Pilar Jericó

No parecen buenos momentos para el liderazgo. La crisis económica evidencia lo que Robert Sutton, profesor de Stanford, denomina el “tándem tóxico” entre jefe y colaborador. Por un lado, las personas con poder no siempre están conectadas con las necesidades de los que tienen a su cargo; y por otra parte, los colaboradores interpretan exageradamente las acciones de sus jefes.

La explicación nace del resultado de la “investigación de la galleta”. Se escoge a tres alumnos, a dos de ellos se les dice que tienen que redactar un documento y al tercero, se le pide que  evalúe el trabajo de los anteriores y decida el importe con el que debería ser retribuido cada uno de ellos, en otras palabras, se le asigna el papel de jefe. Pasados 30 minutos los investigadores dejan un plato a espaldas del equipo con cuatro galletas, suponemos que sabrosas. Cada uno come la suya, pero queda la cuarta, codiciada por todos. Y según esta investigación, el que hace el papel de jefe no sólo se come la galleta de la discordia sin preguntar al resto, sino que además hace amplia ostentación de ello. Pues bien, los investigadores llegaron a varias conclusiones: El poder da placer (eso ya lo sabíamos) y te puede aislar de las necesidades de los otros -en determinadas situaciones, incluso, haciendo gala de ello-.

Hasta los más recónditos despachos de las empresas, me temo, llegan los ecos de la “galleta”. Estas tendencias generan un tándem tóxico que se exacerba durante una crisis. Sutton nos  ofrece un marco útil para que los jefes se enfoquen en aquello que su gente más requiere de ellos. En una situación en la cual las personas se sienten amenazadas, un buen jefe encuentra las formas de proporcionar más predictibilidad, comprensión de la situación, sensación de control y compasión. En su artículo “How to Be a Good Boss in a Bad Economy” publicado en Harvard Business Review, nos explica como:

• Predictibilidad. Proporcione a las personas la mayor cantidad de información posible respecto de lo que les ocurrirá y cuándo para reducir su sufrimiento y relajarse durante la espera.
• Comprensión. Acompañe cualquier cambio importante con una explicación de por qué es necesario y cómo afectará las rutinas. La comunicación interna debe ser simple, concreta y repetitiva.
• Control. No presente un obstáculo como algo grande, complejo o difícil de superar; las personas se sentirán abrumadas y se paralizarán. Cuando un obstáculo se descompone en partes menos abrumadoras, las personas pueden abordarlo con confianza.
• Compasión. Atienda las necesidades emocionales de las personas, incluso si es ante un despido. Ayúdeles a conservar su dignidad. Esto es esencial tanto para ellos como para sus colegas que han sobrevivido los recortes.

En definitiva, un ejecutivo que sea capaz de brindar predictibilidad, comprensión, control y compasión evitará el tándem tóxico y el posible eco de la galleta.

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Existe una tendencia biológica en los humanos a pensar de forma irracional.

Albert Ellis, psicólogo

Posiblemente uno de los clubes con más socios en el mundo es el club de los despedidos de las empresas, sin embargo nos da vergüenza incluso comentarlo con nuestros allegados y cuando nos ha tocado vivirlo sufrimos un profundo dolor. Albert Ellis, uno de los psicólogos más influyentes del siglo XX, nos explica el motivo. Afirma que nuestra forma de pensar sigue el patrón de ABC: A es un hecho activador, B son nuestros modelos mentales y C, nuestras conductas.

Ante un despido, la pérdida de una relación sentimental o cualquier otro suceso doloroso (hecho activador A, siguiendo el modelo ABC de Ellis), hay personas que se dicen a sí mismas (mapa mental B): “nunca volveré a encontrar trabajo”, “es totalmente injusto de que me despidan” o “no puedo soportar que eso me ocurra”. Estas formas de pensar nos llevan claramente a la desesperanza y a la ira (conducta C). Nos enfadamos con el mundo y desgraciadamente, toda esa energía no sirve más que para dañarnos y resultar realmente insoportables para la gente de nuestro alrededor. Sin embargo, el mismo acontecimiento se vive de manera distinta si se piensa (sustituyendo mapas mentales tóxicos): “Es una experiencia desagradable”, “desafortunadamente estoy entre los desempleados” o “puede que sea una oportunidad para conocer a otra persona con la que sea más feliz”. El acontecimiento sigue siendo el mismo, pero la forma de vivirla y la velocidad para salir del dolor es bien distinta (para nosotros y para alivio de quienes nos rodean). Y la clave son los mapas mentales con los que interpretamos la realidad y que hacen que dos personas vean cosas distintas aunque estén viendo lo mismo. Por ello, un despido, un fracaso o cualquier otro aspecto doloroso es algo que no podemos evitar (A), pero sí podemos entenderlo desde un mapa mental distinto (B).

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Casi todos nosotros sabemos que algunos directivos se pasean por los centros de trabajo a partir de las siete de la tarde para conocer de primera mano quienes son los que “se dejan la piel” por “la causa” (algunos seguramente hasta lo habrán sufrido). Pero lo que a muchos de nosotros nos puede resultar curioso es saber que una de las funciones de los representantes sindicales de los países europeos situados por encima de los Pirineos y de los Alpes, sea precisamente la de pedir explicaciones a aquellos que permanecen en su puesto mas allá de las cinco. Cuando nuestros colegas alemanes o franceses gastan una escasa media hora para almorzar a las doce o los ingleses sacan de sus fiambreras los sándwiches traídos de casa no es en ningún caso porque sean mas “frugales” que nosotros, simplemente, quieren estar de vuelta en sus casas a las cinco y cuarto.  En España se almorzaba a la misma hora que en el resto de Europa hasta la II República. Después, durante la posguerra, se hizo imprescindible el pluriempleo para poder llegar a fin de mes y los horarios terminaban a las 15 horas para dar tiempo a poder “empalmar” con el siguiente trabajo. Para hablar de conciliación, por tanto, tendremos que hablar de la necesidad de cambios mucho más profundos que tomar ciertas medidas “cosméticas” en las empresas.
Para conciliar la vida personal y profesional también se han de revisar algunas de las formas de liderazgo de los directivos. En la medida en que éstos continúen cerrando tratos en almuerzos interminables (propio de nuestra cultura) y exijan por pleitesía que el resto emule sus horarios, no se logrará la conciliación. Al igual que ocurre con aquellos responsables de equipos que no tienen intención de regresar a sus casas para no tenerse que enfrentar a su insoportable soledad (aunque tengan pareja, cuatro hijos y la suegra, o tal vez por eso) y exigen al resto acompañarlo haciendo como si trabajaran aunque en realidad estén mirando la clasificación de su equipo de fútbol favorito. Conviene aquí recordar que tenemos el dudoso honor de ser uno de los países europeos con la jornada laboral mas extensa mientras -contra toda lógica- estamos en el vagón de cola en cuanto a productividad se refiere.
En definitiva, para superar el reto de la conciliación tendremos que afrontar dos cambios de paradigmas muy profundos: uno cultural y otro de liderazgo. Con respecto al primero, hemos de buscar más la eficiencia y la eficacia durante el tiempo en el que trabajamos y saber que aunque seamos culturalmente afiliativos, necesitamos encontrar un sano equilibrio productivo. Con respecto al segundo, los líderes han de gestionar el talento desde una perspectiva integral, no obviando que los profesionales son personas que además de tener objetivos empresariales, tienen una vida que desarrollar más allá de las empresas. Ni las personas frustradas en su vida personal ni los trabajadores estresados rinden adecuadamente (y no olvidemos que el estrés afecta, en distintos grados, al 43% de la población activa).
Así pues, transformar la cultura empresarial y la forma de dirigir para adaptarse a las necesidades de los profesionales, es una apuesta por el futuro tanto desde un punto de vista económico, porque implica resultados, como personal, porque ayuda a incrementar la satisfacción individual.

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Gabriel García Márquez nos cuenta en su “Manual para ser niño” la anécdota de Antonio Sarasate quien a los cuatro años dio con su violín de juguete una nota que su padre, gran virtuoso, no lograba dar con el suyo. En una entrevista posterior y ante la pregunta de Fabricio Caivano -fundador de Cuadernos de Pedagogía- sobre la educación de los niños, este le contestó: “Lo único importante es encontrar el juguete que llevan dentro”. Cada niño tiene uno distinto y todo consiste en descubrir cuál es su juguete personal. García Márquez hablaba desde su propia experiencia. Era un mal estudiante hasta que un profesor le ayudó a encontrar el suyo: las palabras, con las que mas tarde crearía sensaciones inolvidables para sus lectores.

Y esta anécdota me recuerda la teoría del estado de flujo propuesta por Mihaly Csikszentmihalyi (lo sé, impronunciable para un latino), director del “Quality of Life Research Center” de la Claremont Graduate University en California, quien tras investigar a 208 estudiantes especialmente capacitados para el arte, las matemáticas, el deporte, la música y la ciencia, concluyó que el talento no es principalmente una cuestión de coeficiente intelectual, ni de nivel de renta familiar ni de calidad del centro educativo, sino de otra serie de requisitos:

Motivación. La motivación al principio se genera externamente, en la mayoría de los casos a través del reconocimiento de los padres. Después, se disfruta con la mera actividad. Este último requisito es, en opinión del profesor Csikszentmihalyi, “la principal razón por la que las personas con talento hacen lo que hacen: porque disfrutan haciéndolo”. Y esto es perfectamente trasladable al mundo laboral. Richard Branson, creador del emporio Virgin, afirma que su principal lema empresarial es “¡Venga, vamos a divertirnos!”.

Herramientas de conocimiento. La biografía de Thomas Edison relata cómo devoraba todos los libros de física de la librería dónde trabajaba. Y fueron esas lecturas las que le facilitaron la formación necesaria y suficiente (puesto que no tenía estudios universitarios) para patentar, entre otros inventos, las bombillas con filamento de tungsteno que dieron lugar a la era de la electrificación doméstica. Si la motivación impulsa a realizar la actividad, la búsqueda del  conocimiento permite perfeccionarla.

Generación de nuevos hábitos. Por último, el talento se materializa en acciones. Basándose en el conocimiento adquirido, que ofrece información sobre las mejoras en la actividad y la motivación para llevarlas a cabo, se van generando nuevos hábitos en el comportamiento. Como bien dice Larry Bird, uno de los mejores jugadores de la historia de la NBA: “Es curioso, cuanto más entrenamos, más suerte tenemos”.

Así pues, para identificar el talento, la primera pregunta que deberíamos hacer (¡y hacernos!) sería: “Y tu juguete, ¿cual es?”.

(Publicado conjuntamente en el Blog de Expansion.com)

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Una anécdota real: Uno saluda por la calle a un compañero de trabajo y éste no le contesta. El que saluda se molesta y cree que aquel lo ha evitado. Intenta encontrar una causa: “Es porque el otro día no le apoyé en una propuesta suya en una reunión”… Sigue interpretando: “Siempre que le llevo la contraria, se enfada y no me saluda”. Y al final, decide que la próxima vez que lo vea no piensa él saludarle. Sin embargo, la realidad era que a la persona que había saludado no llevaba las lentillas, era miope y sencillamente, no le había visto.

Cuando eso ocurre, subimos por la escalera de inferencia, como diría Chris Argyris. La escalera de inferencia es una forma de explicar uno de los principales problemas en la comunicación. Cuando uno habla, el que escucha interpreta conforme a sus prejuicios, experiencias pasadas, afinidades personales… A nuestro cerebro no le gusta la ambigüedad y cuando se enfrenta a un hecho que no tiene muy claro, atribuye causas para comprenderlo. El problema es que no siempre acertamos (o más bien, muchas veces nos equivocamos). Y si no, pensemos cuando alguien escribe un email con toda su buena fe y otro lo malinterpreta.

Por ello, es necesario conocer cómo procesamos la información y saber que si queremos descender por la escalera, lo mejor es preguntar y verificar que lo que pensamos es realmente lo que el otro está queriendo decir o hacer. En otras palabras, creo que la mayor parte de las personas somos “guionistas de Hollywood” en nuestras mentes y escribimos auténticas películas cuando la realidad suele ser más sencilla y esto, una vez más, es por nuestra tendencia a subirnos por la escalera de inferencia.

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¿A qué nos comprometemos en nuestra vida privada y profesional? Sobre esta pregunta y otras hemos trabajado hoy en Banesto (cliente con el que colaboro mucho) en un seminario con los directores de Zona sobre el líder que genera compromiso. La experiencia ha sido muy interesante, porque hemos estado haciendo dinámicas sobre la comunicación y la confianza como elementos básicos para la construcción del compromiso.

Personalmente, he llegado a la conclusión que el compromiso puede ser de tres tipos fundamentalmente:

• Compromiso con el equipo. Es algo que se ve mucho en los equipos deportivos, como cuando dijo Pepu que la selección española salió a ganar el Mundial de Baloncesto en Japón por su amigo Gasol cuando éste se había lesionado. También se observa en las oficinas cuando uno se siente comprometido con las personas con las que trabaja.
• Compromiso con lo que se hace. En otras ocasiones, el compromiso es con la tarea porque disfruta mucho haciendo lo que hace: Un proyecto o una función determinada.
• Compromiso con el proyecto: A veces, el compromiso es por algo más allá. Es lo que Pérez López llamó motivación trascendente. En este caso se ve cuando una persona monta un proyecto por ayudar o crear un servicio a terceros, como Jauma Sanllorente; porque se preocupa de cambiar un paradigma, como ocurre con los visionarios o porque se quiere contribuir a causas más amplias, como al medio ambiente (hoy hemos estado reforestando un bosque que sufrió un incendio como símbolo de este tipo de compromiso)… Está también muy relacionado con la vocación, como ocurre con los médicos o los profesores.

En definitiva, no hay una única manera y ésta va cambiando con el tiempo, pero lo importante es que los jefes sepan identificar el tipo de compromiso de sus colaboradores y puedan reforzarlo.

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Después de unas pequeñas vacaciones, regreso al blog y con un tema inevitable: el síndrome postvacacional. Según el Grupo de Salud Mental de la Sociedad Española de Medicina Familiar y Comunitaria (semFYC) afecta al 15% de los adultos y hasta un 8% de los niños. Síntomas: Fatiga, insomnio, tristeza o irritabilidad al volver al trabajo. No parece que sea una enfermedad, a no ser que persista pasadas dos semanas según el semFYC. En otras palabras, que pasados 14 días casi todos los mortales nos olvidamos de la playa, montaña, el salón de casa o lo donde hayamos disfrutado de nuestro descanso. Si eso no ocurre, entonces nos tenemos que preocupar porque algo va mal.

Hace unos meses escribí la cita de Confucio que dice:

Encuentra un trabajo que te guste, y no volverás a trabajar ni un sólo día de tu vida.

Aunque suena muy bien y estoy de acuerdo, creo que el hecho de que nos cueste regresar al trabajo, aparte del horror de los atascos, los madrugones y demás cosas que sufrimos en las grandes ciudades, hay algo relacionado con los hábitos. Nos acostumbramos rápidamente a nuevos hábitos, máxime si son placenteros. Necesitamos los hábitos porque nos permiten crear espacios para hacer otras cosas, aunque sea disfrutar del sol. La necesidad de los hábitos está relacionada con las resistencias al cambio que se viven en el día a día en las organizaciones. Y no lo olvidemos, el ser humano es un ser de costumbres (algunos más que otros, también hay que decirlo).

Así pues, desde este enfoque el síndrome postvacional está relacionado con la pérdida de unos hábitos placenteros y la adquisición de otros que no nos hacen tanta gracia. En cualquier caso, para todos aquellos que lo sufran hay que decir que según las teorías de nuestro cerebro de Sapolsky profesor de Standford, si viviéramos en playas paradisíacas con unos hábitos muy saludables la mayor parte de la gente al final acabaría aburrida y deseando algo diferente. Los hábitos están muy bien, pero también necesitamos alguna sorpresa de vez en cuando para vivir el baile hormonal que nos hace sentirnos vivos.

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Dar feedback es un arte, como también lo es recibirlo. Pero quien da feedback, te hace un regalo. He observado que las personas en general somos especialmente diplómaticas y no siempre decimos la verdad. Quien se atreve a hacerlo, es valiente y hay que agradecérselo. Como veíamos con los mapas mentales, un feedback es una opinión y así hay que interpretarlo. Y muchas veces cuesta aceptarlo porque entran en juego nuestros propios miedos, inseguridades y, por qué no, a veces la soberbia.

El principal objetivos del feedback (o retroalimentación o como alguno ha rebautizado como feedforward) es ayudar a la persona a que mejore. Es decir, no es para machacarle ni hacerle daño. Tiene una vocación de ayuda y si esa no está, mejor no darlo. Por supuesto, hay que saber hacerlo, porque normalmente es una de las tareas que peor gestionamos en las empresas y en nuestra vida privada.

A continuación recojo algunas pistas para hacerlo, que dan muy buenos resultados:

Ser específico:
No: “No te has expresado claramente” o “Has hecho un trabajo excelente” (no ayuda)
Sí: Me ha gustado tu intervención porque has dado en la clave.

• Ser descriptivo, no evaluativo.
  No: “Está bien o está mal”. “Es incorrecto utilizar esta argumentación”. “Estabas muy nervioso”
  Sí: “Tuve problemas para entender tu postura en la reunión”

• Describir algo sobre lo que la persona pueda actuar.
  Si la persona no puede actuar sobre su voz, mejor no decírselo.
  Sí: “Quizá deberías respirar más profundamente antes de empezar tu exposición para rebajar los nervios”.
• Escoger uno o dos temas en los que la persona pueda concentrarse.
  Evitar las interferencias relacionadas con los motivos, intenciones o sensaciones (a veces parece que vamos con una bola de cristal imaginando lo que piensa el otro)
  No: “No pareces muy entusiasmado con esta presentación”
  Sí: “Variando la velocidad y el volumen del discurso conseguirías un estilo más animado”

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Si crees que puedes, tienes razón. Si crees que no puedes, también tienes razón.
Henry Ford

Las expectativas positivas condicionan nuestro comportamiento. Si un equipo de fútbol realmente se cree que puede y es capaz de romper un maleficio histórico de cuartos, está más preparado para conseguirlo. Eso se ha demostrado en múltiples ocasiones en otros terrenos y áreas. Uno de los más famosos estudios es el que realizó Rosenthal y del que en alguna ocasión hemos hablado. Investigó el efecto, en este caso, de las expectativas del profesor en los resultados de los alumnos en una escuela de 18 clases. El primer día pasó una encuesta a los alumnos para medir su coeficiente intelectual y en base a su resultado, se supone que agrupó las clases en dos tipos: Estudiantes brillantes y otros que eran más bien mediocres. Informó de esta clasificación a los profesores de la escuela. Pasado ocho meses de clases comprobó los resultados y descubrió que los considerados brillantes habían aumentado en cuatro puntos su coeficiente intelectual.

Lo que los profesores no sabían era que la distribución de los alumnos era totalmente aleatoria y no conforme al CI que había creído inicialmente… sin embargo, había incidido en los resultados. ¿Por qué?
Rosenthal analizó el comportamiento de los profesores en cada uno de los grupos. Vio que éstos trataban de manera más afable a los considerados mejores, les facilitaban más información, les dejaban más tiempo para responder a las preguntas (se supone que eran brillantes, ¿no?) y les daban más reconocimiento que a los otros. Es más, incluso cuando alguien del grupo de los considerados “normalitos” despuntaba, parecía que al profesor le molestaba.

Así pues, si alguien quiere que su equipo pueda, lo primero que ha de hacer es creerselo él mismo porque las expectativas se trasmiten a jugadores, colaboradores o alumnos… y afecta a los resultados.

Enhorabuena a la Selección.

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Sigo hablando de equipos (máxime después del partido de fútbol del jueves), pero esta vez recojo algunas conclusiones de investigaciones científicas sobre el funcionamiento de los equipos y aquellas variables que realmente correlacionan con el éxito. El texto está tomado en un artículo sobre el talento de equipos que publiqué junto con David Aguado en la revista Capital Humano en 2004 y que se basó en diversos estudios como el de Cohen y Bailey y mi tesis doctoral.

Evitar la supervisión excesiva. ¿Auto-gestión o gestión del líder? Según una relevante investigación, los equipos de trabajo con madurez suficiente para la auto-gestión tienen mejor rendimiento que aquellos que cuentan con la supervisión del líder.

Buen Humor. El humor positivo del líder está relacionado positivamente con el rendimiento del equipo de trabajo. Sin embargo, no está clara la dirección de esa relación, si el equipo rinde más por el humor positivo de su líder o si su líder tiene buen humor porque su equipo tiene un buen rendimiento.

• Fomentar la participación substantiva. A priori parece que es importante el nivel de participación de los colaboradores en la toma de decisiones. Sin embargo, su correlación con los resultados no parece tan evidente. Podemos distinguir dos tipos de participación: la substantiva, aquella que tiene consecuencias y la consultiva, la mera posibilidad de opinar. Mientras que la primera influye positivamente sobre la satisfacción y sobre el rendimiento de los equipos de trabajo (si bien en menor cuantía en este último caso); la segunda, la “participación consultiva”, arroja resultados bastante negativos, posiblemente por la máxima de no preguntar acerca de aquello sobre lo que no se puede intervenir.
• Reconocimiento. ¿Recompensas o reconocimiento? A pesar de que pudiera parecer lo contrario y según las investigaciones, las recompensas no tienen relación directa con los ratios de rendimiento del equipo, ni con la productividad, ni con la efectividad de los procesos grupales desarrollados por el equipo. Únicamente el reconocimiento parece mostrar una relación positiva entre recompensas y alguna forma de efectividad del equipo de trabajo como son la confianza en el equipo directivo, el compromiso organizacional, la satisfacción y los ratios de rendimiento percibidos por el propio equipo.
• Equilibrio entre competición y colaboración en la resolución de tareas. ¿El conflicto dentro del equipo es positivo? En general podemos identificar dos tipos de conflicto: el de tarea, que nace del desacuerdo entre los miembros del grupo acerca de diferentes aspectos de la tarea a desarrollar; y el de relación, como resultado de las incompatibilidades personales, la tensión, el pasotismo y la animadversión entre los miembros del equipo. El segundo tiene un efecto perjudicial sobre la satisfacción de las personas y sobre los intentos de permanecer en el equipo, lo que suele redundar en un decremento de la efectividad. Sin embargo, el primer conflicto, el de tarea, tiene efectos diferentes. Mientras que para grupos que realizan tareas rutinarias este conflicto supone un detrimento del rendimiento del equipo, para las tareas no rutinarias llega a ser beneficioso, aunque dentro de unos límites lógicos. Si el conflicto es demasiado elevado, las personas tienen a focalizarse en él y se reducen sus efectos positivos.
• Fomentar la cohesión del equipo. ¿Es importante la cohesión de los miembros del equipo? La cohesión grupal parece estar íntimamente correlacionada con el rendimiento conjunto, así se evidencia en estudios en el rendimiento de los equipos de atención sanitaria en hospitales o el servicio al cliente en equipos de venta.
• Crear estándares comunes. Las normas de comportamiento, entendidas como estándares compartidos por los miembros del equipo de trabajo, ayudan al funcionamiento de los miembros del equipo. En general, parece relacionarse positivamente con el nivel de compromiso hacia la organización, la confianza en la dirección y la satisfacción. Sin embargo no parece estar relacionada con medidas objetivas como el absentismo, por ejemplo.
• Fomentar las experiencias compartidas. Si bien, relativamente reciente, un aspecto que va ganando terreno como elemento del proceso grupal que influye en el resultado del equipo, es lo que se ha denominado “pensamiento colectivo” o “memoria transactiva” Con ello se hace referencia al grado en el que el equipo tiene un conocimiento que supera la suma de los conocimientos individuales de los miembros del equipo. En realidad expresa el conocimiento que se ha creado conjuntamente y que ha pasado a trascender el ámbito individual para ser pertenencia del equipo. En definitiva un espacio compartido creado por la experiencia de trabajar juntos.
• Fomentar la Importancia de la tarea realizada. En general, se demuestra como las características de la tarea, a menudo evaluadas en términos de autonomía, feedback, significación, identidad y variedad de habilidades aplicadas, están positivamente asociadas con los ratios de rendimiento (objetivos específicos ó evaluaciones del rendimiento a través del supervisor), con la satisfacción y con el compromiso organizacional.

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