Cómo mantener conversaciones cruciales con éxito

Lo que nos molesta y no decimos nos pasa factura con el tiempo. Para evitar que se dañe una relación personal o profesional necesitamos conversar los temas cruciales de un modo saludable. No es fácil, pero es posible. Veamos cómo.

Seguro que hay temas de conversación que se te hacen difícil tratar con la pareja, con un amigo o con una persona del trabajo. Puede que sea para decirle a un colega que no colabora, pedirle a un amigo que te devuelva un dinero, poner un límite a tu hijo adolescente o tratar con tu pareja algo de su familia. Como no sabes cómo abordarlo, puedes optar por varias opciones, desde callarte y pasar página, lanzar algún reproche más o menos velado, utilizar un humor mordaz que no le hace gracia a nadie o entregarte a la causa de la discusión abierta. Pues bien, cualquiera de las anteriores respuestas no son precisamente el modo más adecuado para resolver una conversación crucial. Según Patterson, Grenny, McMillan y Swiltzler, una conversación crucial es aquella que reúne tres características: hay emociones intensas, te enfrentas a opiniones contrarias y existen factores importantes en juego. Y lo que es peor, no estamos preparados (ni nos hemos educado) para mantener con serenidad conversaciones de este estilo. Nos sabemos por dónde empezar, las emociones nos ciegan, improvisamos, y acabamos diciendo cosas poco afortunadas. Pero no está todo perdido. La buena noticia es que aunque no nazcamos con esta habilidad, se puede entrenar la respuesta, como proponen dichos autores y como he comprobado en el acompañamiento de personas a lo largo de estos años.

El primer paso consiste en reconocer cuándo una conversación es crucial. Puede que hayas comenzado hablando del tiempo y, de repente, se comience a sacar trapos sucios del pasado mal resueltos. O puede que lo supieras de antemano, porque fueras a tratar un tema delicado. Sea una opción u otra, necesitas tomar conciencia de que esa conversación, con esa persona y en ese preciso momento es crucial y que muy probablemente, te pueda sacar de tus casillas.

Segundo, necesitas identificar qué te está ocurriendo en dicha conversación. De algún modo, esta habilidad te requiere ser “más inteligente” que tu propio enfado (cosa que suele ser “de nota”). No culpar al otro sino preguntarse, ¿qué me está sucediendo con todo esto? Porque al final, nuestras emociones dependen en gran medida de la lectura que hacemos de la realidad. No es tanto lo que el otro diga, sino la interpretación que tú hagas con eso. Para ello, te puede ayudar reflexionar una pregunta: ¿Qué actitud tomas bajo presión o cuáles son tus descarriladores? Puede ser ironía, salir escopetado, abrir un silencio incómodo o lanzar comentarios agresivos. Cada uno tenemos un “descarrilador preferido”, así que identifica cuál es el tuyo para poder gestionarlo.

El tercer paso consiste en dar seguridad a la otra persona. Si tú te sientes atacado por la situación, el otro seguramente también. Detrás de la ira o del silencio, suele haber dolor y miedo. Si te quedas en el ataque de sus palabras, no habrá manera de salir con éxito de la situación. Por ello, necesitas ampliar la mirada y preguntarte, ¿qué le está ocurriendo al otro más allá de lo que dice o hace? Si eres capaz de ver su miedo, serás capaz de darle más seguridad con tu actitud y no reparar tanto en su reproche o en su silencio.

Y el último paso consiste en encontrar un objetivo común. Si te quedas solo en las diferencias, no habrá manera de avanzar. Lo importante es encontrar qué os une (si hay algo que os una). Para ello, vale la pena preguntarse: ¿Qué deseo realmente para mí mismo? ¿Qué deseo para el otro? ¿Qué deseo realmente para la relación? ¿Cómo me comportaría si realmente deseara estos resultados? De este modo, se construye una respuesta mucho más saludable para vosotros dos.

Todo lo anterior necesita entrenamiento y mucha autocrítica. Si tienes interés en continuar la relación, no sirven las frases “es que el otro…”, porque desde ahí no se avanza. Tu única y mejor alternativa consiste en identificar tu margen de maniobra en las conversaciones cruciales y desde ahí, construir juntos una relación más saludable para los dos.

Si quieres triunfar, haz valer tu trabajo

TRIUNFO

Si quieres progresar en una organización, no solo trabaja bien, sino haz valer lo que consigues, porque si tú no lo haces, puede que alguien lo haga por ti.

Pones en marcha una iniciativa, confías que tu jefe se dé cuenta, pero no es así. Un compañero en una reunión de equipo lo comenta como si fuera una idea suya. Y tu jefe, que a veces parece que está en las nubes, le gusta, le pone a él como ejemplo ante el resto y tú te quedas con cara de póquer por lo ocurrido. ¿Situación atípica? En absoluto. Aceptemos que no es justo, que el jefe no ha hecho bien su trabajo y que el compañero se ha colgado una medalla que no le pertenece. De acuerdo, pero en lo que has de fijarte es en tu margen de maniobra: tú podías haberlo comentado antes.

Muchas personas se resisten a hablar de sus éxitos por pudor, por humildad o porque consideran que es el jefe quien ha de saberlo. En un mundo ideal no sería necesario, pero las organizaciones no son perfectas y muchas veces no ascienden los mejores, sino los que mejor han sabido vender su trabajo. Y como siempre, podemos pelearnos por lo que debería ser o bien podemos aceptar la evidencia y actuar desde un punto de vista práctico. Y si quieres reconocimiento o desarrollar tu carrera profesional, vale la pena aprender a poner en valor lo que haces aunque te cueste. Veamos cómo.

Hacer valer tu trabajo forma parte de tu responsabilidad

A casi todo el mundo le gusta el reconocimiento. Algunos lo disimulan más y hay quien se le ve desde lejos. Sin embargo, lo que sí es común es que nos molesta que alguien se atribuya méritos que son nuestros. Por ello, en la agenda de tareas también necesitas incluir el dedicar tiempo para comentar lo que estás haciendo. Al fin y al cabo, vender es humano, como dice Daniel Pink, y de un modo u otro todos lo hacemos. Eso no significa colgarse todo el tiempo medallas, sino en reuniones con jefe o con otras áreas, habla de los proyectos, del posible esfuerzo que te está suponiendo o de lo que estás consiguiendo. No esperes que sea el jefe el que se siente y te lo valore desde el primer momento, porque puede que esté en otros temas o que sinceramente, no sea tan bueno en la gestión de personas.

No olvides al equipo

Cuando decimos hacer valer el trabajo no significa caer en el “yo, yo y solo yo”. Los grandes logros requieren colaboración y trabajo en equipo. Por ello, cuando hables de lo que estás consiguiendo, incluye y reconoce también a las personas que te están ayudando. Al igual que es poco recomendable pasar desapercibido, es preocupante no valorar a quienes colaboran contigo.

Sé sincero y sin exageraciones

Cuando se piensa en hablar de los méritos entra el pudor de qué dirán. Este miedo es, por cierto, muy latino. En la cultura estadounidense no se “cortan” en absoluto y son capaces de venderse a sí mismos en cualquier situación. Pero a nosotros nos cuesta. Por ello, has de encontrar tu estilo sin caer en exageraciones, que rechinarían en nuestra forma de ser. Tampoco hay que atribuirse méritos que no te corresponden. Habla con sinceridad y con humildad (en este contexto podemos decir que humildad no significa no hablar de los logros, sino no amplificarlos y no creérselo tampoco en exceso).

Acepta los reconocimientos sin echar tierra sobre tu propio tejado

Y por último, el pudor excesivo nos impide aceptar los reconocimientos, aunque sean muy deseados. Los comentarios del tipo “no, si no importa… no es nada… no vale la pena…” ocultan muchas veces una falsa modestia o un matiz cultural. Si te nacen, de acuerdo, no pasa nada, pero no te excedas. Por agradar al otro no caigas en la tentación de desmontar tu propio esfuerzo. Por ello, ante un reconocimiento, reconoce también a quien te ha ayudado y aguanta el tipo sin echar tierra sobre tu propio tejado.

 

Hazte más inspirador con las claves de Obama

OBAMA

Obama es uno de los grandes oradores de la historia y todos podemos aplicar cuatro de sus claves para que nuestras presentaciones en público sean más inspiradoras y efectivas. 

Seguramente alguna vez habrás tenido que hacer alguna presentación en público. Puede que tengas que remontarte a la época del colegio o puede que sea más reciente, delante de compañeros o de alguien a quien quieres proponerle una idea. La capacidad de hablar en público se puede mejorar si se sabe cómo y para ello, te sugiero apoyarte en algunas de las claves que ha utilizado el presidente Obama, uno de los grandes oradores de los últimos tiempos. Veamos cuáles.

Habla en clave de nosotros (no solo yo, yo y solo yo)

Cuando presentas tienes dos opciones: decir a la audiencia que ellos pueden conseguirlo o bien, que tú vas a conseguirlo por ellos. Son dos estrategias diferentes y dos invitaciones distintas. En el primer caso, la audiencia toma un papel protagonista para movilizarse y para trabajar en equipo. En la segunda, tú quedas como salvador y el resto, espera. Obama optó por la primera y muy probablemente, en la mayor parte de las ocasiones, sea tu mejor estrategia: hacer sentir que quien te escucha puede cambiar, que está en sus manos. “Yes, we can” (“sí, nosotros podemos”) fue el mensaje que le hizo famoso y que ha sido de inspiración para más de uno. Y en su discurso de despedida trasladó la misma idea: “os pido que creáis, no en mi capacidad de hacer cambios, sino en vuestra propia capacidad”.
Por tanto, si quieres movilizar a las personas para un fin y para que trabajen en equipo, habla en términos de nosotros. Si te pones tú de ejemplo, podrán admirarte, podrán votarte (si aspiras a presidente de algo), pero ten por seguro, que también esperarán que seas tú quien le saques del problema… y la parte de las dificultades son más fáciles si se trabaja en equipo.
Convence con la razón y con la emoción
Una buena presentación en público requiere de una buena presentación. Y las buenas preparaciones son aquellas que llegan al mayor número de personas posibles tanto a los analíticos como a los emocionales, como hemos hablado en otras ocasiones. Si solo das datos, datos… podrás llegar solo a los primeros y si lo que dices tiene sobre todo mucha carga emocional, los analíticos se mostrarán escépticos. Por ello, combina análisis y emoción sin renunciar a ninguna de las dos. Un ejemplo de Obama fue su discurso en Newtown (Connecticut) después de que un tirador asesinara a 20 niños en un colegio. Expresó con dureza su rechazo a las armas y al mismo tiempo, se conmovió en público.

Sorprende positivamente

Es poco habitual que un equipo esté entusiasmado a la hora de escuchar a alguien. Normalmente, quien habla tiene que ganarse al público, aunque sea a los compañeros que asisten por rutina a una reunión. Una manera de ganarte su atención es cuando les sorprendes positivamente, con una broma o con un guiño a su trabajo. Así hizo Obama cuando en su primer discurso en Cuba habló en español y mencionó a un poeta cubano; o cuando terminó su discurso en la iglesia histórica de Charleston (Carolina del Sur) con una canción que unió a todos los oyentes.

Convence con lo que eres, no solo con lo que dices

Y no olvides algo. Como demostró Albert Mehrabian, profesor de UCLA, en una charla solo recordamos el 7 por ciento de las palabras, mientras que el resto son emociones o lenguaje no verbal de quien habló. Por ello, para hacer una buena presentación es fundamental trabajar también los miedos personales. Los discursos de Obama no son solo palabras, sino su elegancia, su templanza a la hora de hablar y la confianza que genera. Y todo ello, puedes trabajarlo revisando hasta qué punto te sientes seguro con lo que estás diciendo, entrenando el texto de lo que vas a decir y revisando los puntos que no acabas de tener claro. Con un trabajo personal previo harás una presentación con mayor confianza en ti mismo y tendrás más impacto positivo en quien te escucha.

Dieta ante el “hiperpresentismo” o cómo evitar echar más horas que un reloj al trabajo

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Hemos caído en la era del hiperpresentismo: gracias a los dispositivos móviles trabajamos más que nunca incluso desde nuestras casas. Superarlo no solo depende de lo que hagan las empresas, sino también de la actitud que nosotros tomemos.

Francia ha reconocido el derecho del trabajador a desconectar del trabajo cuando ha terminado la jornada laboral. La nueva reforma laboral intenta poner límites a lo que vivimos casi diariamente: emails a las tantas de la noche o sensaciones de culpa o miedo por no haber contestado incluso un domingo. Parece que los dispositivos móviles nos han puesto un cartel de cara al mundo: “abiertos 24 horas por siete días a la semana”. Y es ahí donde reside la trampa. Internet no cierra, pero nuestro cerebro necesita desconectar. La hiperconexión nos agota.

No somos tan multitareas como nos pensamos. Según investigaciones de la universidad de Stanford, cuando hablamos por el móvil o consultamos algo en la tableta mientras hacemos otra cosa, reducimos nuestra atención y nuestra creatividad. Y recordemos que los dispositivos móviles se han hecho nuestros “amigos inseparables”. Consultamos el smartphone unas 150 veces de media, nos despertamos con él e incluso nos acompaña al baño a un 33 por ciento de personas, según el informe de Bank of America. Y cuando todas estas actitudes las aplicamos al trabajo conseguimos dar una vuelta de tuerca al presentismo o al hecho de “calentar el sillón” sin necesidad. Cuando el trabajo se adentra en nuestras vidas privadas a través de la tecnología podemos decir que sufrimos “hiperpresentismo”. Pero para abordarlo no solo los jefes no han de exigir más allá de la cuenta, sino ser nosotros mismos los que aprendamos a ponernos límites. Y el motivo es muy simple: por nuestra salud y por evitar un agotamiento severo que nos desgaste.

En 2016 el 53 por ciento de las empresas españolas sufría de presentismo, según la III Encuesta Adecco sobre el tema. Y lo que es peor, ha supuesto un incremento del 12 por ciento más que el año anterior. Existen muchas razones: hábitos culturales que ni se cuestionan, escasez de recursos para alcanzar un objetivo, tiempos perdidos en conversaciones innecesarias, “ganar puntos” (a determinadas horas es cuando se producen reuniones en los despachos importantes) o formas de gestión que dejan mucho que desear (egoísmo o “me siento grande si veo que todos están cuando yo llego o cuando me voy”). Pues bien, la tecnología amplifica todo lo anterior y dirigir equipos en la era digital supone entender que el talento es más que nunca el recurso más valioso, aunque esté detrás de los dispositivos o trabaje desde casa, y gestionarlo implica no exigir comportamientos ilógicos o que dañan la motivación futura.

Y por nuestra parte, también tenemos margen de maniobra. Comprender que responder emails o no saber desconectar tiene un precio, quizá no a corto plazo, pero sí a medio o largo: el erosionante agotamiento aunque se tengan veinticinco años. De hecho, tratar el agotamiento lleva mucho más tiempo y no se consigue con un fin de semana de ensueño, sino con crear espacios de cuidado personal: con saber dejar el móvil apagado durante unas horas diarias, no consultarlo los emails nada más levantarse o saber guardarlo cuando estamos en casa o con la familia. Todo ello porque necesitamos reconocer que consultamos el smartphone muchas veces no solo por lo que diga el jefe, sino porque nos aporta intensidad, que entretiene a la mente. Si no sabemos separarnos de él aun cuando estamos de vacaciones o en una cena con amigos, tampoco culpemos solo a la empresa de hábitos que nos hacen daño.

Así pues, si queremos comenzar el año con una mejor salud, empecemos por encontrar espacios para cuidarnos del hiperpresentismo en el trabajo o bien poniendo límites, o buscando otras alternativas laborales si estamos en una empresa que nos lo exige, o bien poniéndonos una dieta más saludable para estar mejor con nosotros mismos.

Cómo salir de la frustración con el principio de reacción positiva

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Cuando tienes la sensación de darte golpes contra un muro corres un riesgo invisible: agotar tu depósito de reacción positiva, que te ayuda a recuperarte y a lograr lo que deseas. La buena noticia es que se puede evitar e, incluso, prever. Veamos cómo.

Hay personas que van a una entrevista de trabajo como si fueran al matadero. Han pasado por tantos “no” que inconscientemente piensan: “será otro no”. Actúan con esa sensación de fondo y después no consiguen el trabajo. El resultado le da un nuevo argumento para confirmar que ellos tenía razón, que era un “no” de partida. Y puede que hubiera un mejor candidato, que su perfil no se ajustara o quizá que su actitud tampoco le ayudó. Esto mismo ocurre cuando queremos encontrar una nueva pareja, lanzar un proyecto, aprender un idioma o cualquier cosa que se nos resiste. La frustración continuada genera residuos invisibles que se van acumulando, nos van llenando de energía negativa y al final conseguimos que cualquiera que se acerque a nuestro alrededor quiera salir escopetado. El motivo es sencillo: nuestro depósito de energía interior, es decir, nuestra actitud y fuerza con la que vivimos las cosas, impacta en la reacción que tenga el resto hacia nosotros. Esta relación podríamos denominarla como el principio de reacción positiva: yo estoy bien, el otro tiene más probabilidades de estar también bien (esta relación no significa que sea inmediata, sino que ayuda enormemente).

Un comercial amargado tendrá menos probabilidades de vender que otro que esté ilusionado. El producto puede ser el mismo, pero la actitud con la que lo cuenta influye en las ganas del comprador. Y todos lo hemos vivido desde una tienda a un restaurante. En algunos te hacen sentir como un rey y la tarjeta de crédito reluce con fuerza y en otros deseas salir lo antes posible (y contigo también tu tarjeta de crédito). Por ello, no es que esta crisis económica haya dejado un sinfín de conversacionesácidas y quejumbrosas, que lo único que atraen es precisamente de lo que tanto se quejan: no lograr los resultados. El principio de reacción positiva se apoya en una premisa: la actitud con la que abordamos los desafíos condiciona los resultados. Henry Ford lo resumía maravillosamente: “Si crees que puedes, tienes razón; y si crees que no puedes, también tienes razón”. Entonces, ¿qué podemos hacer?

Primero, tomar conciencia: la frustración acumulada o las heridas mal cerradas tienen impacto en nuestro futuro e incluso en aquello en lo que inicialmente no estaba ni relacionado. Como cuando a alguien le va mal en el trabajo, llega a casa cabreado, tiene broncas y, al final, también tiene problemas con la pareja. La frustración en alguna de las dimensiones de nuestra vida tiene impacto en otras. Por ello, identifiquemos señales que nos advierten que no estamos bien como un enfado constante, malhumor o falta de ilusión (lógicamente, estamos hablado de situaciones no patológicas, que en ese caso requieren otras soluciones).

Segundo, aceptar nuestras emociones y vivirlas aunque sean negativas. Salir del atolladero no se resuelve llenándonos de actitud positiva y punto. Eso solo ocurre en las teorías fáciles. Giorgio Nardone sugiere dos maneras de salir de la tristeza. Una de ellas es crear un espacio al día para darle rienda suelta y así dejamos el resto del tiempo libre. Y otra, concentrarnos para estar muy muy tristes y paradójicamente cuando lo hacemos, la cabeza se va al lado opuesto. En cualquier caso, necesitamos vivir la emoción de la que nos queremos liberar.

Y tercero, crear espacios de reconstrucción para variar nuestra actitud: momentos spa personales, agradecimientos diarios aunque sean pequeños y modificar nuestra mirada. Si nos estamos dando golpes contra un muro, no vale la pena insistir, sino cambiar la estrategia para buscar una puerta.

En resumen: el principio de reacción positiva se apoya en una idea. En la medida que nosotros estemos bien, habrá más posibilidades de generar una reacción positiva en el resto que nos ayude a conseguir nuestros objetivos. Por ello, para salir de los atolladeros, además de crear planes de acción y de tareas, necesitamos poner nuestro estado de ánimo como una de las prioridades a resolver.

 

Cómo evitar el sentimiento de culpa

CULPA

¿Te sientes culpable por no hacer las cosas mejor? Tranquila, no eres la única.

Uno de los grandes problemas que vivimos las mujeres es el sentimiento de culpa que nos atrapa en todos los ámbitos y en especial, en la maternidad.

Nos sentimos culpables por no ser mejores, por no poder estar en el partido del hijo porque tenemos que trabajar o por no haber acertado con la ropa en una cena. Da igual, nos inventamos mil y un motivos para sentirnos mal con nosotras mismas. Lógicamente, cuando hablo de culpa no me refiero a la que nos atormenta en el caso de que cometiéramos un delito o un agravio a otra persona. Esa culpa es sana y tiene un sentido evolutivo, porque nos ayuda a evitar dañar de nuevo, como escribe Laura Rojas Marcos. Sin embargo, existe otra que no es tan beneficiosa y que surge cuando no hemos alcanzado un objetivo deseado, aunque fuera imposible. Esta última se conoce como sentimiento de culpa y no tiene ningún sentido evolutivo. Es decir, no sirve para mucho, sino para hacernos daño. Pues bien, tristemente las mujeres ganamos por goleada en la intensidad del sentimiento de culpa en comparación con los hombres, como lo hemos vivido en propias carnes y como se han encargado de ratificar los psicólogos.

Según un estudio realizado por Itziar Etxebarria de la Universidad del País Vasco a 156 adolescentes, 96 jóvenes y 108 adultos, las mujeres, independientemente de la edad, tenemos el “deporte” de sentirnos mal con nosotras mismas más a menudo que los varones y parece, además, que las que más sufren el sentimiento de culpa son las mujeres de entre 40 a 50 años. Por suerte, en esa edad, los hombres son más empáticos que de adolescentes, por lo que al menos, nos pueden entender mejor.

¿Por qué surge el sentimiento de culpa? Existen varios motivos. Uno de ellos es nuestra mayor sensibilidad social desde pequeñas. El cerebro de las niñas procesa antes el miedo del rechazo social que el de los niños, ya que la amígdala, la zona responsable de las emociones, se desarrolla antes. Así no es de extrañar que las niñas sean más prudentes a la hora de ciertos juegos o más susceptibles a los mensajes de “buenas chicas” para ganar la aprobación social (por supuesto, hay excepciones y está claro que depende también de la educación recibida). Otro motivo, ya de adultas, nace del error en la interpretación de nuestras posibilidades.

El sentimiento de culpa está relacionado con expectativas hacia nosotras mismas que nos autoimponemos o que nos impone la sociedad. El caso de la maternidad es un buen ejemplo. Deseamos ser buenas madres y nos encanta ver imágenes de mujeres felices con sus bebés. Sin embargo, cuando aborrecemos tener que dar el pecho en plena noche, nos sentimos culpables porque pensamos que no queremos suficiente a nuestro hijo. Este sentimiento de culpa es absurdo y como sabemos que no es práctico, busquemos qué soluciones están en nuestras manos.

Primero, necesitamos aceptar que somos humanas, y no superheroínas de los comics Marvel que pueden con todo: con agradar al jefe, a la pareja, a los hijos y a aquel que se cruce por el camino. Somos lo que somos, por tanto, rebajemos nuestras autoexigencias que, sencillamente, son imposibles. Segundo, reconozcamos las emociones que sentimos sin juzgarlas. En el caso de la maternidad, por ejemplo, hablemos también de la dureza que significa, más allá de lo bonito que es tener hijos. No nos convierte en peores personas, sino sencillamente, nos hace reales, porque lo otro solo habita en los anuncios de productos infantiles. Y por último, divirtámonos con nuestros errores y con nuestra torpeza. Si no hemos acertado con una ropa, pues riámonos de ello con los amigos. Si creemos que no somos buenas madres, pues hagamos nuestro propio cuaderno de “mala madre” y hablémoslo con otras mujeres. Seguro que no eres la única.

En definitiva, vale la pena desterrar el sentimiento de culpa que no es práctico. Con machacarnos más de la cuenta, no vamos a evitar errores futuros, así que comencemos a reconocer nuestros límites y a disfrutar de ellos.

El pensamiento grupal o cuando no se admite la crítica

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¿Por qué personas inteligentes a veces toman decisiones poco afortunadas en equipo? Hay comportamientos en grupo que nos “restan” cociente intelectual, aunque no nos demos ni cuenta.

Así sucede en las empresas, en las familias y en la política. Y ahora que Trumpestá formando gobierno conviene recordar la investigación que realizó Irving Janis, profesor de la Universidad de Yale (Connecticut). Allá por los sesenta cuando Estados Unidos estaba enfrascada en la guerra de Vietnam, el presidente Johnson tomó decisiones poco acertadas. Janis analizó los motivos y descubrió que durante el proceso de análisis, todo el mundo estaba de acuerdo con la idea principal. Nadie proponía algo distinto. Creían sin fisuras que había que permanecer en Vietnam. No había voces disonantes. Y no era porque no se atrevieran, sino porque nadie lo pensaba. Este fenómeno Janis lo bautizó como “pensamiento grupal”, que ocurre cuando un equipo está muy cohesionado, tiene un fuerte enemigo común y además comparten un ideal común (Janis, por cierto, a raíz de esta investigación fue considerada persona non-grata para más de uno). Años antes, Kennedy, lo consiguió evitar cuando introdujo civiles en la toma de decisiones de guerra, como se recoge en la película Trece Días, pero parece que fue una práctica que no creó precedentes.

En los grupos de amigos, en algunas empresas y en la política habita el pensamiento grupal. Por tendencia, solemos rodearnos de personas similares a nosotros y escogemos la información acorde a nuestros intereses de partida. Digamos que somos fieles a nuestros pensamientos y nos gusta hablar de fútbol con los de nuestro mismo equipo o de política con simpatizantes de nuestro partido preferido (quizá por ese motivo no somos capaces de prever resultados electorales sorprendentes). Por supuesto, tenemos también momentos de curiosidad sobre lo que hacen otros, pero en general, nos sentimos más seguros en terrenos conocidos. Y como somos así, corremos el riesgo de hacer equipo con personas muy parecidas. De este modo, evitamos las opiniones opuestas y nos sentimos tan contentos pensando que estamos en lo cierto. Y ahí reside el problema, por lo que estas dinámicas son peligrosas y nos pueden hacer caer en la miopía.

El pensamiento grupal o de grupo, como algunos lo llaman, también afecta a los comités de dirección de las grandes empresas líderes. Así sucedió con Nokia. En pleno éxito sus directivos estadounidenses advirtieron a la central de los peligros que acechaban. Los finlandeses no contemplaron ningún riesgo, porque sencillamente Nokia era la número uno. El lema que se respiraba por aquel entonces era “somos los mejores y nadie puede con nosotros”. Esta frase, por cierto, es muy recurrida en el fútbol y evito dar nombres, porque todos tenemos en mente cuáles. Pues bien, la historia ha demostrado que cualquier gigante puede caer si se cree invulnerable.

Por tanto, si somos animales sociales y tenemos cierta tendencia a poder actuar como corderitos, tomemos conciencia de ello y pongamos remedios. Si estamos dirigiendo un grupo de personas, contemos con personas que opinen de manera diferente. Aunque nos fastidie o nos canse, incluyamos lo que tradicionalmente se ha denominado un abogado del diablo. Si nos va muy bien, escuchemos las críticas amables que nos ayudan a crecer. Si somos unos fanáticos del fútbol, escuchemos a personas de otros equipos sin necesidad de vender que somos los mejores. Y si se está montando un gobierno, hay que recordar el riesgo de no contar con voces disonantes (esto afecta a cualquier país, incluyendo España, por supuesto). De algún modo, abramos continuamente una ronda interna de opiniones y debatamos sobre nuestras certezas, porque si algo es peligroso en una democracia, en un mercado competitivo o en las relaciones personales es creerse invencible y no abrir espacios para la duda. Y si tú no eres capaz de hacerlo, al menos rodéate de personas que lo hagan por ti. Solo de este modo evitarás el pensamiento grupal en equipo.