog (y eso que me hubiera encantado conocer a algún amigo cibernauta) porque la lista de admisión se cerró el viernes por la tarde.

Agradezco, de verdad, la acogida y las palabras tan cariñosas que tuvieron las personas que me presentaron. Manuel Pimentel habló de la necesidad hoy más que nunca del talento para sortear una situación económica como la de ahora, Enrique habló de la química del talento y Alfredo hizo un recorrido del talento en las distintas generaciones (baby boom, Generación X y Generación Y). Por mi parte, además de un muy sincero agradecimiento, hablé de los cambios desde que escribí la primera edición en 2000 hasta la fecha. Después, me centré en el compromiso que nos mantiene vivos, las emociones, la libertad y de la coherencia, como ingredientes fundamentales para construirlo en el tiempo.

Fue un acto muy emotivo y en otra ocasión escogeré un salón más grande para que ninguna persona, si lo desea, se quede sin entrar.

Popularity: 62% [?]

Si crees que puedes, tienes razón. Si crees que no puedes, también tienes razón.
Henry Ford

Las expectativas positivas condicionan nuestro comportamiento. Si un equipo de fútbol realmente se cree que puede y es capaz de romper un maleficio histórico de cuartos, está más preparado para conseguirlo. Eso se ha demostrado en múltiples ocasiones en otros terrenos y áreas. Uno de los más famosos estudios es el que realizó Rosenthal y del que en alguna ocasión hemos hablado. Investigó el efecto, en este caso, de las expectativas del profesor en los resultados de los alumnos en una escuela de 18 clases. El primer día pasó una encuesta a los alumnos para medir su coeficiente intelectual y en base a su resultado, se supone que agrupó las clases en dos tipos: Estudiantes brillantes y otros que eran más bien mediocres. Informó de esta clasificación a los profesores de la escuela. Pasado ocho meses de clases comprobó los resultados y descubrió que los considerados brillantes habían aumentado en cuatro puntos su coeficiente intelectual.

Lo que los profesores no sabían era que la distribución de los alumnos era totalmente aleatoria y no conforme al CI que había creído inicialmente… sin embargo, había incidido en los resultados. ¿Por qué?
Rosenthal analizó el comportamiento de los profesores en cada uno de los grupos. Vio que éstos trataban de manera más afable a los considerados mejores, les facilitaban más información, les dejaban más tiempo para responder a las preguntas (se supone que eran brillantes, ¿no?) y les daban más reconocimiento que a los otros. Es más, incluso cuando alguien del grupo de los considerados “normalitos” despuntaba, parecía que al profesor le molestaba.

Así pues, si alguien quiere que su equipo pueda, lo primero que ha de hacer es creerselo él mismo porque las expectativas se trasmiten a jugadores, colaboradores o alumnos… y afecta a los resultados.

Enhorabuena a la Selección.

Popularity: 63% [?]