Más coherencia y menos Delphi

La empresa estadounidense Delphi cierra sus puertas en Cádiz y despide a más de 1.600 trabajadores. Sabemos que el despido forma parte del mundo de las empresas. Las organizaciones actúan como seres vivos que nacen, se reproducen y algunas mueren. Sólo hace falta echar un vistazo a las mayores compañías del mundo de finales de los 70: más del 40 por ciento han desaparecido en la actualidad. El cierre de una gran empresa forma parte del sistema de juego, muy a pesar del dolor que produce en los trabajadores y en sus familias.
Pero lo que no forma parte de este juego es que algunos de sus principales directivos duplicaran su sueldo del 2005 al 2006, año en el que se estima que la compañía perdió 4.600 millones de dólares durante los primeros nueve meses (por no hablar de los movimientos de maquinaria a Polonia, la especulación del suelo cedido por la Junta de Andalucía a un módico precio, los 60 millones de euros de subvención que ha recibido la empresa desde 1986 y un largo etcétera al más puro estilo Enron). Todos sabemos que las diferencias salariales son necesarias. El “café para todos” es una de las peores políticas de reconocimiento. En la medida en que alguien contribuye más al sistema, debe ganar más. De eso no hay duda. El reto está en la coherencia dentro de la empresa.
Vivimos una importante brecha entre los sueldos. Reich en su libro The future of success nos ofrece datos: En las grandes compañías estadounidenses el ratio entre el que más ganaba con el que menos era de 40 veces, en 1980. En 1990 la cifra aumentó a 400 debido a las stock options (¿la productividad se incrementó diez veces más?). Platón también recogió la necesidad de coherencia en su libro La República. Decía que ningún hombre debía cobrar más de cinco veces en relación con el que menos para no romper el equilibrio (en su análisis “obviaba el detalle” de los esclavos). Afortunadamente, estamos muy lejos de esa época. Sin embargo, una cierta coherencia sería de agradecer en el sistema actual.
A finales de los años 70, Lee Iacocca, presidente y director ejecutivo de Chrysler Corporation, fue famoso por marcar su salario de un dólar a lo largo de un año con el fin de reducir gastos y reflotar a una compañía que registraba pérdidas de 160 millones de dólares. En menos de cinco años dio la vuelta a la situación de la empresa. En épocas difíciles, los comités de dirección de grandes empresas tecnológicas de este país decidieron reducir su salario para evitar despidos. Esta práctica la viven en su día a día muchos empresarios de PYMES, quienes llegan a hipotecar su casa antes de dejar de pagar las nóminas. Por supuesto, la solución a las crisis no consiste sólo en reducir los sueldos de los que más cobran y aportan más valor, pero sí es responsabilidad de los directivos dirigir con coherencia y ética. Un equipo directivo no sólo ha de velar por alcanzar los objetivos que marca el accionista, sino también de velar por las personas a las que influyen sus decisiones personal y profesionalmente. Y los sistemas no funcionan beneficiando a unos y perjudicando a otros. Si se pide que las personas naveguen hacia la misma dirección, incluye a todos los profesionales y en todos los momentos, tanto en los de bonanza como en los difíciles. Si no se hace así, se crea miedo en la organización, se paraliza el talento, la creatividad y todo lo que la persona es capaz de aportar en una empresa. Como dijo Matsushita, fundador de la corporación japonesa que lleva su nombre, el reto está en colocar en el mismo barco a los trabajadores y a los directivos, sin crear mentes taylorizadas que dividen sistemas y rompen la coherencia.

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