¿Qué nos espera en la gestión de personas para el futuro año? Montse Mateos ha escrito un artículo analizando la posibilidad de que en el 2010 comiencen los famosos brotes verdes. A continuación, desarrollo las tendencias en la gestión de personas que creo que durante los próximos meses tendrán un mayor impacto en el ámbito de los Recursos Humanos, más allá de la crisis económica.
Lógicamente los siguientes aspectos dependerán de cada empresa y sector… y como con cualquier otra previsión, será el tiempo quien dirá.
Liderazgo 2.0: Se comenzará a abrir paso un nuevo modelo de dirección de personas más abierto y cercano. Todo ello será gracias al impacto de la Era de la Colaboración, la tecnología 2.0, los nuevos modelos de creación de valor y los nativos digitales, lo que ofrecerá nuevas oportunidades de negocio. Y lo más interesante, este reto no se logrará con tecnología, sino por una manera diferente de gestionar a las personas. El desafío conlleva un tipo de liderazgo más colaborativo, transparente, abierto y cercano. Y al igual que ocurrió con Internet en su día, habrá empresas que lo comprendan a la primera y otras esperarán a verlas venir. Y cuidado, el 2.0. no solo es disponer de un blog, sino de cambios de dirección mucho más profundos.
Gestión del cambio y de la transformación: Muchas compañías se están embarcando en cambios profundos y requerirán revisiones culturales por varios motivos: se embarquen en el mundo 2.0., tendrán que seguir ajustando plantillas o estén en reanimación de compañías que ha sufrido en el 2009. No sabemos qué ocurrirá en el 2010, pero seguro que no regresaremos al punto donde estábamos antes de la crisis. Y todo ello requiere una transformación.
Gestión del NoMiedo y de las emociones: La crisis está haciendo mella en el ánimo de mucha gente y será un reto gestionarlas para no perder la ilusión. Desgraciadamente, el miedo se ha acentuado con la crisis y muchos directivos que abogaban por el talento, están utilizando métodos bien poco talentosos. Y ello, una vez más, es incompatible con la creatividad y con los estados de ánimo que ayudan a que los profesionales den lo mejor de sí mismos.
Mentoring: Debido a la necesidad de desarrollar a las personas a través de referentes dentro de la empresa. En la medida en que muchas situaciones están siendo muy difíciles de gestionar para los jóvenes, algunas compañías como Banesto están emprendiendo programas de desarrollo del talento a través de profesionales más experimentados o mentores.
“InFormal Learning”: Nuevos modelos de formación y desarrollo aprovechando el uso de las nuevas tecnologías y de las redes. Una de las dificultades del elearning era el uso de Internet por parte de los propios interesados. Ahora, este problema ha cambiado y tenemos el desafío de poner los medios para que los propios profesionales se desarrollen en sus puestos de trabajo contando con herramientas colaborativas.
Cliente y márketing: Las áreas de recursos humanos se deberán orientar cada vez más a los clientes externos e internos e, incluso, incorporar conocimientos de márketing en su gestión interna. Posiblemente, sea una de las áreas que menos trabaja en su imagen interna. Todo ello le supondrá, además, orientarse aún más al negocio.
Comunicación 2.0: Las redes sociales serán más relevantes en la comunicación de las empresas. Algunas empresas innovadoras están sustituyendo las Intranets por este tipo de herramientas. Creo que son cosas bien diferentes, pero no cabe duda que la comunicación deberá ser cada vez más horizontal y en todas las direcciones posibles: De dentro a fuera de la compañía; de arriba abajo.
Fronteras líquidas: Las divisiones entre áreas se diluirán más gracias a la tecnología y a la necesidad de trabajar en equipo. En la medida en que la complejidad está siendo mayor, los departamentos estancos tienen menos futuro. La descripción de funciones pura no tiene mucho sentido a lo largo del tiempo porque éstas irán cambiando cada vez más rápidamente.
Sueldo variable: El porcentaje variable sobre la retribución total en función de cumplimiento de objetivos puede ganar importancia en las nuevas incorporaciones o renegociaciones de contratos, en especial, en épocas de crisis como la actual. Las empresas no pueden desprenderse del talento pero tampoco pueden abonar los sueldos que se pagaron antaño. La solución es la flexibilidad por ambas partes.
Conciliación vida personal-profesional: Una solución que gana fuerza como herramienta de motivación, a falta de incentivos económicos, es el salario emocional y en especial, la conciliación de la vida personal con la profesional.
Pocos temas levantan tanta expectación como el del liderazgo. Hay millones de entradas en Google, cientos de cursos y de libros, algunos de ellos proponiendo claves para desarrollarlo al más puro estilo de un recetario de cocina. Y sin embargo, continua siendo una asignatura pendiente en las organizaciones (en España, de hecho, estamos en el puesto veintiséis en calidad directiva según el Foro de Davos) y posiblemente sea el aspecto que más influye en el desarrollo del talento de los profesionales, en la consecución de resultados y en el aislamiento del miedo, como comentábamos en el anterior artículo.
Para abordar un tema tan amplio, debemos comenzar con una primera matización: Posiblemente no sea correcto hablar de liderazgo, sino de líderes. La condición necesaria del líder, que no suficiente, es que éste tiene seguidores. Eso significa que ser reconocido como líder no implica convertirse en una mezcla de John Wayne y Albert Einstein, como dicen Jonas Ridderstrale y Kjell Nordström, autores de Karaoke Capitalism. La esencia del líder es mucho más sencilla, aunque no por ello más simple. Mientras que los gestores cuentan con equipos a su cargo que les obedecen, el líder está con personas que quieren seguirle, lo que tiene muchas implicaciones: La primera, cualquiera de nosotros hemos podido y podemos ser líderes en determinados campos o áreas (un gran alivio). La segunda implicación importante: El liderazgo es una cuestión de emociones, de hecho, los mejores líderes que he conocido, en opinión de sus colaboradores, tienen un punto en común, profundidad al cubo: un profundo conocimiento de la persona, un profundo conocimiento de sus puntos fuertes y débiles e inspiran una profunda confianza. Los colaboradores quieren seguirlos no sólo por una decisión racional, sino también emocional. Y, por último, hay tantos tipos de líderes como de equipos liderados. Hay líderes cuyo punto fuerte es el conocimiento experto (como Gil Grissom de CSI Las Vegas, si tomamos una referencia televisiva), otros se basan en sus redes de influencia y otros tipos, en el carisma personal (como el archiconocido Jack Welch, ex Presidente de General Electric). Posiblemente, este sea el más admirado aunque, como hemos visto no el único. En cualquiera de las clases de líderes, hay aspectos en común y posiblemente uno de los más importantes sea la capacidad de comunicación.
En una organización la comunicación ha de ser constante en todo momento, si queremos evitar lo que sucede con el juego del teléfono estropeado, en donde el primero comunica algo al segundo y así sucesivamente, hasta que al último le llega un mensaje completamente distorsionado. ¿Es muy diferente a lo que sucede en su organización? Para que la empresa no sufra una comunicación parecida a la del teléfono estropeado el líder ha de comunicar y comunicar constantemente, y asegurarse de que se le entiende. Si no, le puede estar pasando como a James Cook. Dicho capitán inglés descubrió el continente australiano en 1770. Cuando desembarcó para inspeccionar el terreno, vio un extraño animal dando saltos. Preguntó a los aborígenes cómo se llamaba. Kan-ga-roo, le dijeron. Y así lo bautizó, kangaroo (canguro). Años después, los filólogos analizaron el idioma de los nativos del lugar y comprobaron que kan-ga-roo significa “no te entiendo”. ¿Cuántos kangaroo van saltando diariamente por las empresas?
La comunicación constante puede llegar a ser agotadora, pero es muy rentable. Se comunican emociones, se transmiten los valores y la cultura de la empresa y se disminuye el tiempo perdido que pasan los profesionales en los pasillos en busca de información. No olvidemos que el ser humano, según los psicólogos, es un informívoro (devorador de información). Si los líderes no la proporcionan, los profesionales iran a buscarla a la mejor fuente alternativa, los rumores, que son siempre directamente proporcionales a la opacidad de la organización.
Así pues, para desarrollar la capacidad de liderar equipos, independientemente del tipo que deseemos (o podamos) emular en cada momento, una de las piezas importantes es saber comunicar: Comunicar lo que queremos, comunicar lo que pensamos y verificar que los otros nos han entendido, por supuesto.
Las teorías para el desarrollo del liderazgo podemos clasificarlas en dos tipos, de una forma muy sencilla: “Desarrollo hacia fuera”, es decir, identificando modelos para tomarlos como ejemplo; o “desarrollo hacia dentro”, trabajando las emociones para impulsar el potencial. Por supuesto, existe el camino del medio, la combinación de las anteriores y que, en este caso, probablemente sea la mejor opción.
El comienzo de los estudios del liderazgo en la empresa comenzó con la primera opción, “desarrollo hacia fuera”, apoyándose en grandes referentes. Esta corriente se denomina los prohombres (en otros motivos, porque mujeres hay pocas) y consiste en analizar a grandes personalidades en el mundo de la historia o la empresa, como Jack Welch, Napoleón o Churchill. Se estudian sus comportamientos, se buscan patrones de conducta y se ponen como ejemplo. Y es interesante. Da pistas sobre lo que podemos mejorar y, de paso, se gana cultura y se tiene en la recámara citas famosas que compartir entre amigos o clientes. Sin embargo, cuando se leen las biografías de personalidades o héroes, uno puede creer que está muy lejos de lo que ahí se refleja. Y es cierto. Como si ser líder implicara convertirse en una mezcla de John Wayne y Albert Einstein, como dicen Jonas Ridderstrale y Kjell Nordström, autores de Karaoke Capitalism.
La esencia del líder es mucho más sencilla, aunque no por ello más fácil. La condición necesaria del líder, que no suficiente, es que éste tiene seguidores. Mientras que los gestores cuentan con equipos a su cargo que le obedecen, el líder está con personas que quieren seguirle. Esta matización tiene muchas implicaciones: La primera, cualquiera de nosotros hemos podido y podemos ser líderes en determinados campos o áreas (un gran alivio). La segunda implicación importante: El liderazgo es una cuestión de emociones. Por ello, el trabajo para desarrollar nuestro potencial se ha de apoyar necesariamente en un trabajo “hacia dentro”. Todos sabemos que tenemos que delegar. No hace falta que ningún consultor o libro nos lo diga. El reto está en saber (y gestionar después) qué es lo que a cada uno nos dificulta para delegar en nuestros colaboradores o no dedicarles más tiempo, lo que depende fundamentalmente de una emoción silenciosa pero importante: El miedo. Por ello, el desarrollo del liderazgo pasa primero por gestionar nuestro miedo que es, al fin y al cabo, el que nos impide poner todo nuestro potencial en juego y, después, gestionar nuestro propio talento. No creo que sea posible el desarrollo del liderazgo sin el desarrollo personal, pero para ello hay que ser valiente. Mirar hacia dentro no siempre es agradable y conozco demasiadas personas que encuentran mil excusas para no hacerlo.
¿Cómo escogemos a nuestros líderes? Es la pregunta que aborda Eduardo Punset en la entrevista a Mark van Vugt, Psicólogo Social evolucionista de la Universidad de Kent en el programa Redes. Sigo muy de cerca Redes desde hace varios años (creo que Punset está haciendo una labor extraordinaria) y este capítulo es uno de los que más interesantes me han parecido. He puesto la entrevista (son casi treinta minutos que valen mucho la pena, salvo alguna parte fuera de la reunión con van Vugt que pierde un poco) y si alguien quiere leerla, también está transcrita. Destaco las ideas que más me han gustado:
¿Quién fue primero, el líder o los seguidores? En el mundo animal, los seguidores. Por razones de supervivencia, es mejor mantenerse unidos. Cuando el más fuerte se mueve para buscar agua o comida, el resto lo sigue. Según van Vugt, algo parecido ocurre en el comienzo del liderazgo en los humanos: Primero son los seguidores y luego el líder.
Evolutivamente, existen tres tipos de liderazgo: a) Liderazgo democrático que se daba en las sociedades cazadoras recolectoras hace 2,5 millones antes, en donde no existía un líder global, sino por “áreas de especialización”: guerra, caza…; b) Líder hereditario, propio de las sociedades agrarias, a partir de hace 10.000 años y que dio lugar a los reyes, nobleza…; c) Líder actual propio de las Sociedades Científicas, en donde los seguidores tienen mucha más libertad que antes y exige un liderazgo más cercano, incluso, más parecido al de las sociedades cazadoras-recolectoras.
En opinión de van Vugt, se escoge a mujeres líderes para mediar entre los conflictos y a hombres líderes para protección y defensa ante las amenazas. Existe, por tanto, un paradigma que dificulta que las mujeres puedan aspirar a dirigir un país (le ocurrió a Hillary Clinton, tal como se narra en el video). Es una herencia del pasado pero desgraciadamente, todavía seguimos arrastrándola (por cierto, solemos escoger a políticos mayores para momentos de estabilidad y a jóvenes para momentos de cambio, de ahí que Obama haya acertado en el tema de su campaña).
Por último, se ha demostrado en las empresas que los líderes que son escogidos también por sus colaboradores reúnen cualidades ancestrales de liderazgo: más fiables, inspiran más confianza, no son demasiado ambiciosos e, incluso, son más altos físicamente. Todo esto es realmente muy interesante, por lo que lo ampliaré en otro post.
¿A qué nos comprometemos en nuestra vida privada y profesional? Sobre esta pregunta y otras hemos trabajado hoy en Banesto (cliente con el que colaboro mucho) en un seminario con los directores de Zona sobre el líder que genera compromiso. La experiencia ha sido muy interesante, porque hemos estado haciendo dinámicas sobre la comunicación y la confianza como elementos básicos para la construcción del compromiso.
Personalmente, he llegado a la conclusión que el compromiso puede ser de tres tipos fundamentalmente:
Compromiso con el equipo. Es algo que se ve mucho en los equipos deportivos, como cuando dijo Pepu que la selección española salió a ganar el Mundial de Baloncesto en Japón por su amigo Gasol cuando éste se había lesionado. También se observa en las oficinas cuando uno se siente comprometido con las personas con las que trabaja.
Compromiso con lo que se hace. En otras ocasiones, el compromiso es con la tarea porque disfruta mucho haciendo lo que hace: Un proyecto o una función determinada.
Compromiso con el proyecto: A veces, el compromiso es por algo más allá. Es lo que Pérez López llamó motivación trascendente. En este caso se ve cuando una persona monta un proyecto por ayudar o crear un servicio a terceros, como Jauma Sanllorente; porque se preocupa de cambiar un paradigma, como ocurre con los visionarios o porque se quiere contribuir a causas más amplias, como al medio ambiente (hoy hemos estado reforestando un bosque que sufrió un incendio como símbolo de este tipo de compromiso)… Está también muy relacionado con la vocación, como ocurre con los médicos o los profesores.
En definitiva, no hay una única manera y ésta va cambiando con el tiempo, pero lo importante es que los jefes sepan identificar el tipo de compromiso de sus colaboradores y puedan reforzarlo.
Hoy he presentado mi último libro en Buenos Aires, en una jornada organizada por Vistage. Y he de reconocer que me ha encantado regresar a Argentina. Mi última visita fue en noviembre de 2001 para dar unas conferencias. Estaba a punto de suceder el “corralito”, la crisis económica que golpeó al país. Ahora he visto un entorno optimista que antes brillaba por su ausencia.
Respecto a la presentación de hoy, ha sido muy interesante escuchar las opiniones y comentarios de los directivos que allí estaban. He aprendido mucho. Había casi doscientas personas y hemos estado hablando sobre el liderazgo que genera compromiso que, desde mi punto de vista, tiene cuatro características importantes:
- Marca objetivos claros y retadores. Son objetivos que ilusionan, que hacen vibrar, más allá de unos simples números.
- Hace sentir útiles a sus colaboradores, en la medida que pone los medios para que puedan desarrollar su talento. No hay nada más frustrante que estar en un trabajo donde no se puede poner en juego todo el potencial que uno tiene. Me sorprenden personas que he conocido con trabajos muy rutinarios y que luego, en su tiempo libre, son creativos e innovadores… qué pena que no se pueda poner eso en práctica en un lugar donde pasamos tantas horas.
- Hace sentir importante a sus colaboradores, porque les escucha (implica saber callar), les dedica tiempo y se preocupa por ellos más allá que meros colaboradores. En este punto, supone reconocer los éxitos. A veces los jefes se creen que el trabajo bien hecho es una obligación y no se preocupan de ningún tipo de reconocimiento. Un claro error.
- Gestionan su propio miedo. Todos lo tenemos, lo hemos comentado muchas veces. Y el reto de un líder está en revisar las incertidumbres que le impiden delegar y poner distancias con el resto.
Hoy hemos comentado también otros aspectos como saber preguntar, saber escoger el momento oportuno o reconocer los propios errores. Esto último implica un acto de valentía que más allá que demostrar una debilidad, es algo que acerca al resto de personas.
Mañana estaré en Chile y en unos días me reuniré de nuevo con Humberto Maturana. El día 14 vuelo a Paraguay para asistir al congreso de Exponegocios, al cual estoy invitada.
¿A cuántos nos han parado la policía por alguna infracción leve que hemos cometido y no nos han puesto la multa? Para tener alguna probabilidad de conseguirlo hay que recurrir a un libro clásico y muy recomendable: El mono desnudo, de Desmond Morris. Según este autor, en las interacciones de los primates (y ahí estamos las personas) hay juegos de poder. Quien sabe que tiene poder, en este caso el policía, no está dispuesto a que ninguno se lo cuestione. Así pues, ante un policía o un profesor en la universidad que ha encontrado al alumno copiando descaradamente, se puede salir más airoso si a éste se le reconoce su poder y se admite el fallo. Lo peor en una situación así es entrar en justificaciones, que siempre deben ser las mismas. La forma de conseguir el objetivo (en este caso que no te pongan la multa), por tanto, es reconocerles su poder… Bueno, al menos hay más probabilidades, aunque eso no significa que siempre ocurra.
Creo que todas las personas en mayor o menor medida buscamos poder. Sé que algunos ganarían el récord Guinness en su intento, pero si pensamos qué significa poder y vamos a la Real Academia de la Lengua, vemos que es la facultad para hacer cosas. Para mí poder significa, por tanto, dos temas:
Control (en la medida que podemos hacer)
Influencia de cara a terceros.
Si consideramos que es eso poder, creo casi todos los buscamos, sólo hace falta ver las luchas por el mando a distancia cuando sólo había una televisión, las juntas de vecinos o los reinos de taifas en las empresas. Posiciones como secretarias de dirección, el mejor técnico de un departamento o los bedeles de la sanidad pública son posiciones de un gran poder… y cuidado si se cuestiona.
Tenemos, por tanto, que diferenciar dos tipos de poder: Autoritas y Potestas, como dirían los romanos. Autoritas que es la capacidad de influencia, propio de los líderes; y potestas, que nace del propio puesto o jerarquía. Si buscamos una u otra depende de muchas variables, como son las propias motivaciones individuales y las inseguridades personales… pero si hay algo que he aprendido en unos cuantos años en seminarios en empresas es que el poder se niega (casi nadie dice que le gusta) y cuando utilizas varias técnicas indirectas descubres que a la mayor parte le gusta tener la sensación de control y de influencia.
En definitiva, creo que todos buscamos poder en mayor o menor medida, aunque muy pocos lo reconocen.
Dar feedback es un arte, como también lo es recibirlo. Pero quien da feedback, te hace un regalo. He observado que las personas en general somos especialmente diplómaticas y no siempre decimos la verdad. Quien se atreve a hacerlo, es valiente y hay que agradecérselo. Como veíamos con los mapas mentales, un feedback es una opinión y así hay que interpretarlo. Y muchas veces cuesta aceptarlo porque entran en juego nuestros propios miedos, inseguridades y, por qué no, a veces la soberbia.
El principal objetivos del feedback (o retroalimentación o como alguno ha rebautizado como feedforward) es ayudar a la persona a que mejore. Es decir, no es para machacarle ni hacerle daño. Tiene una vocación de ayuda y si esa no está, mejor no darlo. Por supuesto, hay que saber hacerlo, porque normalmente es una de las tareas que peor gestionamos en las empresas y en nuestra vida privada.
A continuación recojo algunas pistas para hacerlo, que dan muy buenos resultados:
Ser específico: No: “No te has expresado claramente” o “Has hecho un trabajo excelente” (no ayuda) Sí: Me ha gustado tu intervención porque has dado en la clave.
Ser descriptivo, no evaluativo. No: “Está bien o está mal”. “Es incorrecto utilizar esta argumentación”. “Estabas muy nervioso” Sí: “Tuve problemas para entender tu postura en la reunión”
Describir algo sobre lo que la persona pueda actuar.
Si la persona no puede actuar sobre su voz, mejor no decírselo. Sí: “Quizá deberías respirar más profundamente antes de empezar tu exposición para rebajar los nervios”.
Escoger uno o dos temas en los que la persona pueda concentrarse.
Evitar las interferencias relacionadas con los motivos, intenciones o sensaciones (a veces parece que vamos con una bola de cristal imaginando lo que piensa el otro) No: “No pareces muy entusiasmado con esta presentación” Sí: “Variando la velocidad y el volumen del discurso conseguirías un estilo más animado”
Sigo hablando de equipos (máxime después del partido de fútbol del jueves), pero esta vez recojo algunas conclusiones de investigaciones científicas sobre el funcionamiento de los equipos y aquellas variables que realmente correlacionan con el éxito. El texto está tomado en un artículo sobre el talento de equipos que publiqué junto con David Aguado en la revista Capital Humano en 2004 y que se basó en diversos estudios como el de Cohen y Bailey y mi tesis doctoral.
Evitar la supervisión excesiva. ¿Auto-gestión o gestión del líder? Según una relevante investigación, los equipos de trabajo con madurez suficiente para la auto-gestión tienen mejor rendimiento que aquellos que cuentan con la supervisión del líder.
Buen Humor. El humor positivo del líder está relacionado positivamente con el rendimiento del equipo de trabajo. Sin embargo, no está clara la dirección de esa relación, si el equipo rinde más por el humor positivo de su líder o si su líder tiene buen humor porque su equipo tiene un buen rendimiento.
Fomentar la participación substantiva. A priori parece que es importante el nivel de participación de los colaboradores en la toma de decisiones. Sin embargo, su correlación con los resultados no parece tan evidente. Podemos distinguir dos tipos de participación: la substantiva, aquella que tiene consecuencias y la consultiva, la mera posibilidad de opinar. Mientras que la primera influye positivamente sobre la satisfacción y sobre el rendimiento de los equipos de trabajo (si bien en menor cuantía en este último caso); la segunda, la “participación consultiva”, arroja resultados bastante negativos, posiblemente por la máxima de no preguntar acerca de aquello sobre lo que no se puede intervenir.
Reconocimiento. ¿Recompensas o reconocimiento? A pesar de que pudiera parecer lo contrario y según las investigaciones, las recompensas no tienen relación directa con los ratios de rendimiento del equipo, ni con la productividad, ni con la efectividad de los procesos grupales desarrollados por el equipo. Únicamente el reconocimiento parece mostrar una relación positiva entre recompensas y alguna forma de efectividad del equipo de trabajo como son la confianza en el equipo directivo, el compromiso organizacional, la satisfacción y los ratios de rendimiento percibidos por el propio equipo.
Equilibrio entre competición y colaboración en la resolución de tareas. ¿El conflicto dentro del equipo es positivo? En general podemos identificar dos tipos de conflicto: el de tarea, que nace del desacuerdo entre los miembros del grupo acerca de diferentes aspectos de la tarea a desarrollar; y el de relación, como resultado de las incompatibilidades personales, la tensión, el pasotismo y la animadversión entre los miembros del equipo. El segundo tiene un efecto perjudicial sobre la satisfacción de las personas y sobre los intentos de permanecer en el equipo, lo que suele redundar en un decremento de la efectividad. Sin embargo, el primer conflicto, el de tarea, tiene efectos diferentes. Mientras que para grupos que realizan tareas rutinarias este conflicto supone un detrimento del rendimiento del equipo, para las tareas no rutinarias llega a ser beneficioso, aunque dentro de unos límites lógicos. Si el conflicto es demasiado elevado, las personas tienen a focalizarse en él y se reducen sus efectos positivos.
Fomentar la cohesión del equipo. ¿Es importante la cohesión de los miembros del equipo? La cohesión grupal parece estar íntimamente correlacionada con el rendimiento conjunto, así se evidencia en estudios en el rendimiento de los equipos de atención sanitaria en hospitales o el servicio al cliente en equipos de venta.
Crear estándares comunes. Las normas de comportamiento, entendidas como estándares compartidos por los miembros del equipo de trabajo, ayudan al funcionamiento de los miembros del equipo. En general, parece relacionarse positivamente con el nivel de compromiso hacia la organización, la confianza en la dirección y la satisfacción. Sin embargo no parece estar relacionada con medidas objetivas como el absentismo, por ejemplo.
Fomentar las experiencias compartidas. Si bien, relativamente reciente, un aspecto que va ganando terreno como elemento del proceso grupal que influye en el resultado del equipo, es lo que se ha denominado “pensamiento colectivo” o “memoria transactiva” Con ello se hace referencia al grado en el que el equipo tiene un conocimiento que supera la suma de los conocimientos individuales de los miembros del equipo. En realidad expresa el conocimiento que se ha creado conjuntamente y que ha pasado a trascender el ámbito individual para ser pertenencia del equipo. En definitiva un espacio compartido creado por la experiencia de trabajar juntos.
Fomentar la Importancia de la tarea realizada. En general, se demuestra como las características de la tarea, a menudo evaluadas en términos de autonomía, feedback, significación, identidad y variedad de habilidades aplicadas, están positivamente asociadas con los ratios de rendimiento (objetivos específicos ó evaluaciones del rendimiento a través del supervisor), con la satisfacción y con el compromiso organizacional.
Hoy me parece muy propicio hablar de equipo, máxime del partido de fútbol de ayer. Y en concreto voy a recoger las ideas de Lolo Sainz, entrenador en este caso de baloncesto y considerado como uno de los entrenadores de baloncesto más laureados del mundo. Tuve la oportunidad la semana pasada de compartir una conferencia con él y con Eugenio de Andrés. Recojo algunas ideas que me gustaron de la conferencia de Lolo y Eugenio hicieron conjuntamente.
Su objetivo como entrenador era hacer equipo. Para ello, destacaba seis grandes valores fundamentales:
Primer valor: Respeto. Dice Lolo “Trabajar para el equipo es trabajar para uno mismo”. El talento individual, una vez, si no contribuye al equipo difícilmente se le considera como tal.
Segundo valor: Actitud, que es lo que permite la superación y que un jugador se esfuerce. Mencionó una cita de Al Capone en tono de broma: “Se consigue más con una pistola y una sonrisa, que sólo con una pistola” (está claro que parece que hasta en la mafia son importantes las formas).
Tercer valor: Confianza. Para él el liderazgo es una mezcla entre la estrategia y la confianza, y esta última es incluso más importante que la primera.
Cuarto valor: Profesionalidad. Para Lolo un buen profesional no se mide por su capacidad técnica, sino por sus comportamientos. Mencionó el caso de Petrovic, uno de los jugadores más extraordinarios europeos. Cuando terminaba los partidos, no se iba a los vestuarios, sino que se quedaba treinta minutos más tirando para mejorar su tiro, su punto débil.
Quinto valor: Comunicación. Mencionó una cita de Aristóteles: “La habilidad de comunicar una idea es tan importante como la misma idea”. Y qué razón tiene.
Sexto valor: Compromiso con el trabajo y con los compañeros, que le ayuda a mejorar y a dar lo mejor de sí mismo. Concluyó Lolo que “nadie es tan bueno que no pueda mejorar”.
Finalmente, terminó diciendo “para mí ganar es la manera de medir el éxito; lo que ocurre es que el éxito depende de los objetivos que uno se ponga”.
Fue la frase de coronel que rescató a los supervivientes de los Andes del famoso accidente de avión en 1972, en donde sobrevivieron 16 personas, murieron 29 y que ha relatado Gustavo Zervino, uno de los supervivientes y con quien he tenido la suerte de compartir una conferencia en la Asociación de Empresas Familiares de Castilla La Mancha. Gustavo ha relatado la historia que es absolutamente conmovedora (se recoge en la película Viven). Chicos uruguayos de dieciocho años iban a jugar a un partido de rugby a Chile cuando se estrellaron a 4800 metros de altitud y con temperaturas de hasta 40 grados bajo cero. Ellos llevaban ropa de verano y jamás habían visto la nieve (la montaña más alta de Uruguay mide 501 metros). Tenían una radio desde la que escuchaban los avisos de rescate, pero de la que no eran capaces de comunicarse. Después del día 10 supirieron que se suspendían las labores de rescate porque les daban por muertos. Y fue en ese momento cuando pasaron de ser supervivientes a “sobrevivientes”, como dice Carlitos Paez (otro de los supervientes y cuya conferencia también es interesantísima). Y el motivo del cambio se debió a que por primera vez la solución de salir de ahí estaba en sus manos y no fuera.
Vivieron 73 días en situaciones infrahumanas y teniendo que comer carne humana. He de reconocer que me ha encantado la charla de Gustavo y cómo ha reflexionado sobre cosas que nos afectan muy directamente. A continuación recojo las ideas que más me han llamado la atención.
- El coronel que los rescató con los helicópteros dijo que era imposible y que si lo hubieran sabido no lo habrían conseguido. Eso invita a pensar que tenemos que revisar nuestros propios paradigmas de lo que es posible o no y que probablemente muchas de nuestras limitaciones están en nuestra cabeza.
- Lo que les impulsó a Nando Parrado y a un compañero a andar más de 100 kilómetros para buscar ayuda fue la la confianza y la responsabilidad que habían depositado en ellos el resto de compañeros. El sentido de contribución mueve montañas o, al menos ayuda a que las cordilleras no sean tan infranqueables.
- Durante esos 73 días aquella persona del grupo que se quejaba era directamente ignorada. Si no hablaba de cosas que dependía de él, no tiene sentido hacer más difícil el complicadísimo trance. La queja es bien distinta a la ayuda.
- Para conocer el deseo hay que ver la acción. El deseo de salir de ahí es lo que movió montañas (y nunca mejor dicho). No vale con decir “quería ir a verte…” sino que lo que cuenta es verle.
- El dolor es inevitable. El sufrimiento es opcional.
- Y una de las claves para sobrevivir fue la profunda ilusión por vivir… ¿esa se pierde con el tiempo? me pregunto yo.
- En 2005 45 militares chilenos fallecieron en condiciones parecidas aunque estaban bien preparados físicamente y con medios especiales. El motivo, según Gustavo, era porque pensaban que podían morir (a diferencia de ellos).
Me dejo muchas ideas pero, en definitiva, la historia de los supervivientes es una historia de coraje y valentía de personas que fueron capaces de cuestionar los imposibles y los mapas mentales que nos condicionan.
Un blog muy recomendable es el de José Cabrera. He tenido la suerte de colaborar con él en diversos proyectos y creo que es una de las mentes más visionarias en estrategia y liderazgo que conozco en España. En su último post escribe sobre el libro Wikinomics escrito por Don Tapscott y Anthony D. Williams, el cual me gustó mucho. Los autores explican el concepto de Colaboración Masiva y presentan el término de “prosumidores”, consumidores que actúan como proveedores. El ejemplo más claro está en Internet y en la blogsfera. Hace años Amazon fue un gran precursor, cuando permitió que sus clientes hablasen sobre los libros. Existe mucho más talento tanto de clientes como de empleados. En la medida en que la empresa dé opciones, permitirá que éste fluya. Y para ello, es necesario cambiar de forma de entender las compañías e ir hacia la colaboración masiva.
El libro de Wikinomics recoge el ejemplo de colaboración masiva en un sector no tan “glamuroso” como es el minero: Gold Corp, una minera canadiense con problemas para encontrar nuevos yacimientos. Su CEO, Rob McEwen, decidió colgar en Internet toda la información que tenían sobre su mina – unos 400 megabytes-, ofreció 75.000 dólares y esperó. Y la sorpresa no tardó en llegar: Miles de personas lanzaron propuestas y no sólo ingenieros, sino matemáticos, estudiantes y militares. Resultado de todo ello: Los participantes identificaron más de 50 objetivos que la empresa no había localizado anteriormente, de los cuales el 80 por ciento produjo importantes cantidades de oro, que supusieron 200 millones de gramos de oro. Dichos hallazgos le hicieron pasar de una facturación de 100 millones de dólares a 9.000 millones en menos de seis años. No está mal. Y la clave fue aprovechar el concepto de colaboración masiva ayudándose de la tecnología de Internet.
Estos tres días he impartido una sesión de formación sobre la construcción de compromiso en una entidad bancaria. Ha sido una experiencia muy interesante: El grupo de quince directivos era excepcional, lo hemos pasado muy bien y hemos estado reflexionando sobre el compromiso y cómo se lleva a cabo en las empresas.
A continuación recojo algunas de las ideas que hemos comentado estos días:
El compromiso nace de la libertad. ¿Se comprometían más las personas antes que ahora? No creo. Cuando hay crisis, no hay opción de cambiar de empresa y existe una hipoteca, no existe demasiada rotación. Y no es porque la gente esté más comprometida sino sencillamente porque no hay más remedio. El compromiso no es deber, es una decisión que uno adopta desde la voluntad.
El compromiso se gestiona en distancias cortas. Los responsables de equipos tienen la principal llave para gestionar el compromiso. Soy de la opinión que muchas veces las personas se van de sus jefes, no de sus empresas. Y eso sucede en especial en países de cultura latina, donde el impacto del ambiente de trabajo es tan importante. Por supuesto que existe un compromiso con el proyecto, como puede suceder en profesiones de alta vocación, pero creo que el compromiso se ha de renovar en las distancias cortas, en las conversaciones entre los compañeros y jefes.
El compromiso que aporta es el emocional. Desde hace años ya se identificaron dos tipos de compromisos: el racional y el emocional. Pues bien, el Corporate Executive Board demostró que las personas cambian de empresa cuando falla el compromiso racional (porque piensan que no les interesa estar ahí); sin embargo, aportan más cuando están comprometidas emocionalmente. Y ambos tipos de compromisos están muy relacionados. Cuando las emociones te dicen que no, luego viene la cabeza para darle argumentos para parecer que la decisión está muy meditada cuando en realidad es un tema emocional.
El compromiso se apoya en la confianza y en la coherencia. Sin confianza, no hay compromiso. Sin coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, no hay confianza. La conocida frase de “nuestro principal activo son las personas” se da de bruces con políticas que a veces sucede en un sinfín de empresas… ¿De ese modo cómo se va a construir compromiso?
El compromiso empieza en uno mismo. Si queremos que la gente se comprometa, tenemos que empezar a comprometernos nosotros. El compromiso se construye, no se compra ni se fabrica en un día. Es algo que lleva su tiempo construirlo y lleva muy poco perderlo.
Por cierto, trataré sobre algunos de estos temas la semana que viene en el Salón de Capital Humano sobre la gestión del compromiso en la vida y en la empresa.
El Oráculo de Delfos fue el principal centro religioso del mundo helénico. Estaba en Grecia, en la desaparecida ciudad de Delfos a los pies del monte Parnaso y rodeado de manantiales. Era famoso porque allí las sacerdotisas, vírgenes consagradas al dios Apolo, ofrecían sabios consejos a los gobernantes. Sentadas sobre una silla de tres patas, en el atrio del templo, contestaban a las preguntas que les efectuaban a través de mensajes crípticos, que luego debían ser interpretados. Una historia maravillosa pero desmitificada recientemente. Jelle Zeilinga de Boer, profesor de geología de la Universidad de Wesleyan en Connecticut, descubrió que la zona donde se encontraba el templo está sobre una fractura geológica. Y parece que los “vapores divinos” que les inspiraban eran en realidad emanaciones de gases de metano y etano que “colocaban” a las sacerdotisas en un estado delirante Lástima de mito.
El término oráculo sigue vigente en la actualidad y en el mundo empresarial está ligado a las grandes consultoras de estrategia y principales clientes. Sus recomendaciones, sin duda muy estudiadas y obtenidas por métodos diferentes a los de las sacerdotisas de Delfos, marcan las tendencias de sus grandes clientes, y por efecto dominó las del resto de empresas.
En los años 80 sugerían grandes estructuras. IBM era entonces modelo de referencia de gestión por antonomasia. “Su tamaño es su clave para triunfar”, aseguraba Financial Times en 1991. Dos años más tarde, pareció comprobarse que ese tamaño le hacía ser tan competitivo como un elefante en una cristalería. Entonces los oráculos preconizaron la reingeniería y comenzaron a afilarse las tijeras de los despidos. Las cifras estimadas de trabajadores estadounidenses afectados por una reducción de plantilla desde 1980 hasta 1995 varían de un cálculo mínimo de trece millones a la espectacular cifra de treinta y nueve. No está mal para un mercado laboral estimado en ciento treinta millones. Más tarde el mundo se enamoró de Internet y los oráculos vaticinaron la imperiosa necesidad de estar en la red de redes. Hubo incluso a quien le recomendaron cambiar su misión, como le sugirieron a una cadena hotelera argumentando que su negocio real era la venta online de camas y que, por necesidades de guión gestionaba también edificios de hoteles.
Y, por supuesto, ya hace años que los oráculos preconizan la globalización como estrategia de telón de fondo para reducir costes. No sólo significa fabricar en países con menores precios de mano de obra, sino también centralizar servicios. Desde esta tendencia, se sugiere que las áreas de Recursos Humanos, entre otras, se externalicen. Si hay alguna duda con la nómina, llamada telefónica y alguien a miles de kilómetros da la solución. Con esta tendencia (¿o moda?, el tiempo lo dirá), los responsables de Recursos Humanos que no estén en la central pierden poder de decisión. Todo se concentra y quién sabe si sus puestos también. Habrá que estar atentos al próximo avance de temporada de los oráculos.
Una forma de manipular a la sociedad es a través de infundir miedo como se ha comprobado a lo largo de la historia de la humanidad. El miedo es una emoción con la que nacemos y que resulta muy sencillo activarla, con tal de hablar de futuros preocupantes, se consigue abrir la caja de Pandora de los temores (la intensidad y la forma lógicamente dependerá de cada uno y de sus experiencias pasadas).
Existe un miedo sano, que necesitamos porque nos alerta de peligros y nos hace ser prudentes. Y está bien que en la sociedad se viva esa prudencia para evitar desastres del pasado. Pero, junto con ese miedo, existe otro que no es nada sano: Es el miedo tóxico, que paraliza y que a través de él se nos manipula. Y éste se vive tanto en la empresa, como en la religión o en la política, en definitiva, en cualquier agrupación humana.
El jefe que utiliza el miedo está demostrando una escasa capacidad de liderazgo. Es bien distinto decir “haced esto por miedo”, que “hacedlo por cumplir un sueño”. Los mecanismos que se mueven en cada mensaje son muy diferentes. A muchas personas que aspiran al poder y al control no les conviene que la gente sea libre, que tengan criterio por ellos mismos o que accedan a otras fuentes de información para contrastar. Creo que la libertad de pensamiento es muy peligrosa para los que utilizan el miedo.
Y toda esta reflexión es porque ahora, que estamos en periodo electoral, se ve a la mil maravillas el miedo y se observa en todos los partidos políticos. También se vio en Bush después del 11S y en las políticas que consiguió sin dificultad activando el miedo o en los aeropuertos, que son centros de generación de miedo (no sé si sano o no).
Espero que algún día veamos en nuestros países a políticos que hablen de sueños y que no utilicen una herramienta tan antigua como el miedo, que carece de mérito. Y espero que también se vea en las organizaciones humanas: Empresas, religiones, parejas…
De alguna manera, la canción de John Lennon de Imagine, podría adaptarse para imaginar un mundo en el que no haya necesidad del empleo del miedo, que se fomente la tolerancia y el desarrollo de personas con criterios y libres de pensamiento.
Llevo unos meses trabajando en una formación sobre las emociones y el cuerpo y este fin de semana he tenido un trabajo intensivo con una gran maestra, Graciela Figueroa. Me sorprende descubrir la cantidad de emociones que se quedan ancladas en alguna parte de nuestro cuerpo, las cuales no son siempre fáciles de rescatar a través de la palabra. Hay muchas investigaciones sobre el impacto de la emocionalidad en la salud. Se ha comprobado, por ejemplo, que el cortisol, la hormona del miedo, está estrechamente relacionada con el cáncer. Y todos (o casi todos) hemos vivido el impacto del estrés en alguna parte de nuestro organismo. Sin embargo, no son tan frecuentes los estudios a la inversa, es decir, el impacto del cuerpo en las emociones más allá de saber que el deporte favorece hormonas muy positivas para nuestra salud.
Las personas somos cuerpo, mente, emoción y trascendencia, como bien recoge Covey en su libro “El octavo hábito”, y existe una íntima relación entre todas ellas. A través de la formación que estoy recibiendo descubro que para afrontar miedos y desarrollar talentos ocultos existe un camino muy rápido, muy pocas veces explorado, que es el trabajo con el cuerpo. No hablo de gimnasios o de deportes, sino de tomar conciencia de nuestro lenguaje corporal. Sé de empresas que se atreven a explorarlo y los resultados están siendo muy positivos.
En mi caso incluyo algunas pinceladas en los seminarios de desarrollo del liderazgo, ya que no todo lo que se aprende en esta formación es trasladable al mundo empresarial. En mis seminarios les invito, por ejemplo, a bailar y a reflexionar sobre los mecanismos que han empleado para superar el principal miedo latino, miedo al ridículo. Las estrategias que utilizamos para superarlo son muy parecidas a las que empleamos en otras ocasiones. Es una forma de evidenciarlo en carne propia y no olvidemos que la experiencia es el mejor mecanismo para el aprendizaje, además, que a la gente le gusta.
En definitiva, al igual que hace años era impensable hablar de emociones en la formación de la empresa, creo que en el futuro incorporaremos este otro camino de comprensión de la persona que ayuda, sin duda, al desarrollo de nuestro potencial.
Ayer presentamos en ESADE Barcelona el libro “El primer café de la mañana”, escrito por Francisco Martín Frías, presidente de MRW. Ha sido para mí un privilegio prologar el libro y conocer con más detalle esta empresa.
Los orígenes de MRW se remontan a una pequeña compañía de mensajeros que se comunicaban por radiofrecuencia, toda una novedad para la época. En la actualidad es el grupo líder del transporte urgente en España, con más de 10.000 personas, y más de 750 franquicias que mueven por encima de los 150.000 paquetes al día. Pero lo que más me sorprende de MRW y, en especial de su Presidente, es su orientación hacia las personas. Ahora se habla de Responsabilidad Social Corporativa (hay que decir que a veces por puro marketing), pero hace más de quince años que desde esta empresa se están llevando a cabo planes de ayuda a la sociedad, como las subvenciones de envíos a ONG´s (actualmente se benefician más de 5.000 entidades), las ayudas al Tercer Mundo, la integración laboral de personas que sufren algún tipo de minusvalías físicas, gimnasios, ayudas económicas a la adopción de niños… Los anteriores son ejemplos de la sensibilidad de MRW a otras realidades y que está incorporado en el propio ADN de la empresa.
En definitiva, creo que el siglo XXI es un momento para se conforme un nuevo paradigma de compañía: La empresa humanista, la cual obtiene beneficios económicos, pero también es capaz de generar otro tipo de cuentas de resultados, como es la satisfacción de sus empleados y de aportar valor a la sociedad. Y eso es lo que demuestra MRW.
El libro “El primer café de la mañana” se puede solicitar en su web
“Sólo se debe dejar de callar cuando se tiene algo que decir más valioso que el silencio” dijo el abate francés A. T. Dinouart en el siglo XVIII en su ensayo “El arte de callar”. Prestamos muy poca atención al silencio, incluso, huimos de él. Ahora la tecnología nos lo pone fácil: iPods con los que vamos continuamente conectados a la música o móviles con los que prestamos más atención al que está al otro lado de la línea que al que tenemos enfrente. Sin embargo, el silencio es extremadamente importante.
Me gusta mucho el artículo que publicó mi amigo Ángel Gayán hace unos meses al hilo de la película El Gran Silencio, y en donde reflexiona sobra la importancia de callar. Menciona que el silencio es útil por tres aspectos: El primero, como reflexión, es decir, como posibilidad para estar con uno mismo. Recoge la cita de José Saramago quien dice que “cada persona es su silencio” y creo que es precisamente el motivo por el que nos cuesta tanto estar callados. Puede que lo asociemos a una soledad no deseada, porque a veces necesitamos demasiado ruido para olvidarnos de nosotros mismos o porque buscamos ser centro de atención en exceso (cada uno tendrá su razón). El segundo motivo que recoge Ángel es como medio para expresar emociones. Existe una máxima universal: “No podemos dejar de comunicar”, aunque sea sin mediar palabra. Nuestras neuronas espejo, las que buscan información del otro, trabajan continuamente e indagan de las palabras o en los silencios del otro para entender la realidad que nos rodea. Y el tercer motivo, es como instrumento de negociación. Hablamos mucho y callamos poco. Pero qué poder tiene quien sabe callar a tiempo y mirar fijamente a los ojos del otro. He observado muchas veces en dinámicas de equipo que las personas que son líderes reconocidos por los otros saben quedarse en un segundo plano cuando les corresponde y saben permanecer en silencio para brindar el protagonismo a un tercero. Es un arte, no cabe duda, pero también puede trabajarse. En definitiva, es recomendable muchas veces seguir el consejo de Groucho Marx : “Es mejor seguir en silencio y que crean que eres tonto, que abrir la boca y eliminar toda duda”.
Las empresas con mayor número de mujeres en sus puestos de dirección obtienen mejores resultados económicos en general, así es de contundente el artículo de El País refiriéndose al estudio realizado por la organización estadounidense Catalyst. Según dicha investigación y después de analizar a las quinientas mayores empresas del mundo, aquellas compañías con un mayor porcentaje de mujeres tienen un 53% más de ROE (rentabilidad sobre los recursos propios), un 42% más de beneficios por ventas y un 66% más de retorno sobre capital invertido. En otras palabras, dinero, dinero, dinero.
Aunque el sentido común ya nos hacía suponer dichos resultados superiores siempre es de agradecer que los datos lo confirmen. Si queremos creatividad, necesitamos diversidad como hemos comentado otras veces. Los hombres y las mujeres pensamos de diferente manera (“¡viva la diferencia!” que dirían los franceses). Así pues, no aprovechar dicha diversidad es tirar por la ventana el dinero. Pero la solución no consiste en promocionar a unas mujeres y esperar a que se produzca el milagro de los ascensos y los panes, si no que hacen falta cambios muy profundos en las organizaciones y en la mentalidad de quienes las dirigen.
Está claro: El mercado va más deprisa que la capacidad de cambiar de muchas personas y estructuras organizativas. Pero como también parece claro, en una situación de mercados abiertos, aquellas empresas que sepan adaptarse estarán en mejores posiciones para ganar más dinero, como han demostrado los datos de Catalyst.
No penalizar a aquellos miembros del equipo con mal rendimiento, implica penalizar a los mejores. Es una de las principales máximas de la gestión de equipos. No todo el mundo mantiene el mismo nivel de aportación a los equipos por lo que el café para todos es un elemento enormemente dañino para la motivación de aquellos que se dejan la piel. Una cosa es como se valora el rendimiento y otra cosa es que la penalización consista simplemente en no tener un bonus. Pero algún tipo de diferencia ha de existir. Creo que precisamente la falta de diferenciación es uno de los problemas de las Administraciones Públicas.
Estos días estoy trabajando en un taller sobre liderazgo con directivos de Sanidad donde uno de los temas más comentados está siendo la falta de instrumentos para reconocer el trabajo de los mejores. Por supuesto, tienen pequeños márgenes pero a años luz de los que posee la empresa privada. Habría que hacer una revisión del sistema comenzando con las políticas de gestión de personas. Por supuesto, tener un trabajo de por vida con la casi nula posibilidad de despido motiva a más de uno, pero de ahí a tener que conservar estructuras arcaicas que no favorecen el reconocimiento de los que se esfuerzan es algo bien distinto (además, de una falta de justicia importante)…
Pero no nos engañemos, éste es un tema demasiado poco atractivo para ser abordado por los políticos, que son quienes podrían impulsar un cambio de estas características, por lo que parece que seguirá siendo un problema en el futuro.
Allá por la década de los 80 el sociólogo japonés Yoneji Masuda vaticinaba las excelencias de la tecnología en la sociedad y advertía de los posibles riesgos, entre los que señaló la pérdida de confidencialidad de nuestros hábitos. Lo que no fue capaz de prever Masuda es que la tecnología también podía ser capaz de registrar las señales de nuestro metabolismo. Y eso es lo que parece que Microsoft quiere patentar, según The Times: un software que permita a las empresas monitorizar no sólo la productividad de los empleados frente al ordenador, sino además, su presión sanguínea, el ritmo de su respiración, sus movimientos corporales, la intensidad de sus emociones a través de su expresión facial y un largo etcétera al más puro estilo Matrix o Gran Hermano.
Los directivos de Microsoft argumentaron a The Times que tienen más de 7.000 patentes y que están muy orgullosos de todas ellas, y que el objetivo de dicho software es el de poder ofrecer la “ayuda adecuada” a aquellos empleados en los que se detecten altos niveles de estrés o de frustración.
Este software satisface la necesidad de control que se empeñan tener algunas personas. El problema es cuando éstos -normalmente inseguros- ascienden y consiguen parcelas de poder, son capaces de tener ideas tan peligrosas como la de introducir este tipo de software en sus equipos. La libertad del ser humano es algo demasiado frágil como para no cuidarla con esmero, sea en las empresas o en la sociedad. El miedo y el control hacen del hombre un autómata, despojándolo de su dignidad y convirtiéndolo en una máquina más del ciclo productivo.
Escenarios como el de tener que dar explicaciones a un superior porque el alto nivel de frustración detectado por el dichoso software se debe en realidad a que tus hijos han suspendido por enésima vez o sencillamente, porque estás cabreado con la suegra me ponen los pelos de punta, pero podría ser peor, el mobbing podría pasar a ser un juego de niños ante la alternativa de un directivo con rasgos psicópatas disponiendo de tal información emocional sobre sus empleados.
Lo que puede ser aceptable en casos excepcionales como puedan ser los astronautas, los pilotos de avión o incluso los bomberos, en el resto de las ocasiones nos devuelve a la época de las cadenas de montaje de principios de siglo pasado sólo que cambiando los monos por trajes, pero lo más importante, una herramienta de este tipo atenta contra la productividad de los equipos, contra la libertad y la dignidad de las personas. Las empresas están para ganar dinero (lo sabemos), pero la forma en que este se consiga define la ética de cada organización.
Habrá que recordar a quien se le ocurra instalar el famoso software (en el caso de que se lleve a cabo y fuera legal) que el talento y el compromiso sólo crecen en terrenos cuyo principal sustrato es el de la libertad.
Discurso de Nelson Mandela como Presidente Electo de Sudáfrica (1994)
Nuestro miedo más profundo no es que seamos inadecuados.
Nuestro miedo más profundo es que somos poderosos sin límite.
Es nuestra luz, no la oscuridad lo que más nos asusta.
Nos preguntamos: ¿quién soy yo para ser brillante, precioso, talentoso y fabuloso?
En realidad, ¿quién eres tú para no serlo?
Eres hijo del universo.
El hecho de jugar a ser pequeño no sirve al mundo.
No hay nada iluminador en encogerte para que otras personas cerca de ti no se sientan inseguras.
Nacemos para hacer manifiesto la gloria del universo que está dentro de nosotros.
No solamente algunos de nosotros: Está dentro de todos y cada uno.
Y mientras dejamos lucir nuestra propia luz, inconscientemente damos permiso a otras personas para hacer lo mismo.
Y al liberarnos de nuestro miedo, nuestra presencia automáticamente libera a los demás.
Las Fuerzas Armadas están cambiando. Los cambios de valores sociales y la escasez de profesionales les están obligando a realizar unas políticas de captación que hace años eran impensables y a orientar la formación de sus oficiales para que sean líderes. Este es precisamente uno de los retos de la formación que imparte el departamento de Organización del Centro de Estudios de la Defensa Nacional (CESEDEN).
Colaboro con el CESEDEN desde 2001 en los cursos de Estado Mayor y de Capacitación para el ascenso a General de Brigada y Contralmirante, impartiendo sesiones sobre liderazgo y gestión del talento, con el objetivo de que los oficiales sean capaces de comprometer y motivar a sus colaboradores. Como todos sabemos, los estilos tradicionales de “ordeno y mando” son fundamentales para situaciones difíciles, como sucede en el Ejército o en cualquier empresa en momentos de emergencia. Sin embargo, no es necesario emplearlos en otras condiciones, donde es más importante entender e ilusionar a los colaboradores. Y lo que define a un líder son precisamente sus habilidades para gestionar al equipo conforme a las necesidades de cada momento y que en las Fuerzas Armadas resumen del siguiente modo: “El superior con el que me iría a la guerra con los ojos cerrados”. Ellos tienen muy claro quién es líder y quién es un gestor.
Para mí es un placer colaborar con el departamento de Organización del CESEDEN, aprender de ellos y del millar de oficiales españoles y de Países Amigos que he tenido la oportunidad de conocer y participar en el esfuerzo que está realizando una Institución tan antigua como son las Fuerzas Armadas para adaptarse a los nuevos cambios. También les agradezco muy sinceramente el reconocimiento que me han brindado, concediéndome la Cruz al Mérito Militar con distintivo Blanco por el trabajo realizado.
“La empresa es una dictadura” ha sentenciado Koldo Saratxaga, máximo responsable de la empresa Irizar, perteneciente a MCC, en una reciente entrevista. Saratxaga tiene en su curriculum haber tomado las riendas de una empresa fabricante de autobuses que estaba en crisis y posicionarla como referente mundial y como caso de estudio en la Universidad de Harvard. Para él, la clave está en el modelo de relaciones laborales. “La empresa del futuro, que es la de la innovación, la creatividad y el conocimiento, exige que los trabajadores sean partícipes reales del proyecto y se sientan motivados”. Casi nada.
Quienes hemos escuchado a Koldo sabemos que cuando habla lo hace desde la pasión y el más puro convencimiento. No son palabras bonitas, sino también hechos reales como el establecimiento de un máximo de cuatro niveles salariales, el reparto equitativo del 30% de los beneficios y un comportamiento ético que obliga a todos a la transparencia.
Dice Koldo “la empresa es uno de los raros reductos de dictadura que quedan en las sociedades democráticas y está pidiendo a gritos transformarse en espacio de libertad y de bienestar”. Y qué razón tiene. Las primeras empresas que se constituyeron tomaron como referencia los modelos organizativos militares y eclesiásticos de entonces. Eran modelos que servían, porque lo que importaba era que la gente obedeciera sin más. En la actualidad, perder un gramo de talento en la empresa es un lujo que ninguna compañía puede permitirse. Ya no tiene sentido que se emplee el ordeno y mando si lo que se quiere es iniciativa e innovación. Ni tampoco tiene sentido estructuras organizativas piramidales si lo que se busca es crear valor al cliente y ser competitivos en el mercado. Pero uno de los principales frenos para el cambio está en los jefes. Como dice Koldo, éstos“están agobiados de trabajo porque no quieren ceder el poder de decisión. Tienen miedo y por eso se dedican a controlar, en lugar de estimular, facilitar y responsabilizar”… Una vez más, el miedo.
Si queremos innovación, necesitamos diversidad. Los diferentes puntos de vista pueden dar lugar al caos pero también a la creatividad. Está comprobado. ¿La cultura de la empresa le da pie al responsable de selección a incorporar a un gay (de los que se les nota de lejos como a los Village People) en puestos de gran responsabilidad sin que el resto de la compañía crea que se ha vuelto loco? La inteligencia se encuentra dispersa de forma homogénea, independientemente de raza, sexo, tipo de vestir o inclinaciones sexuales. Además, para asegurar el éxito, Ashby recomienda la “Ley de la Variedad Requerida”, es decir, la complejidad de nuestro entorno debe reflejarse en la composición de la organización. Esta ley no siempre (o casi nunca) se cumple. Hace cinco años Tom Peters señala este hecho en Estados Unidos: Las mujeres deciden el 65 por ciento de las compras de automóviles y, sin embargo, sólo representan el 7 por ciento de los vendedores, por no hablar de los porcentajes de quienes diseñan o dirigen las empresas automovilísticas. La diversidad se va a convertir en el padrenuestro de las compañías que quieran innovar, con las dosis de tolerancia requerida. Pero para ello, se requiere que aceptemos puntos de vistas distintos y eso no siempre es fácil ni mucho menos cómodo. Leemos los mismos periódicos que aquellos con los que compartimos las ideas políticas, nos rodeamos de personas afines a nuestros gustos y no siempre nos gusta conocer la forma de pensar del seguidor del equipo contrario al nuestro. Cuando trabajo en seminarios sobre la comunicación suelo hacer el siguiente ejercicio: Les pido a dos amantes del fútbol de equipos totalmente opuestos que charlen sobre sus equipos. Apenas recuerdo ocasiones en las que se hayan escuchado mutuamente… Hablamos de diversidad en la empresa, pero una vez más comienza con uno mismo y con escuchar al otro. Como dice Humberto Maturana, la realidad no existe, sólo puntos de vistas. Y llegamos a ellos, escuchando y no juzgando a priori.
¿Qué nos espera en la gestión de personas para el futuro año? Montse Mateos ha escrito un artículo analizando la posibilidad de que en el 2010 comiencen los famosos brotes verdes. A continuación, desarrollo las tendencias en la gestión de personas que creo que durante los próximos meses tendrán un mayor impacto en el ámbito de los Recursos Humanos, más allá de la crisis económica.
Las teorías para el desarrollo del liderazgo podemos clasificarlas en dos tipos, de una forma muy sencilla: “Desarrollo hacia fuera”, es decir, identificando modelos para tomarlos como ejemplo; o “desarrollo hacia dentro”, trabajando las emociones para impulsar el potencial. Por supuesto, existe el camino del medio, la combinación de las anteriores y que, en este caso, probablemente sea la mejor opción.
Ser específico:
El Oráculo de Delfos fue el principal centro religioso del mundo helénico. Estaba en Grecia, en la desaparecida ciudad de Delfos a los pies del monte Parnaso y rodeado de manantiales. Era famoso porque allí las sacerdotisas, vírgenes consagradas al dios Apolo, ofrecían sabios consejos a los gobernantes. Sentadas sobre una silla de tres patas, en el atrio del templo, contestaban a las preguntas que les efectuaban a través de mensajes crípticos, que luego debían ser interpretados. Una historia maravillosa pero desmitificada recientemente. 
Una forma de manipular a la sociedad es a través de infundir miedo como se ha comprobado a lo largo de la historia de la humanidad. El miedo es una emoción con la que nacemos y que resulta muy sencillo activarla, con tal de hablar de futuros preocupantes, se consigue abrir la caja de Pandora de los temores (la intensidad y la forma lógicamente dependerá de cada uno y de sus experiencias pasadas).
Llevo unos meses trabajando en una formación sobre las emociones y el cuerpo y este fin de semana he tenido un trabajo intensivo con una gran maestra, Graciela Figueroa. Me sorprende descubrir la cantidad de emociones que se quedan ancladas en alguna parte de nuestro cuerpo, las cuales no son siempre fáciles de rescatar a través de la palabra. Hay muchas investigaciones sobre el impacto de la emocionalidad en la salud. Se ha comprobado, por ejemplo, que el cortisol, la hormona del miedo, está estrechamente relacionada con el cáncer. Y todos (o casi todos) hemos vivido el impacto del estrés en alguna parte de nuestro organismo. Sin embargo, no son tan frecuentes los estudios a la inversa, es decir, el impacto del cuerpo en las emociones más allá de saber que el deporte favorece hormonas muy positivas para nuestra salud.
Ayer presentamos en ESADE Barcelona el libro “El primer café de la mañana”, escrito por Francisco Martín Frías, presidente de MRW. Ha sido para mí un privilegio prologar el libro y conocer con más detalle esta empresa.
“Sólo se debe dejar de callar cuando se tiene algo que decir más valioso que el silencio” dijo el abate francés A. T. Dinouart en el siglo XVIII en su ensayo “El arte de callar”. Prestamos muy poca atención al silencio, incluso, huimos de él. Ahora la tecnología nos lo pone fácil: iPods con los que vamos continuamente conectados a la música o móviles con los que prestamos más atención al que está al otro lado de la línea que al que tenemos enfrente. Sin embargo, el silencio es extremadamente importante.
No penalizar a aquellos miembros del equipo con mal rendimiento, implica penalizar a los mejores. Es una de las principales máximas de la gestión de equipos. No todo el mundo mantiene el mismo nivel de aportación a los equipos por lo que el café para todos es un elemento enormemente dañino para la motivación de aquellos que se dejan la piel. Una cosa es como se valora el rendimiento y otra cosa es que la penalización consista simplemente en no tener un bonus. Pero algún tipo de diferencia ha de existir. Creo que precisamente la falta de diferenciación es uno de los problemas de las Administraciones Públicas.
Allá por la década de los 80 el sociólogo japonés 
Discurso de Nelson Mandela como Presidente Electo de Sudáfrica (1994)
Las Fuerzas Armadas están cambiando. Los cambios de valores sociales y la escasez de profesionales les están obligando a realizar unas políticas de captación que hace años eran impensables y a orientar la formación de sus oficiales para que sean líderes. Este es precisamente uno de los retos de la formación que imparte el departamento de Organización del Centro de Estudios de la Defensa Nacional (CESEDEN).
Colaboro con el CESEDEN desde 2001 en los cursos de Estado Mayor y de Capacitación para el ascenso a General de Brigada y Contralmirante, impartiendo sesiones sobre liderazgo y gestión del talento, con el objetivo de que los oficiales sean capaces de comprometer y motivar a sus colaboradores. Como todos sabemos, los estilos tradicionales de “ordeno y mando” son fundamentales para situaciones difíciles, como sucede en el Ejército o en cualquier empresa en momentos de emergencia. Sin embargo, no es necesario emplearlos en otras condiciones, donde es más importante entender e ilusionar a los colaboradores. Y lo que define a un líder son precisamente sus habilidades para gestionar al equipo conforme a las necesidades de cada momento y que en las Fuerzas Armadas resumen del siguiente modo: “El superior con el que me iría a la guerra con los ojos cerrados”. Ellos tienen muy claro quién es líder y quién es un gestor.
Si queremos innovación, necesitamos diversidad. Los diferentes puntos de vista pueden dar lugar al caos pero también a la creatividad. Está comprobado. ¿La cultura de la empresa le da pie al responsable de selección a incorporar a un gay (de los que se les nota de lejos como a los Village People) en puestos de gran responsabilidad sin que el resto de la compañía crea que se ha vuelto loco? La inteligencia se encuentra dispersa de forma homogénea, independientemente de raza, sexo, tipo de vestir o inclinaciones sexuales. Además, para asegurar el éxito, 
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