¿Por qué fracasan los directivos?
La literatura de empresas está llena de casos de éxitos y muy pocos sobre fracasos. El fracaso es huérfano, ya lo sabemos, pero es interesante estudiarlo para sacar conclusiones de cómo evitarlo. Este ha sido el objetivo del estudio realizado por Ellen Van Velson y Jean Britain Leslie, del Center for Creative Leadership CCL, después de entrevistar a medio centenar de directivos de grandes compañías en Estados Unidos, Bélgica, Alemania, Italia, Reino Unido y España. Y los resultados son sorprendentes.
En general, los directivos fracasan en las empresas por cuatro tipos de motivos:
- problemas de relaciones personales
- no cumplir con los objetivos
- no crear ni dirigir a un equipo
- ser incapaz para cambiar o adaptarse durante un cambio.
En el primer caso, los problemas de relaciones son dos terceras partes de los motivos de fracaso en los directivos europeos. Motivo: el directivo emplea un estilo muy insensible, manipulador y se apoya en el empleo del miedo. Además, el directivo que ha fracasado tiene reticencia a comunicarse y prefiere trabajar en solitario.
Respecto a la causa del incumplimiento de objetivos, los directivos exitosos fracasaban cuando se cambian las condiciones del entorno, cuestión que se relaciona con el último punto.
La incapacidad para crear equipo se mencionó en el 25% de los casos europeos y en el 20% de los estadounidenses. El motivo es por el empleo de un estilo demasiado agresivo y orientado a resultados, que les había permitido llegar hasta el puesto pero que les impedía su desarrollo. Una vez más, el abuso de los estilos autoritarios llevan a los directivos a fracasar, en opinión de los encuestados. Por ultimo, la incapacidad de adaptación o de cambio incluye tanto no saber adaptarse al jefe, como depender demasiado de una sola técnica. Dicha causa fue mencionado por dos terceras partes de los directivos estadounidenses.
En definitiva, los motivos por los que los directivos fracasan son muchos y depende de la cultura de cada país, como se evidencia del estudio. Sin embargo, parece que no se debe a motivos técnicos o de conocimientos, sino a habilidades de gestión, de creación de equipos y de adaptación al cambio. Una vez más, cuestiones basadas en habilidades o en competencias, según McClelland.
Las Fuerzas Armadas están cambiando. Los cambios de valores sociales y la escasez de profesionales les están obligando a realizar unas políticas de captación que hace años eran impensables y a orientar la formación de sus oficiales para que sean líderes. Este es precisamente uno de los retos de la formación que imparte el departamento de Organización del Centro de Estudios de la Defensa Nacional (CESEDEN).
Colaboro con el CESEDEN desde 2001 en los cursos de Estado Mayor y de Capacitación para el ascenso a General de Brigada y Contralmirante, impartiendo sesiones sobre liderazgo y gestión del talento, con el objetivo de que los oficiales sean capaces de comprometer y motivar a sus colaboradores. Como todos sabemos, los estilos tradicionales de “ordeno y mando” son fundamentales para situaciones difíciles, como sucede en el Ejército o en cualquier empresa en momentos de emergencia. Sin embargo, no es necesario emplearlos en otras condiciones, donde es más importante entender e ilusionar a los colaboradores. Y lo que define a un líder son precisamente sus habilidades para gestionar al equipo conforme a las necesidades de cada momento y que en las Fuerzas Armadas resumen del siguiente modo: “El superior con el que me iría a la guerra con los ojos cerrados”. Ellos tienen muy claro quién es líder y quién es un gestor.
