¿Qué nos espera en la gestión de personas para el futuro año? Montse Mateos ha escrito un artículo analizando la posibilidad de que en el 2010 comiencen los famosos brotes verdes. A continuación, desarrollo las tendencias en la gestión de personas que creo que durante los próximos meses tendrán un mayor impacto en el ámbito de los Recursos Humanos, más allá de la crisis económica.
Lógicamente los siguientes aspectos dependerán de cada empresa y sector… y como con cualquier otra previsión, será el tiempo quien dirá.
Liderazgo 2.0: Se comenzará a abrir paso un nuevo modelo de dirección de personas más abierto y cercano. Todo ello será gracias al impacto de la Era de la Colaboración, la tecnología 2.0, los nuevos modelos de creación de valor y los nativos digitales, lo que ofrecerá nuevas oportunidades de negocio. Y lo más interesante, este reto no se logrará con tecnología, sino por una manera diferente de gestionar a las personas. El desafío conlleva un tipo de liderazgo más colaborativo, transparente, abierto y cercano. Y al igual que ocurrió con Internet en su día, habrá empresas que lo comprendan a la primera y otras esperarán a verlas venir. Y cuidado, el 2.0. no solo es disponer de un blog, sino de cambios de dirección mucho más profundos.
Gestión del cambio y de la transformación: Muchas compañías se están embarcando en cambios profundos y requerirán revisiones culturales por varios motivos: se embarquen en el mundo 2.0., tendrán que seguir ajustando plantillas o estén en reanimación de compañías que ha sufrido en el 2009. No sabemos qué ocurrirá en el 2010, pero seguro que no regresaremos al punto donde estábamos antes de la crisis. Y todo ello requiere una transformación.
Gestión del NoMiedo y de las emociones: La crisis está haciendo mella en el ánimo de mucha gente y será un reto gestionarlas para no perder la ilusión. Desgraciadamente, el miedo se ha acentuado con la crisis y muchos directivos que abogaban por el talento, están utilizando métodos bien poco talentosos. Y ello, una vez más, es incompatible con la creatividad y con los estados de ánimo que ayudan a que los profesionales den lo mejor de sí mismos.
Mentoring: Debido a la necesidad de desarrollar a las personas a través de referentes dentro de la empresa. En la medida en que muchas situaciones están siendo muy difíciles de gestionar para los jóvenes, algunas compañías como Banesto están emprendiendo programas de desarrollo del talento a través de profesionales más experimentados o mentores.
“InFormal Learning”: Nuevos modelos de formación y desarrollo aprovechando el uso de las nuevas tecnologías y de las redes. Una de las dificultades del elearning era el uso de Internet por parte de los propios interesados. Ahora, este problema ha cambiado y tenemos el desafío de poner los medios para que los propios profesionales se desarrollen en sus puestos de trabajo contando con herramientas colaborativas.
Cliente y márketing: Las áreas de recursos humanos se deberán orientar cada vez más a los clientes externos e internos e, incluso, incorporar conocimientos de márketing en su gestión interna. Posiblemente, sea una de las áreas que menos trabaja en su imagen interna. Todo ello le supondrá, además, orientarse aún más al negocio.
Comunicación 2.0: Las redes sociales serán más relevantes en la comunicación de las empresas. Algunas empresas innovadoras están sustituyendo las Intranets por este tipo de herramientas. Creo que son cosas bien diferentes, pero no cabe duda que la comunicación deberá ser cada vez más horizontal y en todas las direcciones posibles: De dentro a fuera de la compañía; de arriba abajo.
Fronteras líquidas: Las divisiones entre áreas se diluirán más gracias a la tecnología y a la necesidad de trabajar en equipo. En la medida en que la complejidad está siendo mayor, los departamentos estancos tienen menos futuro. La descripción de funciones pura no tiene mucho sentido a lo largo del tiempo porque éstas irán cambiando cada vez más rápidamente.
Sueldo variable: El porcentaje variable sobre la retribución total en función de cumplimiento de objetivos puede ganar importancia en las nuevas incorporaciones o renegociaciones de contratos, en especial, en épocas de crisis como la actual. Las empresas no pueden desprenderse del talento pero tampoco pueden abonar los sueldos que se pagaron antaño. La solución es la flexibilidad por ambas partes.
Conciliación vida personal-profesional: Una solución que gana fuerza como herramienta de motivación, a falta de incentivos económicos, es el salario emocional y en especial, la conciliación de la vida personal con la profesional.
La semana pasada Sergio Fernández me hizo una entrevista en Punto Radio. Hablamos del miedo y del estrés junto con Natalie Lainsa.
Me encanta el trabajo que esta haciendo Sergio, que se puede seguir en su blog. En su seccion de radio trata sobre temas de desarrollo personal y optimismo, además publicó un libro muy interesante sobre como vivir sin jefe. Desde estas líneas, Sergio, enhorabuena por tu trabajo.
Os adjunto el vídeo de la entrevista:
Ayer fue un día muy especial. La conferencia gustó, me sentí muy bien y mas tarde tuve la entrega del premio que presenciaron compañeros, amigos y familia. Agradezco mucho a Interban Network, a la escuela española de liderazgo, a TopTen y a todos cuantos participaron como miembros del jurado en dicho reconocimiento. Quisiera también agradecer desde este blog a las personas y clientes que me han brindado la oportunidad de compartir mis ideas con sus equipos o en sus congresos; a Thinking Heads mi agencia, que tanto me ha ayudado, así como a los amigos y compañeros de InnoPersonas, que han sido claves para ajustar cada uno de los temas que voy presentando en la actualidad. En fin, gracias de verdad a todos.
Por último, he pensado que es un momento excelente para recoger brevemente algunas de las conclusiones que durante estos años me han ayudado como conferencista, por si pudieran ser de utilidad a alguna persona que tenga que hablar en público.
Me enamoro de los temas de los que trato. Y ello me da una mayor profundidad que el mero hecho de conocerlos. La pasión es clave, aunque se hable de números. Sólo recordamos el 7% de lo escuchamos, según estudios de UCLA, el resto son emociones. Por ello, el calor, la cercanía y la pasión que cada uno sea capaz de dar, quedan en la memoria de los que escuchamos.
Hablar en público siempre me impone (al menos a mí). Es un miedo, no paralizante, pero sí presente. Y es bueno, porque significa que estoy alerta. Por eso, si te ocurre a ti, ¡bienvenido al mundo de los mortales! El reto no consiste en no sentirlo, sino en que no te impida hablar. A mí me apasiona este trabajo, por lo que consigo diluir el miedo.
Es un aprendizaje. Al principio yo era muy técnica y hablaba de modelos y de datos. Ahora, los sigo teniendo en la mente y poco a poco he ido transitando hacia de otros aspectos que me hacen sentirme más viva. Y como buen aprendizaje, no está exento de errores. En mi caso, que recuerde, he tenido dos conferencias malas y las dos por el mismo motivo: El tiempo. Una ocurrió en 2001 cuando me dijeron que en vez de disponer de 30 minutos tenía escasamente 15 y quise decirlo todo en la mitad del tiempo previsto. Grave error: Lo mejor es acortar los temas y no sentirse esclavo de las transparencias. Si hay que pasarlas, se pasan y ya está. La otra ocurrió hace un par de años y en ella me equivoqué sobre el tiempo en el que tenía que hablar. Pensaba que era menos. La mejor solución es utilizar un mando a distancia que te va indicando el tiempo que falta para concluir. Siempre lo llevo encima y me parece el mejor invento de esta profesión.
Busco feedback. No somos conscientes de nuestros errores y, a veces, caemos en un exceso de perfección. Por ello, los comentarios de las personas me ayudan, tanto como tener a un coach o a un profesional. Para mí, los encuentros con Alberto García Casillas, amigo y socio de Thinking Heads, me ayudaron mucho a depurar mis conferencias.
Escribo y luego hablo. Me ayuda mucho escribir previamente para memorizar los contenidos y luego, olvidarme de ellos mientras estoy hablando. Confío en la memoria e intento evitar la tentación de querer decirlo todo. También me ayuda imprimirme la presentación en pwp en formato de documento con el mayor número de transparencias posibles para acordarme del hilo conductor y anotarme datos para echar un vistazo rápido antes de comenzar. Y aún así siempre me olvido de transmitir cosas que creo que son importantes, pero en fin… de otro modo, tendría que leerlo y eso me generaría inseguridad y aburrimiento, por lo que asumo el precio.
Busco caras amigas. Es imposible gustar al 100% de las personas (y también es pretencioso), por ello, apoyo la mirada en aquellos que sonríen con lo que digo y según mi experiencia, siempre he encontrado personas generosas.
El espacio importa y mucho. Hay salas que son terribles para hablar, por su iluminación (porque los focos te ciegan o porque no se ve casi nada y te puede entrar sueño) o por la disposición del proyector… en fin, que son cosas que no dependen de mí pero que las tengo en cuenta antes de empezar con el objeto de buscar aquellos lugares del escenario donde me sienta más cómoda.
Y fluyo… me lo paso muy bien cuando hablo en público. Me cuento cosas que me diviertan (a veces repito juegos porque me ayudan a mí) También he aprendido que las caras no siempre son el espejo de alma sobre todo si he tratado temas que hacen pensar. La gente se queda en un extraño silencio, pero que hay que asumir como parte del proceso de reflexión… a mí me ocurre lo mismo cuando escucho. Por ello, sé que detrás de un auditorio siempre hay personas como yo, que han tenido la generosidad de regalar algo suyo muy preciado: Su tiempo. Y eso me ayuda a dar lo mejor de mí misma.
El control por el control, podría ser el lema de muchas empresas. Un amigo que acaba de ser nombrado director general de una empresa multinacional estadounidense me cometaba su frustración en el desarrollo de la gestión de personas. Tenía la intención de presentar su plan estratégico en las distintas sedes, pero las múltiples reuniones y video conferencias entre Europa y la Central le impedían practicamente moverse de su puesto. Y me temo que sus vivencias están a la orden del día.
Llevamos años hablando de la gestión de personas desde enfoques más humanistas que mecanicistas, pero creo que esto todavía no ha llegado a la gestión de la organización en su conjunto. Muchas compañías están asfixiando a sus equipos con la petición de datos y más datos. No cabe duda que la información es crucial para la toma de decisiones, pero ¿cuál es el nivel realmente necesario para aportar valor añadido? ¿Cuál es el coste de sobrecargar a los distintos equipos con reportes de todo tipo? El tiempo es limitado. Si se dedica a elaborar informes, como ocurre en muchas organizaciones, es materialmente imposible dedicarlo a estar con los clientes. Según la física cuántica el observador incide en lo observado. Si nosotros nos orientamos a establecer ratios, estaremos influyendo en el día a día de los equipos.
Hace años trabajé con un directivo que solicitaba que se introdujeran en un ordenador todos los datos de compras a mano porque no podía esperar a que a las 8 horas del día siguiente el sistema se lo facilitara automáticamente… Su ansiedad obligaba a una persona a estar tres horas diarias tecleando una información duplicada . Algo absurdo, pero así sucede todavía ahora en muchas empresas.
Lo cierto es que cualquier cambio en este sentido tiene dos dificultades: Por un lado el miedo de los directivos, cuanta más crisis, más necesidad de control, lo que llega a generar sin duda más estrés. Por otro lado la cantidad de departamentos cuya única existencia se basa en el seguimiento de dichos datos.
¿El control aporta valor? Ojala que la crisis haga replantearse a muchas organizaciones estos sistemas y que pese más las funciones donde se crea valor que aquellas que simplemente responden a ansiedades de directivos o a justificaciones de puestos de trabajo.
Dijo el poeta griego Eurípides de Salamina hace veinticinco siglos, “lo esperado no sucede, es lo inesperado lo que acontece”. Y así ocurre muchas veces en la economía y la sociedad. De repente, aparecen hechos inesperados que cambian de manera radical nuestro modo de entender la vida y que tienen consecuencias muy importantes. A este tipo de hechos el financiero estadounidense Nassim Nicholas Taleb los denomina cisnes negros. Taleb utiliza este término como metáfora basándose en lo que sucedió en Europa en 1697. Hasta aquel momento se pensaba que todos los cisnes eran de color blanco, pero los primeros exploradores provenientes de Tasmania llegaron con partidas de cisnes negros desmontando dicho paradigma. Hasta entonces, lógicamente, nadie era capaz de preverlo. Algo parecido nos ocurre a los economistas, empresarios, gobernantes o directivos cuando llega una crisis o aparece el riesgo de una pandemia (o Google, o Internet o tantos otros cisnes negros) Como dice Taleb, los economistas son extraordinarios explicando lo que ya ha ocurrido y pésimos previendo situaciones futuras. Por cierto, cuando Taleb expuso su teoría, al Banco Mundial no le hizo demasiada gracia.
¿Por qué somos tan malos previendo el futuro? Por muchos motivos. El primero es puramente biológico. Nuestro cerebro está preparado para la supervivencia pero no para tomar decisiones complejas y probabilísticas. En el pasado era más fácil salir con vida si al ver un león salíamos corriendo, que si evaluábamos otro tipo de probabilidades (básicamente porque el león no esperaba). Segundo, nuestra educación, que se basa más en memorizar hechos, que no en identificar patrones. Y tercero porque la complejidad del mundo en que vivimos es cada vez mayor y hace que resulte más difícil que nunca prever qué va a ocurrir a corto plazo.
Así pues, si un cisne negro es capaz de romper las estrategias que hemos elaborado durante meses (como ocurrió con el 11-S y como está sucediendo con los tour operadores especializados en México) lo más recomendable es reenfocar la toma de decisiones desde otro ángulo. El primer reto es aprender a aprender, es decir, los directivos han de focalizarse no tanto en lo que saben sino en aquello que desconocen. Se deberían definir escenarios de hechos que pueden sacarnos de nuestra zona de confort de manera radical e incorporarlos en las posibles estrategias.
El segundo reto es fomentar los cisnes negros positivos dentro de las propias empresas, es decir, fomentar innovaciones radicales que cambian los mercados. La Ley de Arquímedes, el descubrimiento de la Penicilina de Fleming, el Post-it de 3M o la Viagra de Pfizer nacieron “por casualidad”. Pero para ello, hay que crear contextos para que suceda, como hace Google con la regla 70/20/10 que aplica a todos sus profesionales, 70% del tiempo a las actividades principales del negocio, el 20% a proyectos relacionados con el negocio, y el 10% a nuevas ideas o proyectos donde “todo vale”. Y por último, gestionar el miedo a fracasar. Está claro que en un mundo tan complejo nadie puede garantizar el éxito al primer intento. Lo importante es jugar con la realidad: Atreverse, equivocarse y volver a aprender. El mundo de los cisnes negros no espera. O actuamos, o desaparecemos.
Alguna vez me han preguntado el motivo por el que escribí sobre el miedo. El origen se remonta a 1998 cuando estaba haciendo mi tesis doctoral sobre gestión del conocimiento (que luego se acabó convirtiendo en la gestión del talento). Lo que más me interesaba por aquella época era indagar en las causas por las que las personas no comparten todo cuanto saben. En aquel entonces, se hablaba de bases de datos, tecnología, calidad e incluso, gestión de personas. Pero yo no recuerdo que en ningún lugar se trataran las barreras a compartir información… excepto en un artículo del Harvard Business Review. Gerald Suárez, consejero de la Casa Blanca, introdujo un concepto realmente novedoso: El miedo. Y aquel artículo me ayudó a reflexionar sobre nuestros temores, casi siempre magistralmente encubiertos.
He de reconocer que aquel artículo fue una excepción y que el tema lo tocaba de puntillas. Cuando tuve la oportunidad de ir a Estados Unidos y de acceder a las bases de datos documentales de algunas universidades, descubrí que apenas se hablaba del miedo en el mundo de la empresa. Era (y es) un concepto tabú. Parece ser que reconocer que tienes miedo es una debilidad, cuando en el fondo es lo que nos ayuda a saber como sobrevivir. Gracias al miedo somos prudentes y eso es sano. Sin embargo, hay otra cara de la moneda que nos daña, la que nos impide desarrollarnos, arriesgar. Ese es el miedo tóxico que merma nuestro talento.
A raíz de escribir y trabajar sobre el talento, descubrí también que el miedo es la otra cara de la moneda y que a veces es más interesante trabajar en la superación de los miedos que no incidir más en la motivación. Eso es lo que aplico en mis seminarios y en mis sesiones de coaching y observo que se obtienen importantes resultados positivos.
Yo también tuve miedo a hablar del miedo. Algo paradójico, quizá. Pensé: ¿a quién le va a interesar sacar a la luz una emoción que muchos se empeñan en ocultar? Pero creía y creo que todos somos capaces de dar mucho más, que nuestras barreras a la felicidad están intimamente relacionadas con nuestros temores y que, además, existe otro modo de vivir y de gestionar las empresas. Por eso escribí sobre NoMiedo (que no significa no tenerlo, porque es necesario, sino que no nos domine) y fui capaz de superar el mío.
El cambio de ciclo económico en el que estamos inmersos ha hecho que se reduzcan los índices de rotación no deseada. Sin embargo, la necesidad del compromiso continua teniendo la misma importancia (o más) que en la curva ascendiente del ciclo, aunque por motivos distintos. Ahora se requiere mucho más apoyo emocional por parte de los líderes, más orientación al cliente (porque ahora costará más vender) y unos profesionales más comprometidos con el proyecto.
Por parte de la empresa (o de los directivos, más bien), cabe crear entornos donde la gente desee comprometerse a través de políticas de alto impacto. Estas son:
La retribución y la satisfacción por el trabajo que realizamos, que equivale al presente tangible, lo que más o menos podemos “tocar” en el día a día. Si esto falla, será muy difícil que el resto funcione.
La cultura de la empresa, los valores, el ambiente de trabajo y el liderazgo, que supone la parte intangible de nuestro trabajo diario.
El desarrollo profesional y el personal, ambos relacionados con el crecimiento y el futuro, de ahí que representen al tejado en nuestro modelo.
Para una compañía, y sobre todo para las que empiezan, es muy importante revisar los puntos anteriores y conocer dónde están sus puntos fuertes de cara a sus competidores reforzando al tiempo los puntos débiles. Aunque desciendan los índices de rotación, los buenos seguirán escogiendo.
De todo lo anterior estuvimos hablando el pasado viernes en la Universidad de Girona, donde me invitaron a impartir una conferencia en la inauguración de su Parque Científico y Tecnológico. Fue una experiencia muy interesante conocer el proyecto y la ilusión con la que comienza. Les deseo todo lo mejor.
Sigo hablando de equipos (máxime después del partido de fútbol del jueves), pero esta vez recojo algunas conclusiones de investigaciones científicas sobre el funcionamiento de los equipos y aquellas variables que realmente correlacionan con el éxito. El texto está tomado en un artículo sobre el talento de equipos que publiqué junto con David Aguado en la revista Capital Humano en 2004 y que se basó en diversos estudios como el de Cohen y Bailey y mi tesis doctoral.
Evitar la supervisión excesiva. ¿Auto-gestión o gestión del líder? Según una relevante investigación, los equipos de trabajo con madurez suficiente para la auto-gestión tienen mejor rendimiento que aquellos que cuentan con la supervisión del líder.
Buen Humor. El humor positivo del líder está relacionado positivamente con el rendimiento del equipo de trabajo. Sin embargo, no está clara la dirección de esa relación, si el equipo rinde más por el humor positivo de su líder o si su líder tiene buen humor porque su equipo tiene un buen rendimiento.
Fomentar la participación substantiva. A priori parece que es importante el nivel de participación de los colaboradores en la toma de decisiones. Sin embargo, su correlación con los resultados no parece tan evidente. Podemos distinguir dos tipos de participación: la substantiva, aquella que tiene consecuencias y la consultiva, la mera posibilidad de opinar. Mientras que la primera influye positivamente sobre la satisfacción y sobre el rendimiento de los equipos de trabajo (si bien en menor cuantía en este último caso); la segunda, la “participación consultiva”, arroja resultados bastante negativos, posiblemente por la máxima de no preguntar acerca de aquello sobre lo que no se puede intervenir.
Reconocimiento. ¿Recompensas o reconocimiento? A pesar de que pudiera parecer lo contrario y según las investigaciones, las recompensas no tienen relación directa con los ratios de rendimiento del equipo, ni con la productividad, ni con la efectividad de los procesos grupales desarrollados por el equipo. Únicamente el reconocimiento parece mostrar una relación positiva entre recompensas y alguna forma de efectividad del equipo de trabajo como son la confianza en el equipo directivo, el compromiso organizacional, la satisfacción y los ratios de rendimiento percibidos por el propio equipo.
Equilibrio entre competición y colaboración en la resolución de tareas. ¿El conflicto dentro del equipo es positivo? En general podemos identificar dos tipos de conflicto: el de tarea, que nace del desacuerdo entre los miembros del grupo acerca de diferentes aspectos de la tarea a desarrollar; y el de relación, como resultado de las incompatibilidades personales, la tensión, el pasotismo y la animadversión entre los miembros del equipo. El segundo tiene un efecto perjudicial sobre la satisfacción de las personas y sobre los intentos de permanecer en el equipo, lo que suele redundar en un decremento de la efectividad. Sin embargo, el primer conflicto, el de tarea, tiene efectos diferentes. Mientras que para grupos que realizan tareas rutinarias este conflicto supone un detrimento del rendimiento del equipo, para las tareas no rutinarias llega a ser beneficioso, aunque dentro de unos límites lógicos. Si el conflicto es demasiado elevado, las personas tienen a focalizarse en él y se reducen sus efectos positivos.
Fomentar la cohesión del equipo. ¿Es importante la cohesión de los miembros del equipo? La cohesión grupal parece estar íntimamente correlacionada con el rendimiento conjunto, así se evidencia en estudios en el rendimiento de los equipos de atención sanitaria en hospitales o el servicio al cliente en equipos de venta.
Crear estándares comunes. Las normas de comportamiento, entendidas como estándares compartidos por los miembros del equipo de trabajo, ayudan al funcionamiento de los miembros del equipo. En general, parece relacionarse positivamente con el nivel de compromiso hacia la organización, la confianza en la dirección y la satisfacción. Sin embargo no parece estar relacionada con medidas objetivas como el absentismo, por ejemplo.
Fomentar las experiencias compartidas. Si bien, relativamente reciente, un aspecto que va ganando terreno como elemento del proceso grupal que influye en el resultado del equipo, es lo que se ha denominado “pensamiento colectivo” o “memoria transactiva” Con ello se hace referencia al grado en el que el equipo tiene un conocimiento que supera la suma de los conocimientos individuales de los miembros del equipo. En realidad expresa el conocimiento que se ha creado conjuntamente y que ha pasado a trascender el ámbito individual para ser pertenencia del equipo. En definitiva un espacio compartido creado por la experiencia de trabajar juntos.
Fomentar la Importancia de la tarea realizada. En general, se demuestra como las características de la tarea, a menudo evaluadas en términos de autonomía, feedback, significación, identidad y variedad de habilidades aplicadas, están positivamente asociadas con los ratios de rendimiento (objetivos específicos ó evaluaciones del rendimiento a través del supervisor), con la satisfacción y con el compromiso organizacional.
El sábado Juanma Roca, periodista de La Gaceta de los Negocios y uno de los mejores en España en este tema, publicó una entrevista que me hizo a raíz del nuevo libro. Recojo parte de la entrevista:
¿Falta talento?”, se pregunta Pilar Jericó en su libro La nueva gestión del talento (Pearson, 2008). Gary Hamel dice que el talento “es ya hoy un commodity, porque lo hay en todas partes”. Pero “Yo no creo que sea un commodity”, contesta Jericó. A su juicio, la guerra por el talento va ahora “en serio” y “los directivos sensibles al talento lo son por dos motivos. Primero, porque son sensibles a las personas y hay una empatía. O segundo, porque no les queda más remedio”. Para coordinar ese esfuerzo por los mejores, alude a la figura de un gestor del talento diferente a la del director de recursos humanos. Pero en la mayoría de las empresas ese gestor del talento ha quedado diluido en RRHH.
En ciertos departamentos de RRHH sigue pesando más lo administrativo que lo estratégico. Si el departamento de RRHH juega un papel estratégico, el gestor del talento podría estar perfectamente ahí, pero debería ser un papel estratégico.
Hace dos meses, Mckinsey publicó un informe que decía que quienes no han estado a la altura de la necesidad del talento han sido los “generales”, los directores de recursos humanos e incluso los directivos.
Esa filosofía es muy norteamericana, donde siempre se hace referencia a los grandes directivos. Pero el talento no se reduce a ellos. De hecho, son los equipos los que cada vez más consiguen los resultados. Por supuesto que deben estar bien dirigidos, pero también necesita un buen equipo. Aunque importe el líder, yo destacaría más el talento de equipo.
Hace pocas fechas se publicó un informe de PricewaterhouseCoopers que concluía que las empresas gestionaban bien el talento individual, pero no ese talento colectivo. ¿Falta todavía dar ese paso?
Sí. De hecho, la clave está en los equipos, en el talento organizativo. Por mucho talento que tenga uno, luego llega a tu empresa y no encaja con la cultura o con sus compañeros. ¿Se da talento en ese entorno? No. El entorno pesa…
Me ha gustado la iniciativa de Pedro Robledo de recoger cuentos zen. Ha comenzado con el cuento llamado Destino, el cual trascribo:
Durante una batalla, un general japonés decidió atacar aún cuando su ejército era muy inferior en número. Estaba confiado que ganaría, pero sus hombres estaban llenos de duda. Camino a la batalla, se detuvieron en una capilla. Después de rezar con sus hombres, el general sacó una moneda y dijo:
-”Ahora tiraré esta moneda. Si es cara, ganaremos. Si es cruz, perderemos. El destino se revelará“.
Tiró la moneda en el aire y todos miraron atentos como aterrizaba. Era cara. Los soldados estaban tan contentos y confiados que atacaron vigorosamente al enemigo y consiguieron la victoria.
Después de la batalla, un teniente le dijo el general:
-”Nadie puede cambiar el destino“.
-”Es verdad” contestó el general mientras mostraba la moneda al teniente. Tenía cara en ambos lados.
De alguna manera recoge la idea de Sun Tzu, el autor del Arte de la Guerra: “El vencedor antes de la batalla ha ganado”. La predisposición con la que vamos determina en parte el resultado final. Lo que también me resulta interesante es que a veces necesitemos ayuda divina, destino u opiniones de otros para sentirnos más seguros. Creo que el mundo de las religiones o el estorismo dan ese soporte, al igual que todos aquellos a quienes les concedemos autoridad. Lástima que dicho soporte no esté en uno mismo y tengamos que buscar en otros las expectativas de nuestro desempeño para creérnoslo.
En el fondo, si reflexionamos sobre lo que creemos que somos está muy relacionado con lo que nos fueron contando desde pequeños, que interpretamos e interiorizamos y con lo que nosotros nos fuimos también diciendo. Nuestro yo está formado por conjunto de frases, acontecimientos, interpretaciones, juicios de nosotros mismos… que cuando se abordan, tienen la gran ventaja de que pueden modificarse. Y todos cambiamos, hasta nuestras inseguridades.
Ayer presentamos en ESADE Barcelona el libro “El primer café de la mañana”, escrito por Francisco Martín Frías, presidente de MRW. Ha sido para mí un privilegio prologar el libro y conocer con más detalle esta empresa.
Los orígenes de MRW se remontan a una pequeña compañía de mensajeros que se comunicaban por radiofrecuencia, toda una novedad para la época. En la actualidad es el grupo líder del transporte urgente en España, con más de 10.000 personas, y más de 750 franquicias que mueven por encima de los 150.000 paquetes al día. Pero lo que más me sorprende de MRW y, en especial de su Presidente, es su orientación hacia las personas. Ahora se habla de Responsabilidad Social Corporativa (hay que decir que a veces por puro marketing), pero hace más de quince años que desde esta empresa se están llevando a cabo planes de ayuda a la sociedad, como las subvenciones de envíos a ONG´s (actualmente se benefician más de 5.000 entidades), las ayudas al Tercer Mundo, la integración laboral de personas que sufren algún tipo de minusvalías físicas, gimnasios, ayudas económicas a la adopción de niños… Los anteriores son ejemplos de la sensibilidad de MRW a otras realidades y que está incorporado en el propio ADN de la empresa.
En definitiva, creo que el siglo XXI es un momento para se conforme un nuevo paradigma de compañía: La empresa humanista, la cual obtiene beneficios económicos, pero también es capaz de generar otro tipo de cuentas de resultados, como es la satisfacción de sus empleados y de aportar valor a la sociedad. Y eso es lo que demuestra MRW.
El libro “El primer café de la mañana” se puede solicitar en su web
Las empresas con mayor número de mujeres en sus puestos de dirección obtienen mejores resultados económicos en general, así es de contundente el artículo de El País refiriéndose al estudio realizado por la organización estadounidense Catalyst. Según dicha investigación y después de analizar a las quinientas mayores empresas del mundo, aquellas compañías con un mayor porcentaje de mujeres tienen un 53% más de ROE (rentabilidad sobre los recursos propios), un 42% más de beneficios por ventas y un 66% más de retorno sobre capital invertido. En otras palabras, dinero, dinero, dinero.
Aunque el sentido común ya nos hacía suponer dichos resultados superiores siempre es de agradecer que los datos lo confirmen. Si queremos creatividad, necesitamos diversidad como hemos comentado otras veces. Los hombres y las mujeres pensamos de diferente manera (“¡viva la diferencia!” que dirían los franceses). Así pues, no aprovechar dicha diversidad es tirar por la ventana el dinero. Pero la solución no consiste en promocionar a unas mujeres y esperar a que se produzca el milagro de los ascensos y los panes, si no que hacen falta cambios muy profundos en las organizaciones y en la mentalidad de quienes las dirigen.
Está claro: El mercado va más deprisa que la capacidad de cambiar de muchas personas y estructuras organizativas. Pero como también parece claro, en una situación de mercados abiertos, aquellas empresas que sepan adaptarse estarán en mejores posiciones para ganar más dinero, como han demostrado los datos de Catalyst.
España está todavía en el furgón de cola en innovación. En 2006 se solicitaron cerca de 5.000 patentes frente a las 33.000 de Francia y 200.000 de Estados Unidos, según El País. Indudablemente, el número de patentes es sólo uno de los medidores de la innovación, pero de lo que no hay duda es del camino que todavía queda por recorrer. La innovación no se alcanza por arte de magia. Las grandes empresas lo saben. Nokia dedica una tercera parte de sus empleados a la innovación e invierte casi el 10 por ciento de sus ventas a I+D. Google les pide a sus trabajadores que todos ellos dediquen un 10 por ciento de su tiempo a innovar en su puesto de trabajo. Sin embargo, en los países latinos, a pesar de su reconocida creatividad, no se innova. Los motivos son muchos y complejos: Miedo a arriesgar, falta de cultura social, educación demasiado tradicional… pero también hay que buscarlos en la gestión interna de las empresas. El talento innovador no siempre gusta, es incómodo, porque cuestiona lo establecido. Y los métodos tradicionales basados en el miedo se dan de bruces con lo más preciado de un profesional: Dar lo mejor de sí mismo.
La innovación es muy compleja, lo sabemos. Pero posiblemente el primer paso para desarrollarla sea creando un caldo de cultivo adecuado. De esa manera, gana la empresa y la persona, sin sentir que su talento se ahoga en las inseguridades de los jefes o los compañeros.
Allá por la década de los 80 el sociólogo japonés Yoneji Masuda vaticinaba las excelencias de la tecnología en la sociedad y advertía de los posibles riesgos, entre los que señaló la pérdida de confidencialidad de nuestros hábitos. Lo que no fue capaz de prever Masuda es que la tecnología también podía ser capaz de registrar las señales de nuestro metabolismo. Y eso es lo que parece que Microsoft quiere patentar, según The Times: un software que permita a las empresas monitorizar no sólo la productividad de los empleados frente al ordenador, sino además, su presión sanguínea, el ritmo de su respiración, sus movimientos corporales, la intensidad de sus emociones a través de su expresión facial y un largo etcétera al más puro estilo Matrix o Gran Hermano.
Los directivos de Microsoft argumentaron a The Times que tienen más de 7.000 patentes y que están muy orgullosos de todas ellas, y que el objetivo de dicho software es el de poder ofrecer la “ayuda adecuada” a aquellos empleados en los que se detecten altos niveles de estrés o de frustración.
Este software satisface la necesidad de control que se empeñan tener algunas personas. El problema es cuando éstos -normalmente inseguros- ascienden y consiguen parcelas de poder, son capaces de tener ideas tan peligrosas como la de introducir este tipo de software en sus equipos. La libertad del ser humano es algo demasiado frágil como para no cuidarla con esmero, sea en las empresas o en la sociedad. El miedo y el control hacen del hombre un autómata, despojándolo de su dignidad y convirtiéndolo en una máquina más del ciclo productivo.
Escenarios como el de tener que dar explicaciones a un superior porque el alto nivel de frustración detectado por el dichoso software se debe en realidad a que tus hijos han suspendido por enésima vez o sencillamente, porque estás cabreado con la suegra me ponen los pelos de punta, pero podría ser peor, el mobbing podría pasar a ser un juego de niños ante la alternativa de un directivo con rasgos psicópatas disponiendo de tal información emocional sobre sus empleados.
Lo que puede ser aceptable en casos excepcionales como puedan ser los astronautas, los pilotos de avión o incluso los bomberos, en el resto de las ocasiones nos devuelve a la época de las cadenas de montaje de principios de siglo pasado sólo que cambiando los monos por trajes, pero lo más importante, una herramienta de este tipo atenta contra la productividad de los equipos, contra la libertad y la dignidad de las personas. Las empresas están para ganar dinero (lo sabemos), pero la forma en que este se consiga define la ética de cada organización.
Habrá que recordar a quien se le ocurra instalar el famoso software (en el caso de que se lleve a cabo y fuera legal) que el talento y el compromiso sólo crecen en terrenos cuyo principal sustrato es el de la libertad.
La capacidad de emprender de un profesional en una empresa depende más de con quien se rodee que de su propia carrera, según un informe publicado en Harvard y que he leído en Artesanía de Red. El motivo es porque los emprendedores ya formados facilitan información y recursos a los que están empezando para identificar oportunidades y les ayudan a entender esta alternativa como una opción en su carrera.
¡Me encanta el hallazgo! Los expertos en emprendizaje saben que en determinadas regiones se producen más emprendedores que en otras. Un clásico mundial es Silicon Valley. Sin embargo, el tema no parece que estuviera tan claro dentro de las compañías. Creo que las empresas se empeñan mucho en gestionar habilidades personales, en medir las tasas de rendimiento individual y no gestionan tanto los equipos de trabajo como un todo. Existen ciertas dinámicas muy difusas a veces, pero que hacen que una persona pueda triunfar en un determinado entorno y no en otro. Se ve en el fútbol, en las relaciones de pareja y ahora, en la capacidad de emprender según Harvard, que es como el gran Oráculo al más puro estilo Matrix.
De alguna manera, el estudio sugiere un cambio en las políticas para fomentar el emprendizaje, más orientadas al flujo entre empresas o departamentos de emprendedores formados. Parece que confirma un conocido refrán de “dime con quien vas y te diré quién eres” y que en el caso de la empresa sería: “Dime con quién vas y te diré si vas a ser emprendedor”.
La literatura de empresas está llena de casos de éxitos y muy pocos sobre fracasos. El fracaso es huérfano, ya lo sabemos, pero es interesante estudiarlo para sacar conclusiones de cómo evitarlo. Este ha sido el objetivo del estudio realizado por Ellen Van Velson y Jean Britain Leslie, del Center for Creative Leadership CCL, después de entrevistar a medio centenar de directivos de grandes compañías en Estados Unidos, Bélgica, Alemania, Italia, Reino Unido y España. Y los resultados son sorprendentes.
En general, los directivos fracasan en las empresas por cuatro tipos de motivos:
problemas de relaciones personales
no cumplir con los objetivos
no crear ni dirigir a un equipo
ser incapaz para cambiar o adaptarse durante un cambio.
En el primer caso, los problemas de relaciones son dos terceras partes de los motivos de fracaso en los directivos europeos. Motivo: el directivo emplea un estilo muy insensible, manipulador y se apoya en el empleo del miedo. Además, el directivo que ha fracasado tiene reticencia a comunicarse y prefiere trabajar en solitario.
Respecto a la causa del incumplimiento de objetivos, los directivos exitosos fracasaban cuando se cambian las condiciones del entorno, cuestión que se relaciona con el último punto.
La incapacidad para crear equipo se mencionó en el 25% de los casos europeos y en el 20% de los estadounidenses. El motivo es por el empleo de un estilo demasiado agresivo y orientado a resultados, que les había permitido llegar hasta el puesto pero que les impedía su desarrollo. Una vez más, el abuso de los estilos autoritarios llevan a los directivos a fracasar, en opinión de los encuestados. Por ultimo, la incapacidad de adaptación o de cambio incluye tanto no saber adaptarse al jefe, como depender demasiado de una sola técnica. Dicha causa fue mencionado por dos terceras partes de los directivos estadounidenses.
En definitiva, los motivos por los que los directivos fracasan son muchos y depende de la cultura de cada país, como se evidencia del estudio. Sin embargo, parece que no se debe a motivos técnicos o de conocimientos, sino a habilidades de gestión, de creación de equipos y de adaptación al cambio. Una vez más, cuestiones basadas en habilidades o en competencias, según McClelland.
Las Fuerzas Armadas están cambiando. Los cambios de valores sociales y la escasez de profesionales les están obligando a realizar unas políticas de captación que hace años eran impensables y a orientar la formación de sus oficiales para que sean líderes. Este es precisamente uno de los retos de la formación que imparte el departamento de Organización del Centro de Estudios de la Defensa Nacional (CESEDEN).
Colaboro con el CESEDEN desde 2001 en los cursos de Estado Mayor y de Capacitación para el ascenso a General de Brigada y Contralmirante, impartiendo sesiones sobre liderazgo y gestión del talento, con el objetivo de que los oficiales sean capaces de comprometer y motivar a sus colaboradores. Como todos sabemos, los estilos tradicionales de “ordeno y mando” son fundamentales para situaciones difíciles, como sucede en el Ejército o en cualquier empresa en momentos de emergencia. Sin embargo, no es necesario emplearlos en otras condiciones, donde es más importante entender e ilusionar a los colaboradores. Y lo que define a un líder son precisamente sus habilidades para gestionar al equipo conforme a las necesidades de cada momento y que en las Fuerzas Armadas resumen del siguiente modo: “El superior con el que me iría a la guerra con los ojos cerrados”. Ellos tienen muy claro quién es líder y quién es un gestor.
Para mí es un placer colaborar con el departamento de Organización del CESEDEN, aprender de ellos y del millar de oficiales españoles y de Países Amigos que he tenido la oportunidad de conocer y participar en el esfuerzo que está realizando una Institución tan antigua como son las Fuerzas Armadas para adaptarse a los nuevos cambios. También les agradezco muy sinceramente el reconocimiento que me han brindado, concediéndome la Cruz al Mérito Militar con distintivo Blanco por el trabajo realizado.
“La empresa es una dictadura” ha sentenciado Koldo Saratxaga, máximo responsable de la empresa Irizar, perteneciente a MCC, en una reciente entrevista. Saratxaga tiene en su curriculum haber tomado las riendas de una empresa fabricante de autobuses que estaba en crisis y posicionarla como referente mundial y como caso de estudio en la Universidad de Harvard. Para él, la clave está en el modelo de relaciones laborales. “La empresa del futuro, que es la de la innovación, la creatividad y el conocimiento, exige que los trabajadores sean partícipes reales del proyecto y se sientan motivados”. Casi nada.
Quienes hemos escuchado a Koldo sabemos que cuando habla lo hace desde la pasión y el más puro convencimiento. No son palabras bonitas, sino también hechos reales como el establecimiento de un máximo de cuatro niveles salariales, el reparto equitativo del 30% de los beneficios y un comportamiento ético que obliga a todos a la transparencia.
Dice Koldo “la empresa es uno de los raros reductos de dictadura que quedan en las sociedades democráticas y está pidiendo a gritos transformarse en espacio de libertad y de bienestar”. Y qué razón tiene. Las primeras empresas que se constituyeron tomaron como referencia los modelos organizativos militares y eclesiásticos de entonces. Eran modelos que servían, porque lo que importaba era que la gente obedeciera sin más. En la actualidad, perder un gramo de talento en la empresa es un lujo que ninguna compañía puede permitirse. Ya no tiene sentido que se emplee el ordeno y mando si lo que se quiere es iniciativa e innovación. Ni tampoco tiene sentido estructuras organizativas piramidales si lo que se busca es crear valor al cliente y ser competitivos en el mercado. Pero uno de los principales frenos para el cambio está en los jefes. Como dice Koldo, éstos“están agobiados de trabajo porque no quieren ceder el poder de decisión. Tienen miedo y por eso se dedican a controlar, en lugar de estimular, facilitar y responsabilizar”… Una vez más, el miedo.
“Serpientes vestidas de traje”, así denomina a los psicópatas que ocupan puestos directivos Robert Hare, profesor emérito de Psicología de la Universidad de British Columbia y uno de los mayores expertos en psicopatía. El término psicópata nos asusta. Lo asociamos habitualmente a los asesinos en serie o a Anthony Perkins en la película Psicosis, aunque estos casos concretos son excepcionales. Los psicópatas de traje son más habituales. ¿Qué les caracteriza? El rasgo más importante es su total falta de sensibilidad hacia las emociones del otro.
Cuando un psicópata procesa información su parte del cerebro emocional no se activa. Es decir, son inmunes al dolor de terceros. No se trata de una enfermedad que se cure, es un trastorno de la personalidad que, además, les hace ser especialmente brillantes. Como destaca Hare, “es fácil encontrar psicópatas en puestos muy importantes de empresas, de la política o de la religión”. Son sumamente inteligentes, tienen una capacidad extraordinaria para la oratoria y les encanta el poder. ¡Veneran el poder y lo buscan a cualquier precio! Además, al no sentir emociones, no importa quién se interponga en su camino… Y no es algo ajeno. Hare estima que el 1 por ciento de la población mundial es psicópata (de diferentes tipos y grados, por supuesto) y que afecta con sus actos al 10 por ciento de la población. Adivine dónde se encuentran.
¿Un jefe con rasgos psicópatas? Si la utilización del miedo le permite conseguir los objetivos, no reparará en ningún momento en las consecuencias emocionales que pueda provocar. Es la intención en estado puro. El desafío es doble para una empresa que quiera evitarlo: por una parte, implantar sistemas que animen a que se denuncien este tipo de comportamientos (siempre y cuando el jefe no sea el dueño o el máximo responsable de la organización, en cuyo caso lo mejor es irse directamente) y, por otra, prescindir de ellos. Ninguna alternativa es sencilla. Ahora bien, quien ha tenido la mala suerte de toparse con alguno sabe que lo mejor de todo es salir de sus garras. Por cierto, dos últimas matizaciones: Hay personas sin escrúpulos, pero eso no significa que sean psicópatas o que tengan comportamientos psicopáticos. Por otro lado, he conocido y leído a algún psicólogo que me ha reconocido que hay ciertos comportamientos psicopáticos que se matizan con el tiempo (incluso el mismo Viktor Frankl reconoce que algún psicópata de los campos de concentración nazis con el paso de los años había cambiado radicalmente). En definitiva, los psicópatas existen en las empresas, probablemente no sean todos cuantos podamos pensar y cabe la esperanza en algunos casos de que cambien en un futuro.
Si queremos innovación, necesitamos diversidad. Los diferentes puntos de vista pueden dar lugar al caos pero también a la creatividad. Está comprobado. ¿La cultura de la empresa le da pie al responsable de selección a incorporar a un gay (de los que se les nota de lejos como a los Village People) en puestos de gran responsabilidad sin que el resto de la compañía crea que se ha vuelto loco? La inteligencia se encuentra dispersa de forma homogénea, independientemente de raza, sexo, tipo de vestir o inclinaciones sexuales. Además, para asegurar el éxito, Ashby recomienda la “Ley de la Variedad Requerida”, es decir, la complejidad de nuestro entorno debe reflejarse en la composición de la organización. Esta ley no siempre (o casi nunca) se cumple. Hace cinco años Tom Peters señala este hecho en Estados Unidos: Las mujeres deciden el 65 por ciento de las compras de automóviles y, sin embargo, sólo representan el 7 por ciento de los vendedores, por no hablar de los porcentajes de quienes diseñan o dirigen las empresas automovilísticas. La diversidad se va a convertir en el padrenuestro de las compañías que quieran innovar, con las dosis de tolerancia requerida. Pero para ello, se requiere que aceptemos puntos de vistas distintos y eso no siempre es fácil ni mucho menos cómodo. Leemos los mismos periódicos que aquellos con los que compartimos las ideas políticas, nos rodeamos de personas afines a nuestros gustos y no siempre nos gusta conocer la forma de pensar del seguidor del equipo contrario al nuestro. Cuando trabajo en seminarios sobre la comunicación suelo hacer el siguiente ejercicio: Les pido a dos amantes del fútbol de equipos totalmente opuestos que charlen sobre sus equipos. Apenas recuerdo ocasiones en las que se hayan escuchado mutuamente… Hablamos de diversidad en la empresa, pero una vez más comienza con uno mismo y con escuchar al otro. Como dice Humberto Maturana, la realidad no existe, sólo puntos de vistas. Y llegamos a ellos, escuchando y no juzgando a priori.
“El requisito del éxito es la prontitud en las decisiones”
Francis Bacon (1561-1626)
Aunque ya lo dijera Francis Bacon, la velocidad en la toma de decisiones está ganando cada vez más protagonismo. La velocidad sustituye a la propiedad intelectual en el ciberespacio y en diferentes sectores.
Ante la presión competitiva, la velocidad se convierte en un requisito básico de la innovación. ¿De qué sirve innovar en un producto o servicio si la competencia lo ha hecho antes? La velocidad se ha convertido en más de un quebradero de cabeza para ciertas organizaciones y en Internet es tal, que el largo plazo está fechado en tres meses, y tiene visos de ir reduciéndose. Los conocimientos se quedan rápidamente obsoletos, al igual que los productos y servicios.
Pero la velocidad no es exclusiva de Internet. El plazo de lanzamiento de un automóvil, por ejemplo, desde que se diseña hasta que se comercializa en 1990 era de 6 años; en la actualidad es inferior a 24 meses. Sony lanza 5.000 nuevos productos al año, y Disney uno, cada cinco minutos. En cerca de dos años, Boeing consiguió reducir su periodo de fabricación de un 747 o un 767 a ocho meses, aproximadamente un 50%.
Pues bien, si la innovación requiere velocidad, este va a ser uno de los rasgos de las organizaciones y de los profesionales con talento: Actuar con celeridad. Si no, el futuro no parece nada halagüeño, según Francisco Martín Frías, Presidente y cofundador de MRW, empresa líder de transporte urgente:
“No es el pez grande el que se come al chico; sino el más rápido al más lento”
Tenemos menos hijos que antes, de eso no hay duda. El descenso de la tasa de natalidad afecta a las compañías cuando van a captar a jóvenes. Los nacidos entre 1980 y 1986 pueden escoger más que antes. Son los denominados Generación Y. La mayor parte de ellos viven en casa de sus padres (se calcula que hasta un 80 por ciento), son más individualistas que generaciones anteriores, han convivido con las nuevas tecnologías casi “desde la cuna” y parecen que son los que más inquietudes expresan en ser empresarios, al menos en España.
Pero lo más preocupante de cara a la empresa es que son los que muestran un menor sentimiento de lealtad hacia la empresa. Los índices de rotación de jóvenes preparados y codiciados por el mercado son altísimos, tanto que en algunas empresas estadounidenses prefieren contratar personas de mayor edad para ciertos puestos habitualmente reservados a los jóvenes porque saben que, al menos, éstos tienen menos intenciones de abandonar la compañía (o menos posibilidades). Otra solución que se plantean las empresas es contratar inmigrantes muy cualificados a través políticas como la “visa azul” de la Unión Europea y que competirán por los puestos de la Generación Y. Mientras que el porcentaje de trabajadores extranjeros altamente cualificados en la UE es de 1,72 por ciento, Australia alcanza el 9,9 por ciento; Canadá, el 7,3 por ciento y Estados Unidos, el 3,2 por ciento.
Pero al mismo tiempo vivimos una paradoja en el mercado laboral. Mientras que las empresas se quejan de la falta de talento y muchos jóvenes de la Generación Y se permiten el lujo de rechazar trabajos, existen profesionales preparados (normalmente con estudios universitarios o inmigrantes cualificados) que se lamentan de la ausencia de oportunidades o de los escasos sueldos. Parece que la retribución en determinadas áreas tiene un techo salarial: Los mil euros, lo que ha dado pie a la denominación “mileuristas”. En España un 40 por ciento de las personas no pueden permitirse ciertos gastos como ir de vacaciones ni una semana, según el Instituto Nacional de Estadística y seis de cada diez jóvenes son trabajadores temporales. En definitiva, el mercado laboral es complejo pero aquella empresa que sepa aprovechar sus oportunidades tendrá una clara ventaja competitiva.
“La idiotez es una enfermedad extraordinaria, no es el enfermo el que sufre por ella sino los demás” decía Voltaire y Juan Carrión en su libro “Organizaciones idiotas versus organizaciones inteligentes” lo analiza en el mundo de la empresa. Su punto de partida es la clasificación que hace Carlo Cipolla sobre la conducta humana. Según el autor italiano, nuestras actuaciones pueden representarse en dos ejes: Gano yo (eje x), ganan otros (eje y). De esta forma, tenemos cuatro tipos de actitudes:
Los inteligentes: Ganan ellos y ganan los otros
Los malvados: Ganas ellos pero pierden los otros
Los bondadosos: Pierden ellos a costa de que ganen otros
Los estúpidos: Pierden ellos y pierden los otros.
Juan, además, incorpora un nuevo subtipo: Los tristes, que estarían en el punto (0,0) y que no se situarían en ninguna parte.
Para Juan, las actitudes idiotas serían aquellas que no son inteligentes y que no permiten que tanto uno como los otros ganen. Existen muchos tipos de inteligencia e idiotez en las organizaciones, en lo referente a la utilización de la estrategia, de las tecnologías o de la gestión de personas. Este último es, probablemente, uno de mis capítulos preferidos, ya que propone una tipología de jefe que reconoceros a más de uno.
El libro es innovador (no conozco muchos libros dedicados a la idiotez en la empresa), valiente (no tiene pelos en la lengua), riguroso por su investigación y con mucho sentido del humor. A mí me ha gustado y he disfrutado leyéndolo.
Libro recomendado: Carrión, Juan (2007): Organizaciones idiotas vs. organizaciones inteligentes, Prentice Hall. http://www.juancarrion.es/
Cuarenta millones de visitantes en noventa ciudades del mundo. Es el Cirque du Soleil, espectáculo creado en 1984 por artistas callejeros canadienses. Lo llaman circo, aunque es totalmente diferente a los espectáculos circenses tradicionales, algunas veces un tanto tristes. No hay fieras y sí una estética única en los trajes (¿inspirada en el Carnaval de Venecia?), la música (con un toque de estilo Broadway) y las acrobacias. Su público no son los niños, sino adultos y clientes corporativos dispuestos a pagar un precio varias veces más elevado al circo tradicional. Y en apenas veinte años ha facturado más de lo que no alcanzaría ni en un siglo de trabajo el mayor circo del mundo. En definitiva, el Cirque du Soleil ha creado un nuevo mercado o, en términos de Chan Kim y Renée Mauborgne, se ha adentrado en un océano azul (libro muy recomendable).
Los océanos azules, a diferencia de los rojos, lo constituyen las empresas que crean espacios sin competencia en el mercado, captando y creando nuevos clientes, como los apasionados seguidores del Cirque du Soleil. La clave del éxito, según los autores, se basa en la innovación en el valor, es decir, crear valor al cliente al mismo tiempo que reducir los costes.
La innovación se ha convertido en el “pan nuestro de cada día” de las empresa y en el pulmón para respirar en mercados tan competitivos. La globalización ha hecho que hoy sea más difícil que nunca liderar en precios. De la noche a la mañana una empresa de cualquier parte del mundo puede irrumpir en el mercado con mejor estructura de costes y terminar con dicha ventaja competitiva. Además, los clientes somos promiscuos… ¡hasta los norteamericanos en la década de los 80 compraron automóviles japoneses! La única opción que queda, entonces, es la innovación.
El Cirque du Soleil, Apple con su iPod, Toyota con la marca Lexus, Nokia con su diseño y tecnología… son empresas que han sido capaces de revolucionar su sector o de crear incluso uno nuevo. La innovación no es una moda o una elección, es una necesidad en el mercado global en el que vivimos. Y la mejor receta es gestionar el principal (y único) activo de la Innovación: el Talento de sus profesionales.
Libro recomendado: Kim, Chan y Mauborgne, Renée (2007): La estrategia del océano azul, Granica.
Las vacas estadounidenses están comiendo golosinas y los cerdos, regaliz, galletas y frutos secos. El motivo: La subida de precios del maíz para producir etanol ha hecho que les compense más a los agricultores alimentar a los animales con otros productos, como se hacía eco este fin de semana la prensa española. Y no sólo eso, el descenso de la producción de trigo en favor del maíz ha provocado que el precio de la pasta aumente un 20% en Italia (¿qué será de los spaghetti?), que el maíz transgénico esté ganando partidarios (una baza para Monsanto) y que en México se produzcan importantes desequilibrios, ya que cada uno de los 105 millones de mexicanos come una media de diez tortitas de maíz al día.
Y este es el motivo de no contemplar la realidad como un sistema. Cuando se afecta una parte de un sistema, el resto de sus componentes son sensibles al cambio. Está todo demasiado interrelacionado para que un bien tan básico como el maíz no tuviera otras repercusiones que a fecha de hoy nos resulta difícil predecir. Y esto mismo también ocurre en las empresas. Las fusiones son un claro ejemplo. IBM y Rolm en 1984 o Siemens y Nixdorf en 1986 son casos en los que se demuestra que, aunque una de las partes del sistema parece que encaja (los números y la estrategia), hay otras que no encajan en absoluto (la cultura o los ambientes de trabajo). Y no es de extrañar que Norton y Kaplan afirmen que en la mayor parte de las fusiones no se alcanzan los objetivos previstos. Una vez más es por no contemplar la realidad como un sistema, en este caso una empresa, donde está todo demasiado interrelacionado.
¿Qué nos espera en la gestión de personas para el futuro año? Montse Mateos ha escrito un artículo analizando la posibilidad de que en el 2010 comiencen los famosos brotes verdes. A continuación, desarrollo las tendencias en la gestión de personas que creo que durante los próximos meses tendrán un mayor impacto en el ámbito de los Recursos Humanos, más allá de la crisis económica.
Alguna vez me han preguntado el motivo por el que escribí sobre el miedo. El origen se remonta a 1998 cuando estaba haciendo mi tesis doctoral sobre gestión del conocimiento (que luego se acabó convirtiendo en la gestión del talento). Lo que más me interesaba por aquella época era indagar en las causas por las que las personas no comparten todo cuanto saben. En aquel entonces, se hablaba de bases de datos, tecnología, calidad e incluso, gestión de personas. Pero yo no recuerdo que en ningún lugar se trataran las barreras a compartir información… excepto en un artículo del 
Me ha gustado la iniciativa de 
Ayer presentamos en ESADE Barcelona el libro “El primer café de la mañana”, escrito por Francisco Martín Frías, presidente de MRW. Ha sido para mí un privilegio prologar el libro y conocer con más detalle esta empresa.
España está todavía en el furgón de cola en innovación. En 2006 se solicitaron cerca de 5.000 patentes frente a las 33.000 de Francia y 200.000 de Estados Unidos, según 
Allá por la década de los 80 el sociólogo japonés 
La capacidad de emprender de un profesional en una empresa depende más de con quien se rodee que de su propia carrera, según un informe publicado en 
Las Fuerzas Armadas están cambiando. Los cambios de valores sociales y la escasez de profesionales les están obligando a realizar unas políticas de captación que hace años eran impensables y a orientar la formación de sus oficiales para que sean líderes. Este es precisamente uno de los retos de la formación que imparte el departamento de Organización del Centro de Estudios de la Defensa Nacional (CESEDEN).
Colaboro con el CESEDEN desde 2001 en los cursos de Estado Mayor y de Capacitación para el ascenso a General de Brigada y Contralmirante, impartiendo sesiones sobre liderazgo y gestión del talento, con el objetivo de que los oficiales sean capaces de comprometer y motivar a sus colaboradores. Como todos sabemos, los estilos tradicionales de “ordeno y mando” son fundamentales para situaciones difíciles, como sucede en el Ejército o en cualquier empresa en momentos de emergencia. Sin embargo, no es necesario emplearlos en otras condiciones, donde es más importante entender e ilusionar a los colaboradores. Y lo que define a un líder son precisamente sus habilidades para gestionar al equipo conforme a las necesidades de cada momento y que en las Fuerzas Armadas resumen del siguiente modo: “El superior con el que me iría a la guerra con los ojos cerrados”. Ellos tienen muy claro quién es líder y quién es un gestor.
“Serpientes vestidas de traje”
Si queremos innovación, necesitamos diversidad. Los diferentes puntos de vista pueden dar lugar al caos pero también a la creatividad. Está comprobado. ¿La cultura de la empresa le da pie al responsable de selección a incorporar a un gay (de los que se les nota de lejos como a los Village People) en puestos de gran responsabilidad sin que el resto de la compañía crea que se ha vuelto loco? La inteligencia se encuentra dispersa de forma homogénea, independientemente de raza, sexo, tipo de vestir o inclinaciones sexuales. Además, para asegurar el éxito, 
“El requisito del éxito es la prontitud en las decisiones”
Tenemos menos hijos que antes, de eso no hay duda. El descenso de la tasa de natalidad afecta a las compañías cuando van a captar a jóvenes. Los nacidos entre 1980 y 1986 pueden escoger más que antes. Son los denominados Generación Y. La mayor parte de ellos viven en casa de sus padres (se calcula que hasta un 80 por ciento), son más individualistas que generaciones anteriores, han convivido con las nuevas tecnologías casi “desde la cuna” y parecen que son los que más inquietudes expresan en ser empresarios, al menos en España.
“La idiotez es una enfermedad extraordinaria, no es el enfermo el que sufre por ella sino los demás” decía Voltaire y Juan Carrión en su libro “Organizaciones idiotas versus organizaciones inteligentes” lo analiza en el mundo de la empresa. Su punto de partida es la clasificación que hace Carlo Cipolla sobre la conducta humana. Según el autor italiano, nuestras actuaciones pueden representarse en dos ejes: Gano yo (eje x), ganan otros (eje y). De esta forma, tenemos cuatro tipos de actitudes:
Cuarenta millones de visitantes en noventa ciudades del mundo. Es el Cirque du Soleil, espectáculo creado en 1984 por artistas callejeros canadienses. Lo llaman circo, aunque es totalmente diferente a los espectáculos circenses tradicionales, algunas veces un tanto tristes. No hay fieras y sí una estética única en los trajes (¿inspirada en el Carnaval de Venecia?), la música (con un toque de estilo Broadway) y las acrobacias. Su público no son los niños, sino adultos y clientes corporativos dispuestos a pagar un precio varias veces más elevado al circo tradicional. Y en apenas veinte años ha facturado más de lo que no alcanzaría ni en un siglo de trabajo el mayor circo del mundo. En definitiva, el Cirque du Soleil ha creado un nuevo mercado o, en términos de Chan Kim y Renée Mauborgne, se ha adentrado en un océano azul (libro muy recomendable).
Las vacas estadounidenses están comiendo golosinas y los cerdos, regaliz, galletas y frutos secos. El motivo: La subida de precios del maíz para producir etanol ha hecho que les compense más a los agricultores alimentar a los animales con otros productos, como se hacía eco este fin de semana la prensa española. Y no sólo eso, el descenso de la producción de trigo en favor del maíz ha provocado que el precio de la pasta aumente un 20% en Italia (¿qué será de los spaghetti?), que el maíz transgénico esté ganando partidarios (una baza para Monsanto) y que en México se produzcan importantes desequilibrios, ya que cada uno de los 105 millones de mexicanos come una media de diez tortitas de maíz al día.
alberto
Celia-Concilia2
Pedro Rojas (Senior Manager)
Jose M Valverde
Carles
