Pilar Jericó

La innovación en la gestión de personas es el reto al que nos enfrentamos las organizaciones y en la que llevamos tiempo trabajando desde InnoPersonas. A continuación cuelgo una presentación sobre la misma:

Y en este link se amplía el tipo de talleres que realizamos http://www.innopersonas.com/html/productos/taller_discovery/discovery.html

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Si algo está consiguiendo la crisis actual es que está dejando al descubierto lo mejor de las personas y, desgraciadamente,  también lo peor. Si hasta hace tan solo unos pocos meses se decía que el talento y la innovación eran una prioridad en el ámbito empresarial empapelando las oficinas con lemas ad hoc (como explica Tamara Vázquez en su artículo), en los momentos actuales en los que las cosas se están poniendo más difíciles día a día está aflorando otro tipo de comportamientos: La innovación en muchos equipos ha quedado aparcada por el miedo al fracaso, la mera posibilidad de cuestionar al jefe nos pone los vellos como escarpias y por supuesto, cualquier conato por destacar es convenientemente disimulado.

¿Por qué no somos competitivos?, muchas veces me lo he preguntado y creo que se debe por una parte a nuestra aversión al cambio y por la otra a que demasiadas  organizaciones están dirigidas por personas que le tienen miedo al talento a pesar de lo que sus departamentos de imagen corporativa se empeñen en decir lo contrario en los foros o en sus sites. Gary Hamel en su libro “El futuro del management” (muy recomendable, por cierto) explica cómo empresas de muchísimo éxito como Google, Whole Foods (supermercados orgánicos) o Gore & Associates (los creadores del Gore-Tex) son líderes en sus mercados respectivos porque implantan políticas revolucionarias. La retribución de los equipos en Whole Foods se hace en base a los resultados obtenidos en comparación con el resto de los supermercados de la cadena. Eso obliga a que cuando un equipo selecciona nuevo personal lo haga con criterios de “fichaje deportivo”,  escogiendo a gente con talento. En Gore & Associates la directora general se nombró por votación popular. Y Google tiene políticas de innovación capaces de sacarnos los colores a los europeos.

Por supuesto, no todas las empresas son iguales, ni tampoco los directivos que las gestionan. Hay empresas extraordinarias y directivos ejemplares, pero existe una realidad oscura, de la que no siempre nos gusta hablar, que sufren muchas personas y que evidencian lo opuesto a lo que predican algunos consejeros delegados o presidentes. Existen compañías en donde solo se busca mantener el status quo, reír las gracias al jefe y evitar cualquier tipo de opinión en contra. Y desgraciadamente, en una época de crisis como la actual, estamos perdiendo una oportunidad de oro para cambiar sistemas caducos basados en el poder (sin valor añadido) y/o el miedo (sin ápice de talento). La transparencia (entendida como el saber quién aporta qué) es una de las mejores recetas, que implica la valentía del directivo que lo lleva a cabo. Y si esto no ocurre se podrá seguir ninguneando a las personas brillantes, se les podrá incluso despedir (conozco ya varios tristes ejemplos de ellos) y seguirá triunfando la mediocridad que tanto daño nos hace, tanto a nivel empresarial como a nivel social.

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En momentos de incertidumbre como los actuales ninguna empresa puede perder ni un gramo de talento en sus organizaciones. Ahora se requiere que todas las personas den lo mejor de sí mismas, tengan iniciativas hacia los clientes y colaboren en equipo. Si en la época de la rotación la gestión del talento era importante, en momentos como los actuales es totalmente crucial y estratégica. Por ello, desde InnoPersonas y en colaboración con Gestiona, te brindamos la oportunidad de participar en un proyecto para impulsar la gestión del talento en las PYMES.

El proyecto tiene como objetivo que las empresas profesionalicen su gestión, refuercen el liderazgo e impulsen la innovación. Cuenta con las siguientes fases:

-        Diagnóstico de las variables clave de la PYMES en la gestión del talento (utilización de una herramienta de medición). Todos los trabajadores de la empresa participarán.

-        Taller de desarrollo del liderazgo e identificación de oportunidades de innovación con los miembros del comité de dirección. De este taller surgirán también oportunidades de negocio.

-        Análisis de viabilidad de las iniciativas de innovación que hayan surgido.

-        Coaching al máximo responsable de la empresa y seguimiento a lo largo de tres meses.

-        Plataforma 2.0. que buscará una participación colaborativa de las PYMES que forman parte del proyecto.

El proyecto va destinado a las PYMES de las comunidades de Asturias, Castilla y León, Galicia y Madrid, está apoyado por las organizaciones empresariales de esas comunidades (FADE, CECALE, CEG y CEIM) y cuenta con la cofinanciación del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio y el Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER), en el marco del Programa InnoEmpresa.

Si diriges una PYME, trabajas en una o conoces a alguna que pudiera estar interesada en formar parte de un proyecto orientado a conseguir un modelo de  gestión más colaborativa, innovadora e  ilusionante, te agradezco que te pongas en contacto con nosotros a través de la siguiente dirección de e-mail: info@innopersonas.com

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Hoy me parece muy propicio hablar de equipo, máxime del partido de fútbol de ayer. Y en concreto voy a recoger las ideas de Lolo Sainz, entrenador en este caso de baloncesto y considerado como uno de los entrenadores de baloncesto más laureados del mundo. Tuve la oportunidad la semana pasada de compartir una conferencia con él y con Eugenio de Andrés. Recojo algunas ideas que me gustaron de la conferencia de Lolo y Eugenio hicieron conjuntamente.

Su objetivo como entrenador era hacer equipo. Para ello, destacaba seis grandes valores fundamentales:

• Primer valor: Respeto. Dice Lolo “Trabajar para el equipo es trabajar para uno mismo”. El talento individual, una vez, si no contribuye al equipo difícilmente se le considera como tal.
• Segundo valor: Actitud, que es lo que permite la superación y que un jugador se esfuerce. Mencionó una cita de Al Capone en tono de broma: “Se consigue más con una pistola y una sonrisa, que sólo con una pistola” (está claro que parece que hasta en la mafia son importantes las formas).
• Tercer valor: Confianza. Para él el liderazgo es una mezcla entre la estrategia y la confianza, y esta última es incluso más importante que la primera.
• Cuarto valor: Profesionalidad. Para Lolo un buen profesional no se mide por su capacidad técnica, sino por sus comportamientos. Mencionó el caso de Petrovic, uno de los jugadores más extraordinarios europeos. Cuando terminaba los partidos, no se iba a los vestuarios, sino que se quedaba treinta minutos más tirando para mejorar su tiro, su punto débil.
• Quinto valor: Comunicación. Mencionó una cita de Aristóteles: “La habilidad de comunicar una idea es tan importante como la misma idea”. Y qué razón tiene.
• Sexto valor: Compromiso con el trabajo y con los compañeros, que le ayuda a mejorar y a dar lo mejor de sí mismo. Concluyó Lolo que “nadie es tan bueno que no pueda mejorar”.

Finalmente, terminó diciendo “para mí ganar es la manera de medir el éxito; lo que ocurre es que el éxito depende de los objetivos que uno se ponga”.

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Un blog muy recomendable es el de José Cabrera. He tenido la suerte de colaborar con él en diversos proyectos y creo que es una de las mentes más visionarias en estrategia y liderazgo que conozco en España. En su último post escribe sobre el libro Wikinomics escrito por Don Tapscott y Anthony D. Williams, el cual me gustó mucho. Los autores explican el concepto de Colaboración Masiva y presentan el término de “prosumidores”, consumidores que actúan como proveedores. El ejemplo más claro está en Internet y en la blogsfera. Hace años Amazon fue un gran precursor, cuando permitió que sus clientes hablasen sobre los libros. Existe mucho más talento tanto de clientes como de empleados. En la medida en que la empresa dé opciones, permitirá que éste fluya. Y para ello, es necesario cambiar de forma de entender las compañías e ir hacia la colaboración masiva.
El libro de Wikinomics recoge el ejemplo de colaboración masiva en un sector no tan “glamuroso” como es el minero: Gold Corp, una minera canadiense con problemas para encontrar nuevos yacimientos. Su CEO, Rob McEwen, decidió colgar en Internet toda la información que tenían sobre su mina – unos 400 megabytes-, ofreció 75.000 dólares y esperó. Y la sorpresa no tardó en llegar: Miles de personas lanzaron propuestas y no sólo ingenieros, sino matemáticos, estudiantes y militares. Resultado de todo ello: Los participantes identificaron más de 50 objetivos que la empresa no había localizado anteriormente, de los cuales el 80 por ciento produjo importantes cantidades de oro, que supusieron 200 millones de gramos de oro. Dichos hallazgos le hicieron pasar de una facturación de 100 millones de dólares a 9.000 millones en menos de seis años. No está mal. Y la clave fue aprovechar el concepto de colaboración masiva ayudándose de la tecnología de Internet.

Imagen tomada de istockphoto

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Li Zhi, ciudadano Chino, lleva dos años en prisión por criticar al régimen desde Internet. Era usuario de Yahoo, quien proporcionó sus datos a la policía china. Pero este no es el único caso de colaboración. Al ciber periodista Shi Tao le cayeron diez años de cárcel y el demócrata Jiang Lijun también fue denunciado por Yahoo quien transmitió al régimen todos los contenidos de su cuenta de correo electrónico (como se recoge en el documental titulado “Yahoo! en China” emitido el pasado fin de semana en el galardonado programa “La Noche Temática” de TVE2 (Premio ATR 2008). Otras empresas como Google “evitan” el conflicto autocensurándose siguiendo los consejos de Beijing. Microsoft, por su parte, cierra los blogs molestos.
No es la primera vez ni será la última en que empresas que venden al mundo una imagen idílica de Responsabilidad Social Corporativa mantienen comportamientos reprobables por mantener o conquistar nuevos mercados. IBM vendió equipos pre-informáticos (calculadoras y clasificadoras de fichas perforadas) y desarrolló codificaciones a medida para el régimen Nazi desde 1933 hasta pasado 1940 para la gestión de los campos de concentración. Mas recientemente son paradigmáticos de una “curiosa RSC” los casos de Enron y WorldCom, y precisamente el de Arthur Andersen que desapareció del mapa de un día para otro por falsear las auditorías de, entre otras, las dos anteriores. Y sin tener que cruzar el charco tenemos otros casos como el de Parmalat.

Las empresas son grandes agentes del cambio de la sociedad. Existe una responsabilidad de los que las dirigen más allá que la cuenta de resultados. Afectan demasiado con sus actos a muchos otros agentes. Por ello, una vez más se requiere coherencia con lo que se dice y una importante sensibilidad hacia los otros (cosa que desgraciadamente no siempre ocurre). Y es una pena que al final se tengan que producir audiencias para reprochar este tipo de conductas, como la que el Comité de Relaciones Exteriores de la cámara de diputados de EE.UU. llevó a cabo ante Jerry Yang, CEO de Yahoo. Por cierto, Tom Lantos, presidente del comité, lo resumió con las siguientes palabras:

“Aunque tecnológica y financieramente ustedes son gigantes, moralmente son unos pigmeos.”

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 El Oráculo de Delfos fue el principal centro religioso del mundo helénico. Estaba en Grecia, en la desaparecida ciudad de Delfos a los pies del monte Parnaso y rodeado de manantiales. Era famoso porque allí las sacerdotisas, vírgenes consagradas al dios Apolo, ofrecían sabios consejos a los gobernantes. Sentadas sobre una silla de tres patas, en el atrio del templo, contestaban a las preguntas que les efectuaban a través de mensajes crípticos, que luego debían ser interpretados. Una historia maravillosa pero desmitificada recientemente. Jelle Zeilinga de Boer, profesor de geología de la Universidad de Wesleyan en Connecticut, descubrió que la zona donde se encontraba el templo está sobre una fractura geológica. Y parece que los “vapores divinos” que les inspiraban eran en realidad emanaciones de gases de metano y etano que “colocaban” a las sacerdotisas en un estado delirante  Lástima de mito.

El término oráculo sigue vigente en la actualidad y en el mundo empresarial está ligado a las grandes consultoras de estrategia y principales clientes. Sus recomendaciones, sin duda muy estudiadas y obtenidas por métodos diferentes a los de las sacerdotisas de Delfos, marcan las tendencias de sus grandes clientes, y por efecto dominó las del resto de empresas.

En los años 80 sugerían grandes estructuras. IBM era entonces modelo de referencia de gestión por antonomasia. “Su tamaño es su clave para triunfar”, aseguraba Financial Times en 1991. Dos años más tarde, pareció comprobarse que ese tamaño le hacía ser tan competitivo como un elefante en una cristalería. Entonces los oráculos preconizaron la reingeniería y comenzaron a afilarse las tijeras de los despidos. Las cifras estimadas de trabajadores estadounidenses afectados por una reducción de plantilla desde 1980 hasta 1995 varían de un cálculo mínimo de trece millones a la espectacular cifra de treinta y nueve. No está mal para un mercado laboral estimado en ciento treinta millones. Más tarde el mundo se enamoró de Internet y los oráculos vaticinaron la imperiosa necesidad de estar en la red de redes. Hubo incluso a quien le recomendaron cambiar su misión, como le sugirieron a una cadena hotelera argumentando que su negocio real era la venta online de camas y que, por necesidades de guión gestionaba también edificios de hoteles.

Y, por supuesto, ya hace años que los oráculos preconizan la globalización como estrategia de telón de fondo para reducir costes. No sólo significa fabricar en países con menores precios de mano de obra, sino también centralizar servicios. Desde esta tendencia, se sugiere que las áreas de Recursos Humanos, entre otras, se externalicen. Si hay alguna duda con la nómina, llamada telefónica y alguien a miles de kilómetros da la solución. Con esta tendencia (¿o moda?, el tiempo lo dirá), los responsables de Recursos Humanos que no estén en la central pierden poder de decisión. Todo se concentra y quién sabe si sus puestos también. Habrá que estar atentos al próximo avance de temporada de los oráculos.

Texto tomado del libro: Jericó (2006): NoMiedo en la empresa y la vida, Alienta.

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España está todavía en el furgón de cola en innovación. En 2006 se solicitaron cerca de 5.000 patentes frente a las 33.000 de Francia y 200.000 de Estados Unidos, según El País. Indudablemente, el número de patentes es sólo uno de los medidores de la innovación, pero de lo que no hay duda es del camino que todavía queda por recorrer. La innovación no se alcanza por arte de magia. Las grandes empresas lo saben. Nokia dedica una tercera parte de sus empleados a la innovación e invierte casi el 10 por ciento de sus ventas a I+D. Google les pide a sus trabajadores que todos ellos dediquen un 10 por ciento de su tiempo a innovar en su puesto de trabajo. Sin embargo, en los países latinos, a pesar de su reconocida creatividad, no se innova. Los motivos son muchos y complejos: Miedo a arriesgar, falta de cultura social, educación demasiado tradicional… pero también hay que buscarlos en la gestión interna de las empresas. El talento innovador no siempre gusta, es incómodo, porque cuestiona lo establecido. Y los métodos tradicionales basados en el miedo se dan de bruces con lo más preciado de un profesional: Dar lo mejor de sí mismo.
La innovación es muy compleja, lo sabemos. Pero posiblemente el primer paso para desarrollarla sea creando un caldo de cultivo adecuado. De esa manera, gana la empresa y la persona, sin sentir que su talento se ahoga en las inseguridades de los jefes o los compañeros.

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“La tecnología nos hace más humanos” dice Eudald Carbonell, codirector de las excavaciones en Atapuerca. La tecnología nos libera de las tareas rutinarias y nos proporciona tiempo para dedicarlo a otras tareas más creativas. Pensemos por un momento en el trabajo doméstico que tenía que desempeñar un ama de casa a finales de la década de los 40, principios de los 50. Entre otras cosas, tenía que lavar la ropa a mano y comprar diariamente porque la comida no se podía conservar fácilmente. Situémonos una década después y hagamos el mismo ejercicio. Pondría la lavadora y compraría comida una vez a la semana manteniéndola fresca en la nevera. El tiempo que le ahorran los electrodomésticos, lo comienza a invertir en sí misma: Formándose (en España la tasa actual de matriculación en enseñanza básica y superior es del 90% frente al 84% de los hombres), trabajando en puestos cada vez más cualificados, demandando productos y servicios dedicados exclusivamente a un público femenino, que hasta entonces apenas había tenido mercado. Todo ello colabora a que se produzca una revolución social: la incorporación masiva de la mujer al trabajo (en 1950 el porcentaje era del 29,6%; en la actualidad en España es del 39,8% y el reto está en el 60% en 2010 según la Unión Europea) que conlleva, entre otros efectos, el descenso de la tasa de natalidad, el aumento del número de separaciones y divorcios, la crisis de los valores tradicionales… y un largo etcétera que los sociólogos continúan investigando.

La revolución de los electrodomésticos ha ayudado a la incorporación de la mujer al trabajo, al igual que otros acontecimientos como las Guerras Mundiales o la necesidad de mano de obra intensiva. Pero el telón de fondo es, sin duda, la tecnología que es capaz de transformar la sociedad (como también sucedió con el estribo, la electricidad de Edison, la máquina de vapor, el uso del e-mail o la interpretación del código genético). La tecnología, por tanto, acelera los cambios sociales y trastoca por completo las antiguas y estables ideas de cómo funcionan las cosas. Y gracias a la tecnología, nos volvemos más humanos -como diría Carbonell- y el talento se posiciona definitivamente como uno de los ejes fundamentales de las empresas.

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“La empresa es una dictadura” ha sentenciado Koldo Saratxaga, máximo responsable de la empresa Irizar, perteneciente a MCC, en una reciente entrevista. Saratxaga tiene en su curriculum haber tomado las riendas de una empresa fabricante de autobuses que estaba en crisis y posicionarla como referente mundial y como caso de estudio en la Universidad de Harvard. Para él, la clave está en el modelo de relaciones laborales. “La empresa del futuro, que es la de la innovación, la creatividad y el conocimiento, exige que los trabajadores sean partícipes reales del proyecto y se sientan motivados”. Casi nada.

Quienes hemos escuchado a Koldo sabemos que cuando habla lo hace desde la pasión y el más puro convencimiento. No son palabras bonitas, sino también hechos reales como el establecimiento de un máximo de cuatro niveles salariales, el reparto equitativo del 30% de los beneficios y un comportamiento ético que obliga a todos a la transparencia.

Dice Koldo “la empresa es uno de los raros reductos de dictadura que quedan en las sociedades democráticas y está pidiendo a gritos transformarse en espacio de libertad y de bienestar”. Y qué razón tiene. Las primeras empresas que se constituyeron tomaron como referencia los modelos organizativos militares y eclesiásticos de entonces. Eran modelos que servían, porque lo que importaba era que la gente obedeciera sin más. En la actualidad, perder un gramo de talento en la empresa es un lujo que ninguna compañía puede permitirse. Ya no tiene sentido que se emplee el ordeno y mando si lo que se quiere es iniciativa e innovación. Ni tampoco tiene sentido estructuras organizativas piramidales si lo que se busca es crear valor al cliente y ser competitivos en el mercado. Pero uno de los principales frenos para el cambio está en los jefes. Como dice Koldo, éstos “están agobiados de trabajo porque no quieren ceder el poder de decisión. Tienen miedo y por eso se dedican a controlar, en lugar de estimular, facilitar y responsabilizar”… Una vez más, el miedo.

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