A veces me preguntan cómo se hace para escribir. Lo cierto es que no lo sé y hay escritores muchísimos mejores que sabrían dar una respuesta más precisa. No obstante, me atrevo a recoger algunas técnicas, que no consejos, que a mí me ayudan. Ahora bien, cada uno ha de buscar sus propios aliados.

• Pasión. Siempre escribo sobre aquello que me encanta o en lo que creo. El motivo es simple: Si no te enamoras de lo que haces, tampoco puedes enamorar a nadie que te lea.
• Alegría y velocidad: La vida está llena de demasiados estímulos como para que alguien te dedique unos minutos de su atención. Si yo no leería algo que he podido escribir, ¿cómo podría pretender que otra persona lo hiciera?
• Un alien (agradable): Cuando “conectas con la voz”, como dicen los escritores de novela, no puedes parar de escribir. Sé que hay escritores profesionales que tienen un método que me encantaría tener. En mi caso no es así. NoMiedo lo escribí en cinco semanas después de investigar muchísimo durante años, pero durante aquellas semanas casi no dormí porque me despertaba con alguna idea. Por eso, no hay truco. Son horas, horas, horas, paciencia y superar la desesperación cuando se entra en agujeros.
• “Renunciar a algún hijo”: Si algo no me gusta mucho, lo quito. Más vale la pena superar el apego que dejar algo que hace perder ritmo al texto (he llegado a tirar más de 100 páginas de un libro).
• Hasta un niño pequeño: Los libros han de ser sencillos. Si una persona normal no entiende algo, el problema está en el escritor que no ha sabido trasladar bien la idea (por supuesto, hablo de management, no de otro tipo de publicaciones científicas).
• ¿Brújula o mapa? Parece que hay dos tipos de autores: aquellos que tienen una brújula, es decir, una idea más o menos clara y luego van descubriendo temas; y los de mapa, que lo tienen mucho más medido a priori. No creo que ninguna opción sea mejor, simplemente está en el carácter.
• Vértigo de la hoja (pantalla) en blanco: Casi todo el mundo lo tiene. En mi caso, me sirve escribir un texto previo para entrar en calor. Pero, vamos… es un vértigo habitual.
• Testar el tema: Siempre me ayuda conversar sobre lo que escribo para que la gente me dé feedback. Héroes lo teste por twitter y LinkedIn y me fue de muchísima utilidad la amabilidad de las personas que contestaron unas breves preguntas.
• Gustar a una persona importante: Es imposible gustar a todo el mundo, aunque a veces nos cueste. Por ello, le ha de gustar a uno mismo y a alguien que sea muy muy crítico e importante para uno. Yo tengo un buen amigo que es mi crítico más ácido y al que se lo agradezco.
• Fecha límite: Un libro jamás acaba. Podríamos estar años. Por eso, tener una fecha límite de entrega es un gran favor aunque el estrés juegue en contra.

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Somos conscientes de nuestras emociones individuales, a pesar de que Aristóteles insistiera en que nos alejaban de nuestra condición de humanos, y desde hace relativamente poco tiempo se realizan estudios científicos sobre las emociones colectivas. Las pudimos observar a nivel nacional en julio cuando la Roja ganó el Mundial y localmente muchos de nosotros podemos participar del tenso ambiente colectivo que se mastica en las empresas cuando los números no salen. Las emociones se contagian, algo que hay que repetir a muchos jefes –no líderes- que se empeñan en entrar día a día en sus despachos con semblante tenso y sin apenas saludar, y especialmente las emociones negativas, como la tristeza o el miedo, se contagian más rápidamente que las positivas como la alegría. Además, cuando las emociones se prolongan en el tiempo llegan a convertirse en estados emocionales que definen caracteres. Por eso hay personas que son extremadamente miedosas aún en condiciones favorables y otras que por mucha diversión que disfruten, viven sumergidas en una profunda melancolía. Los estados emocionales se adentran en cada uno de nosotros y lo que es peor, a veces ni tan siquiera tenemos consciencia de ello.

Después de trabajar varias semanas en Estados Unidos y en Sudamérica, al regresar a España he notado una gran diferencia de estado de ánimo. Aquí se habla de recortes presupuestarios, de tibias esperanzas sobre el futuro mientras que Mercosur y sus asociados siguen creciendo. Brasil es un espectáculo de optimismo (más allá del que siempre les ha caracterizado), Argentina siente que ha pasado por peores crisis (y probablemente tengan razón) y Paraguay y Chile parecen bastante ajenos a la realidad que vivimos en la vieja Europa. Por supuesto, estos países tienen otras dificultades y otros retos posiblemente más complicados que los nuestros, pero el ambiente emocional que se vive en sus círculos empresariales dista mucho del nuestro.

Como me dijo en el avión de vuelta un directivo brasileño de una multinacional líder mundial en exportación: “España está triste”. Y después de pasar una temporada por allí, ratifico su punto de vista. En nuestra agenda de iniciativas tendremos que impulsar la innovación, el emprendizaje o el liderazgo, pero no debemos olvidarnos de los estados de ánimo que nos envuelven. Si no trabajamos el optimismo personal y el de nuestros equipos, difícilmente podremos salir adelante. Hay tristeza, es cierto, pero también somos afortunados por las muchas posibilidades de las que disfrutamos y que otros no pueden tener a su alcance. Por ello, los estados emocionales nos acompañan y pueden llegar a poseernos, pero también nosotros podemos influir en ellos si tomamos conciencia y nos ponemos manos a la obra.

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Lógicamente los siguientes aspectos dependerán de cada empresa y sector… y como con cualquier otra previsión, será el tiempo quien dirá.

1. Liderazgo 2.0: Se comenzará a abrir paso un nuevo modelo de dirección de personas más abierto y cercano. Todo ello será gracias al impacto de la Era de la Colaboración, la tecnología 2.0, los nuevos modelos de creación de valor y los nativos digitales, lo que ofrecerá nuevas oportunidades de negocio. Y lo más interesante, este reto no se logrará con tecnología, sino por una manera diferente de gestionar  a las personas. El desafío conlleva un tipo de liderazgo más colaborativo, transparente, abierto y cercano. Y al igual que ocurrió con Internet en su día, habrá empresas que lo comprendan a la primera y otras esperarán a verlas venir. Y cuidado, el 2.0. no solo es disponer de un blog, sino de cambios de dirección mucho más profundos.
2. Gestión del cambio y de la transformación: Muchas compañías se están embarcando en cambios profundos y requerirán revisiones culturales por varios motivos: se embarquen en el mundo 2.0., tendrán que seguir ajustando plantillas o estén en reanimación de compañías que ha sufrido en el 2009. No sabemos qué ocurrirá en el 2010, pero seguro que no regresaremos al punto donde estábamos antes de la crisis. Y todo ello requiere una transformación.
3. Gestión del NoMiedo y de las emociones: La crisis está haciendo mella en el ánimo de mucha gente y será un reto gestionarlas para no perder la ilusión. Desgraciadamente, el miedo se ha acentuado con la crisis y muchos directivos que abogaban por el talento, están utilizando métodos bien poco talentosos. Y ello, una vez más, es incompatible con la creatividad y con los estados de ánimo que ayudan a que los profesionales den lo mejor de sí mismos.
4. Mentoring: Debido a la necesidad de desarrollar a las personas a través de referentes dentro de la empresa. En la medida en que muchas situaciones están siendo muy difíciles de gestionar para los jóvenes, algunas compañías como Banesto están emprendiendo programas de desarrollo del talento a través de profesionales más experimentados o mentores.
5. “InFormal Learning”: Nuevos modelos de formación y desarrollo aprovechando el uso de las nuevas tecnologías y de las redes. Una de las dificultades del elearning era el uso de Internet por parte de los propios interesados. Ahora, este problema ha cambiado y tenemos el desafío de poner los medios para que los propios profesionales se desarrollen en sus puestos de trabajo contando con herramientas colaborativas.
6. Cliente y márketing: Las áreas de recursos humanos se deberán orientar cada vez más a los clientes externos e internos e, incluso, incorporar conocimientos de márketing en su gestión interna. Posiblemente, sea una de las áreas que menos trabaja en su imagen interna. Todo ello le supondrá, además, orientarse aún más al negocio.
7. Comunicación 2.0: Las redes sociales serán más relevantes en la comunicación de las empresas. Algunas empresas innovadoras están sustituyendo las Intranets por este tipo de herramientas. Creo que son cosas bien diferentes, pero no cabe duda que la comunicación deberá ser cada vez más horizontal y en todas las direcciones posibles: De dentro a fuera de la compañía; de arriba abajo.
8. Fronteras líquidas: Las divisiones entre áreas se diluirán más gracias a la tecnología y a la necesidad de trabajar en equipo. En la medida en que la complejidad está siendo mayor, los departamentos estancos tienen menos futuro. La descripción de funciones pura no tiene mucho sentido a lo largo del tiempo porque éstas irán cambiando cada vez más rápidamente.
9. Sueldo variable: El porcentaje variable sobre la retribución total en función de cumplimiento de objetivos puede ganar importancia en las nuevas incorporaciones o renegociaciones de contratos, en especial, en épocas de crisis como la actual. Las empresas no pueden desprenderse del talento pero tampoco pueden abonar los sueldos que se pagaron antaño. La solución es la flexibilidad por ambas partes.
10. Conciliación vida personal-profesional: Una solución que gana fuerza como herramienta de motivación, a falta de incentivos económicos, es el salario emocional y en especial, la conciliación de la vida personal con la profesional.

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Podríamos decir que uno de los cambios más profundos que están consiguiendo la red de redes es la transparencia. Los disidentes iraníes hacen temblar las bases del sistema a través de twitter o emails. Cualquier persona en Irán puede actuar como un periodista subiendo fotos y videos a la red poniéndole los pelos de punta a cualquier talibán que se precie de serlo. Parece que algunas empresas alemanas de selección consultan los perfiles de los candidatos navegando en las redes (con los consiguientes problemas de confidencialidad que nadie resuelve). Y todo ello va llegando poco a poco a nuestras organizaciones. Pero la transparencia para muchos es peligrosa, y no tanto porque nos vean en fotos con un bañador más o menos agraciado, sino porque queda patente  quién aporta qué y de qué modo. Antes, cuando no existían las tecnologías de la información, la gente se guardaba los secretos bajo llave para mantener su poder. Ahora, si la información circula por las redes, ¿cuál es el valor añadido que aporta quien sólo sabe guardar llaves? Así pues, la buena noticia es que con la transparencia se acabaron los trabajos cuyo único valor añadido era el de guardador información. Cuanto más sepan los directivos sobre como instaurar la transparencia en sus organizaciones, más valor añadido se podrá crear… Y el que no lo tenga claro, que vaya con cuidado, podría correr la misma suerte que el jefe de James Bond.

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Así pues, para desarrollar la capacidad de liderar equipos, independientemente del tipo que deseemos (o podamos) emular en cada momento, una de las piezas importantes es saber comunicar: Comunicar lo que queremos, comunicar lo que pensamos y verificar que los otros nos han entendido, por supuesto.

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Todo ello, en opinión de José Cabrera, obliga a las compañías a resolver las 3 incompetencias sistemáticas de las organizaciones actuales: Ser poco flexibles; poco proclives a los cambios e, incluso, hostiles a la innovación; y no ser capaces de lograr que sus empleados den lo mejor de sí mismos.

Así pues, para entrar en la Era de la Colaboración tenemos los medios tecnológicos pero nuestro reto está en saber transformar las culturas y nuestra forma de actuar, más basada en la confianza que no en el miedo.

Y este modo de funcionamiento es clave incluso cuando una persona monta su propia empresa, tema del que hemos estado tratando este fin de semana en el “Encuentro para la creación y consolidación de empresas lideradas por mujeres en Almería“, organizado por el Instituto Andaluz de la Mujer. Desde estas líneas felicito a la organización por el evento y les agradezco su amable invitación. Tuve la oportunidad de conocer experiencias de primera mano de empresarias, autónomas y compañías que se han unido en asociaciones como la del mármol para afrontar los retos. Parece que en la medida que seamos capaces de aprovechar las oportunidades de colaboración conseguiremos ser más eficientes, además, de tener estructuras de costes más acordes a los tiempos que corren.

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Una anécdota real: Uno saluda por la calle a un compañero de trabajo y éste no le contesta. El que saluda se molesta y cree que aquel lo ha evitado. Intenta encontrar una causa: “Es porque el otro día no le apoyé en una propuesta suya en una reunión”… Sigue interpretando: “Siempre que le llevo la contraria, se enfada y no me saluda”. Y al final, decide que la próxima vez que lo vea no piensa él saludarle. Sin embargo, la realidad era que a la persona que había saludado no llevaba las lentillas, era miope y sencillamente, no le había visto.

Cuando eso ocurre, subimos por la escalera de inferencia, como diría Chris Argyris. La escalera de inferencia es una forma de explicar uno de los principales problemas en la comunicación. Cuando uno habla, el que escucha interpreta conforme a sus prejuicios, experiencias pasadas, afinidades personales… A nuestro cerebro no le gusta la ambigüedad y cuando se enfrenta a un hecho que no tiene muy claro, atribuye causas para comprenderlo. El problema es que no siempre acertamos (o más bien, muchas veces nos equivocamos). Y si no, pensemos cuando alguien escribe un email con toda su buena fe y otro lo malinterpreta.

Por ello, es necesario conocer cómo procesamos la información y saber que si queremos descender por la escalera, lo mejor es preguntar y verificar que lo que pensamos es realmente lo que el otro está queriendo decir o hacer. En otras palabras, creo que la mayor parte de las personas somos “guionistas de Hollywood” en nuestras mentes y escribimos auténticas películas cuando la realidad suele ser más sencilla y esto, una vez más, es por nuestra tendencia a subirnos por la escalera de inferencia.

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De mis viajes una de las cosas que no deja de sorprenderme es el desconocimiento que tenemos sobre otros países. Lo veo tanto de lo que me dicen los españoles de países de América Latina como lo que dicen ellos sobre nosotros. Un ejemplo que me han repetido varias veces es lo poco que trabajamos en España (¡!)… cuando aquí no para de haber políticas de conciliación por el exceso de horas que dedicamos, que no necesariamente horas productivas, claro. La imagen es el sol, fiestas diarias hasta muy tarde y almuerzos hasta las 18h. Supongo que a más de uno le gustaría tener una vida así, pero me temo que para la gran mayoría es un imposible. Supongo que esta idea preconcebida se produce por varios motivos:

• Lo que decimos que hacemos. Parece que cuando salimos fuera hablamos de la fiesta y exageramos en la forma en que vivimos (al margen, por supuesto, de que haya un nivel muy interesante de diversión si lo comparamos con la mayor parte de los países)
• Lo que decimos cuando vienen a visitarnos. La hospitalidad nos hace posiblemente exagerar de nuevo y se puede pensar que el tipo de vida que se hace durante las vacaciones es el mismo que cuando estamos de trabajo.
• Lo que dicen de nosotros, posiblemente a través de películas, novelas, rumores, la historia, Hemingway… un largo etcétera que seguro que se me escapa.

En un estudio de The Economist de hace un tiempo se dijo que España era el quinto país en horas de trabajo en el mundo (insisto, que no en producción), sin embargo, cuando lo comenté en una cena en Paraguay me dijeron todos rotundamente: “The Economist está equivocado”. Incluso, Andrés Oppenheim dijo en su conferencia: “la economía de España es un misterio” refiriéndose a cómo estamos a nivel mundial y lo que se supone que trabajamos. En fin, esta idea es recurrente en mis viajes y yo me pregunto: ¿Cuáles tendremos nosotros sobre los otros países? y ¿cómo se puede cambiar la imagen? Sin duda alguna, eso da para otro post.

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Recojo a continuación un breve resumen de la exposición de Oppenheimer, la cual ha tenido tres partes: Situación actual, causas de la falta de competitividad de América Latina (si bien, ha matizado que hay países que están haciendo un trabajo extraordinario como Chile, Brasil o Perú) y cinco causas de optimismo.

Situación actual:
América Latina ha descendido su nivel de inversión extranjera de 43% mundial en 1970 a 33% en la actualidad; a diferencia de Asia que ha pasado en el mismo periodo de tiempo de 22% al 53%.
La pobreza en América Latina ha descendido de 43% en 1970 a 36% en la actualidad; mientras que Asia ha vivido un descenso más acusado, pasando de 50% al 19%.

Las cinco causas por las que cree que Latinoamérica no está siendo competitiva;
1. Ceguera periférica: Los empresarios no son del todo concientes de que estamos en un mundo global.
2. Mientras que Asia se mueve por el futuro y el pragmatismo, Latinoamérica lo hace por el pasado y las ideologías, lo que genera grandes separaciones internas.
3. No se apuesta por la educación ni en recursos ni en calidad a diferencia de Asia o de países de Europa del Este.
4. I+D+i escaso. Se invierte poco y hay poca sensibilidad empresarial respecto al tema.
5. Débiles marca del país para atraer capital extranjero.

Los cinco aspectos por lo que es optimista con respecto a la presencia de América Latina en la agenda de los gobiernos estadounidenses:

1. Incremento del precio de petróleo que ayudará a que los productos pesados que se importan desde Asia sean más costosos para Estados Unidos que los que se realizan en México, por ejemplo.
2. Voto hispano para las elecciones próximas. Este año los hispanos se han convertido en la primera minoría de Estados Unidos.
3. Existen oportunidades para el turismo de jubilados y de salud.
4. Se están gestando en algunos gobiernos latinoamericanos un nuevo fenómeno político: la estabilidad en la alternancia.

Ha comentado una frase que me ha gustado: “No existen partidos de derechas o de izquierdas, sino presidentes que buscan la polarización o el consenso”.

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