Archivo de la categoría: Liderazgo

6
abr

El tándem tóxico o Los jefes que se comen la galleta

No parecen buenos momentos para el liderazgo. La crisis económica evidencia lo que Robert Sutton, profesor de Stanford, denomina el “tándem tóxico” entre jefe y colaborador. Por un lado, las personas con poder no siempre están conectadas con las necesidades de los que tienen a su cargo; y por otra parte, los colaboradores interpretan exageradamente las acciones de sus jefes.

La explicación nace del resultado de la “investigación de la galleta”. Se escoge a tres alumnos, a dos de ellos se les dice que tienen que redactar un documento y al tercero, se le pide que  evalúe el trabajo de los anteriores y decida el importe con el que debería ser retribuido cada uno de ellos, en otras palabras, se le asigna el papel de jefe. Pasados 30 minutos los investigadores dejan un plato a espaldas del equipo con cuatro galletas, suponemos que sabrosas. Cada uno come la suya, pero queda la cuarta, codiciada por todos. Y según esta investigación, el que hace el papel de jefe no sólo se come la galleta de la discordia sin preguntar al resto, sino que además hace amplia ostentación de ello. Pues bien, los investigadores llegaron a varias conclusiones: El poder da placer (eso ya lo sabíamos) y te puede aislar de las necesidades de los otros -en determinadas situaciones, incluso, haciendo gala de ello-.

Hasta los más recónditos despachos de las empresas, me temo, llegan los ecos de la “galleta”. Estas tendencias generan un tándem tóxico que se exacerba durante una crisis. Sutton nos  ofrece un marco útil para que los jefes se enfoquen en aquello que su gente más requiere de ellos. En una situación en la cual las personas se sienten amenazadas, un buen jefe encuentra las formas de proporcionar más predictibilidad, comprensión de la situación, sensación de control y compasión. En su artículo “How to Be a Good Boss in a Bad Economy” publicado en Harvard Business Review, nos explica como:

  • Predictibilidad. Proporcione a las personas la mayor cantidad de información posible respecto de lo que les ocurrirá y cuándo para reducir su sufrimiento y relajarse durante la espera.
  • Comprensión. Acompañe cualquier cambio importante con una explicación de por qué es necesario y cómo afectará las rutinas. La comunicación interna debe ser simple, concreta y repetitiva.
  • Control. No presente un obstáculo como algo grande, complejo o difícil de superar; las personas se sentirán abrumadas y se paralizarán. Cuando un obstáculo se descompone en partes menos abrumadoras, las personas pueden abordarlo con confianza.
  • Compasión. Atienda las necesidades emocionales de las personas, incluso si es ante un despido. Ayúdeles a conservar su dignidad. Esto es esencial tanto para ellos como para sus colegas que han sobrevivido los recortes.

En definitiva, un ejecutivo que sea capaz de brindar predictibilidad, comprensión, control y compasión evitará el tándem tóxico y el posible eco de la galleta.

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5
ene

Las 10 tendencias en Recursos Humanos para 2010

futuro1¿Qué nos espera en la gestión de personas para el futuro año? Montse Mateos ha escrito un artículo analizando la posibilidad de que en el 2010 comiencen los famosos brotes verdes.  A continuación, desarrollo las tendencias en la gestión de personas que creo que durante los próximos meses tendrán un mayor impacto en el ámbito de los Recursos Humanos, más allá de la crisis económica.

Lógicamente los siguientes aspectos dependerán de cada empresa y sector… y como con cualquier otra previsión, será el tiempo quien dirá.

  1. Liderazgo 2.0: Se comenzará a abrir paso un nuevo modelo de dirección de personas más abierto y cercano. Todo ello será gracias al impacto de la Era de la Colaboración, la tecnología 2.0, los nuevos modelos de creación de valor y los nativos digitales, lo que ofrecerá nuevas oportunidades de negocio. Y lo más interesante, este reto no se logrará con tecnología, sino por una manera diferente de gestionar  a las personas. El desafío conlleva un tipo de liderazgo más colaborativo, transparente, abierto y cercano. Y al igual que ocurrió con Internet en su día, habrá empresas que lo comprendan a la primera y otras esperarán a verlas venir. Y cuidado, el 2.0. no solo es disponer de un blog, sino de cambios de dirección mucho más profundos.
  2. Gestión del cambio y de la transformación: Muchas compañías se están embarcando en cambios profundos y requerirán revisiones culturales por varios motivos: se embarquen en el mundo 2.0., tendrán que seguir ajustando plantillas o estén en reanimación de compañías que ha sufrido en el 2009. No sabemos qué ocurrirá en el 2010, pero seguro que no regresaremos al punto donde estábamos antes de la crisis. Y todo ello requiere una transformación.
  3. Gestión del NoMiedo y de las emociones: La crisis está haciendo mella en el ánimo de mucha gente y será un reto gestionarlas para no perder la ilusión. Desgraciadamente, el miedo se ha acentuado con la crisis y muchos directivos que abogaban por el talento, están utilizando métodos bien poco talentosos. Y ello, una vez más, es incompatible con la creatividad y con los estados de ánimo que ayudan a que los profesionales den lo mejor de sí mismos.
  4. Mentoring: Debido a la necesidad de desarrollar a las personas a través de referentes dentro de la empresa. En la medida en que muchas situaciones están siendo muy difíciles de gestionar para los jóvenes, algunas compañías como Banesto están emprendiendo programas de desarrollo del talento a través de profesionales más experimentados o mentores.
  5. “InFormal Learning”: Nuevos modelos de formación y desarrollo aprovechando el uso de las nuevas tecnologías y de las redes. Una de las dificultades del elearning era el uso de Internet por parte de los propios interesados. Ahora, este problema ha cambiado y tenemos el desafío de poner los medios para que los propios profesionales se desarrollen en sus puestos de trabajo contando con herramientas colaborativas.
  6. Cliente y márketing: Las áreas de recursos humanos se deberán orientar cada vez más a los clientes externos e internos e, incluso, incorporar conocimientos de márketing en su gestión interna. Posiblemente, sea una de las áreas que menos trabaja en su imagen interna. Todo ello le supondrá, además, orientarse aún más al negocio.
  7. Comunicación 2.0: Las redes sociales serán más relevantes en la comunicación de las empresas. Algunas empresas innovadoras están sustituyendo las Intranets por este tipo de herramientas. Creo que son cosas bien diferentes, pero no cabe duda que la comunicación deberá ser cada vez más horizontal y en todas las direcciones posibles: De dentro a fuera de la compañía; de arriba abajo.
  8. Fronteras líquidas: Las divisiones entre áreas se diluirán más gracias a la tecnología y a la necesidad de trabajar en equipo. En la medida en que la complejidad está siendo mayor, los departamentos estancos tienen menos futuro. La descripción de funciones pura no tiene mucho sentido a lo largo del tiempo porque éstas irán cambiando cada vez más rápidamente.
  9. Sueldo variable: El porcentaje variable sobre la retribución total en función de cumplimiento de objetivos puede ganar importancia en las nuevas incorporaciones o renegociaciones de contratos, en especial, en épocas de crisis como la actual. Las empresas no pueden desprenderse del talento pero tampoco pueden abonar los sueldos que se pagaron antaño. La solución es la flexibilidad por ambas partes.
  10. Conciliación vida personal-profesional: Una solución que gana fuerza como herramienta de motivación, a falta de incentivos económicos, es el salario emocional y en especial, la conciliación de la vida personal con la profesional.

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16
feb

Líderes, canguros y comunicación

Pocos temas levantan tanta expectación como el del liderazgo. Hay millones de entradas en Google, cientos de cursos y de libros, algunos de ellos proponiendo claves para desarrollarlo al más puro estilo de un recetario de cocina. Y sin embargo, continua siendo una asignatura pendiente en las organizaciones (en España, de hecho, estamos en el puesto veintiséis en calidad directiva según el Foro de Davos) y posiblemente sea el aspecto que más influye en el desarrollo del talento de los profesionales, en la consecución de resultados y en el aislamiento del miedo, como comentábamos en el anterior artículo.
Para abordar un tema tan amplio, debemos comenzar con una primera matización: Posiblemente no sea correcto hablar de liderazgo, sino de líderes. La condición necesaria del líder, que no suficiente, es que éste tiene seguidores. Eso significa que ser reconocido como líder no implica convertirse en una mezcla de John Wayne y Albert Einstein, como dicen Jonas Ridderstrale y Kjell Nordström, autores de Karaoke Capitalism. La esencia del líder es mucho más sencilla, aunque no por ello más simple. Mientras que los gestores cuentan con equipos a su cargo que les obedecen, el líder está con personas que quieren seguirle, lo que tiene muchas implicaciones: La primera, cualquiera de nosotros hemos podido y podemos ser líderes en determinados campos o áreas (un gran alivio). La segunda implicación importante: El liderazgo es una cuestión de emociones, de hecho, los mejores líderes que he conocido, en opinión de sus colaboradores, tienen un punto en común, profundidad al cubo: un profundo conocimiento de la persona, un profundo conocimiento de sus puntos fuertes y débiles e inspiran una profunda confianza. Los colaboradores quieren seguirlos no sólo por una decisión racional, sino también emocional. Y, por último, hay tantos tipos de líderes como de equipos liderados. Hay líderes cuyo punto fuerte es el conocimiento experto (como Gil Grissom de CSI Las Vegas, si tomamos una referencia televisiva), otros se basan en sus redes de influencia y otros tipos, en el carisma personal (como el archiconocido Jack Welch, ex Presidente de General Electric). Posiblemente, este sea el más admirado aunque, como hemos visto no el único. En cualquiera de las clases de líderes, hay aspectos en común y posiblemente uno de los más importantes sea la capacidad de comunicación.
En una organización la comunicación ha de ser constante en todo momento, si queremos evitar lo que sucede con el juego del teléfono estropeado, en donde el primero comunica algo al segundo y así sucesivamente, hasta que al último le llega un mensaje completamente distorsionado. ¿Es muy diferente a lo que sucede en su organización? Para que la empresa no sufra una comunicación parecida a la del teléfono estropeado el líder ha de comunicar y comunicar constantemente, y asegurarse de que se le entiende. Si no, le puede estar pasando como a James Cook. Dicho capitán inglés descubrió el continente australiano en 1770. Cuando desembarcó para inspeccionar el terreno, vio un extraño animal dando saltos. Preguntó a los aborígenes cómo se llamaba. Kan-ga-roo, le dijeron. Y así lo bautizó, kangaroo (canguro). Años después, los filólogos analizaron el idioma de los nativos del lugar y comprobaron que kan-ga-roo significa “no te entiendo”. ¿Cuántos kangaroo van saltando diariamente por las empresas?
La comunicación constante puede llegar a ser agotadora, pero es muy rentable. Se comunican emociones, se transmiten los valores y la cultura de la empresa y se disminuye el tiempo perdido que pasan los profesionales en los pasillos en busca de información. No olvidemos que el ser humano, según los psicólogos, es un informívoro (devorador de información). Si los líderes no la proporcionan, los profesionales iran a buscarla a la mejor fuente alternativa, los rumores, que son siempre directamente proporcionales a la opacidad de la organización.

Así pues, para desarrollar la capacidad de liderar equipos, independientemente del tipo que deseemos (o podamos) emular en cada momento, una de las piezas importantes es saber comunicar: Comunicar lo que queremos, comunicar lo que pensamos y verificar que los otros nos han entendido, por supuesto.

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13
dic

Desarrollo del liderazgo… sin ser prohombres

http://www.pilarjerico.com/images/liderazgo.jpgLas teorías para el desarrollo del liderazgo podemos clasificarlas en dos tipos, de una forma muy sencilla: “Desarrollo hacia fuera”, es decir, identificando modelos para tomarlos como ejemplo; o “desarrollo hacia dentro”, trabajando las emociones para impulsar el potencial. Por supuesto, existe el camino del medio, la combinación de las anteriores y que, en este caso, probablemente sea la mejor opción.
El comienzo de los estudios del liderazgo en la empresa comenzó con la primera opción, “desarrollo hacia fuera”, apoyándose en grandes referentes. Esta corriente se denomina los prohombres (en otros motivos, porque mujeres hay pocas) y consiste en analizar a grandes personalidades en el mundo de la historia o la empresa, como Jack Welch, Napoleón o Churchill. Se estudian sus comportamientos, se buscan patrones de conducta y se ponen como ejemplo. Y es interesante. Da pistas sobre lo que podemos mejorar y, de paso, se gana cultura y se tiene en la recámara citas famosas que compartir entre amigos o clientes. Sin embargo, cuando se leen las biografías de personalidades o héroes, uno puede creer que está muy lejos de lo que ahí se refleja. Y es cierto. Como si ser líder implicara convertirse en una mezcla de John Wayne y Albert Einstein, como dicen Jonas Ridderstrale y Kjell Nordström, autores de Karaoke Capitalism.

La esencia del líder es mucho más sencilla, aunque no por ello más fácil. La condición necesaria del líder, que no suficiente, es que éste tiene seguidores. Mientras que los gestores cuentan con equipos a su cargo que le obedecen, el líder está con personas que quieren seguirle. Esta matización tiene muchas implicaciones: La primera, cualquiera de nosotros hemos podido y podemos ser líderes en determinados campos o áreas (un gran alivio). La segunda implicación importante: El liderazgo es una cuestión de emociones. Por ello, el trabajo para desarrollar nuestro potencial se ha de apoyar necesariamente en un trabajo “hacia dentro”. Todos sabemos que tenemos que delegar. No hace falta que ningún consultor o libro nos lo diga. El reto está en saber (y gestionar después) qué es lo que a cada uno nos dificulta para delegar en nuestros colaboradores o no dedicarles más tiempo, lo que depende fundamentalmente de una emoción silenciosa pero importante: El miedo. Por ello, el desarrollo del liderazgo pasa primero por gestionar nuestro miedo que es, al fin y al cabo, el que nos impide poner todo nuestro potencial en juego y, después, gestionar nuestro propio talento. No creo que sea posible el desarrollo del liderazgo sin el desarrollo personal, pero para ello hay que ser valiente. Mirar hacia dentro no siempre es agradable y conozco demasiadas personas que encuentran mil excusas para no hacerlo.

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