Pero la competencia hace sonar la música disco que desestabiliza los mercados. Las empresas tienen que aprender a mover las caderas para adaptarse. Buscan nuevas capacidades escondidas y comienzan a pedir a sus profesionales el estilo John Travolta y no el de los conejitos de Duracell, movidos a pilas. En esta nueva pista de baile, el miedo no tiene hueco.

¿Profesionales alineados para alcanzar una misión? hay que desterrar el miedo. ¿Profesionales comprometidos con sus clientes, con capacidad para asumir decisiones? Hay que volver a desterrar el miedo. ¿Empresa obligada a reinventarse una y otra vez para adaptarse a los cambios? Definitivamente hay que poner un sello de “no retorno” al pasaporte del miedo.

La elección podemos resumirla en dos opciones: ¿Alineados o alienados? (porque los alienígenas no parece que tengan mucha cabida en la empresa). Es una cuestión de resultados. Dependiendo de tu mercado y de tu visión de futuro (y de principios personales, en algunos casos), utiliza el miedo como fórmula de gestión o tíralo a la basura.

Por si te ayuda a decidirte, Raj Sisodia, Jag Sheth y David Wolfe realizaron un estudio sobre 60 organizaciones punteras estadounidenses y analizaron su estilo de dirección y sus resultados financieros. Aquellas empresas dirigidas por “directores generales que inspiran respecto, lealtad e incluso cariño, más que miedo”, según los autores, habían incrementado sus resultados en los últimos diez años un 758%, frente al 128% que aumentaron las principales 500 empresas norteamericanas.

Y otro dato: solo el 36% de los profesionales aseguran poner en práctica todo cuanto podrían hacer . ¿Te imaginas los resultados de los equipos si el ratio se acercara al 100%?

“Las personas están preparadas para tener un lugar de trabajo sin miedo”

Kathleen Ryan y Daniel Oestreich, autores de Driving fear out of the workplace

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Así pues, si en estos momentos estamos hablando de que necesitamos un mayor esfuerzo colectivo tanto en las empresas como en la sociedad, hay que tener en cuenta que muchas personas podrán pensar: ¿Por qué me he de esforzar yo si el de al lado no lo hace? En tesituras como las actuales es especialmente importante considerar varios aspectos: El ejemplo (si restringes los bolis de “bic” en la oficina, olvídate del Vega Sicilia cuando uses la visa de empresa), reconocer el esfuerzo de equipo (si exiges, aprende a dar reconocimiento) y, por supuesto, las benditas responsabilidades individuales (objetivos concretos, realistas, medibles y personalizados). Las organizaciones han de definir sistemas que reconozcan el trabajo individual y premien a los que, además, aporten mayor valor a la empresa… aunque sea tirando de una cuerda.

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El trabajo medio se va a convertir cada vez más en una relación de noviazgos, matrimonios y alguna que otra separación. Pero no hay que alarmarse. El mundo cambia y así también la vida laboral. La consultora McKinsey decía hace unos años que en 1990 el número de empresas media por la pasaría una persona en toda su vida era de 2 y que el 2010 alcanzaría la cifra de 10. La estimación anterior se ha visto reducida por la crisis económica, que ha echado el freno de mano en la rotación (para descanso de muchas áreas de Recursos Humanos y para disgusto de muchos otros profesionales deseosos de un cambio); pero independientemente de ello, los cambios del entorno son demasiado profundos para que ningún directivo sea capaz de garantizar un trabajo de por vida. Todo ello tiene profundas consecuencias tanto para la empresa como para el trabajador.

Por parte de la empresa, no poder garantizar trabajo de por vida es bien distinto a jugar con la inestabilidad y con la amenaza. Las personas necesitamos un mínimo de seguridad para dar lo mejor de nosotros mismos y el riesgo constante de un posible despido daña cualquier organización y cualquier persona… Además, si la empresa no puede garantizar un trabajo fijo tendrá que desarrollar otros elementos motivadores, más orientados al compromiso emocional (¡aunque se esté en crisis!), como lo relacionado con el buen ambiente de trabajo, la innovación a todos los niveles y liderazgo. ¿Cuántas empresas se preocupan de ello?

Y por último y puede que más complicado, el profesional ha de velar por su propia carrera. Ya no vale quedarse de brazos cruzados para que la empresa decida qué es lo mejor para uno mismo. La persona se ha de preocupar de su formación y ser exigente con su propia empleabilidad. Si se está en una vía muerta, ha de poner los medios para salir de ahí estudiando, buscando alternativas o lo que sea… El objetivo personal no debería perderse nunca de vista: En el hipotético caso de que a uno lo echen (o amorticen su puesto, como se dice más elegantemente), tiene que ser empleable en otra organización. Desgraciadamente, esta crisis ha encontrado  desprevenidas a muchas personas, que siguen culpando el sistema, cuando han estado durante años haciendo y repitiendo lo mismo. Ojala esta situación nos ayude a darnos cuenta de que de nosotros sólo depende nuestro futuro y que nuestro compromiso sólo tenemos que desarrollarlo si también nos aporta valor a nosotros. Las reglas de juego han cambiado y nuestra forma de entender trabajo, también debería adaptarse a este nuevo contexto.

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Lógicamente los siguientes aspectos dependerán de cada empresa y sector… y como con cualquier otra previsión, será el tiempo quien dirá.

1. Liderazgo 2.0: Se comenzará a abrir paso un nuevo modelo de dirección de personas más abierto y cercano. Todo ello será gracias al impacto de la Era de la Colaboración, la tecnología 2.0, los nuevos modelos de creación de valor y los nativos digitales, lo que ofrecerá nuevas oportunidades de negocio. Y lo más interesante, este reto no se logrará con tecnología, sino por una manera diferente de gestionar  a las personas. El desafío conlleva un tipo de liderazgo más colaborativo, transparente, abierto y cercano. Y al igual que ocurrió con Internet en su día, habrá empresas que lo comprendan a la primera y otras esperarán a verlas venir. Y cuidado, el 2.0. no solo es disponer de un blog, sino de cambios de dirección mucho más profundos.
2. Gestión del cambio y de la transformación: Muchas compañías se están embarcando en cambios profundos y requerirán revisiones culturales por varios motivos: se embarquen en el mundo 2.0., tendrán que seguir ajustando plantillas o estén en reanimación de compañías que ha sufrido en el 2009. No sabemos qué ocurrirá en el 2010, pero seguro que no regresaremos al punto donde estábamos antes de la crisis. Y todo ello requiere una transformación.
3. Gestión del NoMiedo y de las emociones: La crisis está haciendo mella en el ánimo de mucha gente y será un reto gestionarlas para no perder la ilusión. Desgraciadamente, el miedo se ha acentuado con la crisis y muchos directivos que abogaban por el talento, están utilizando métodos bien poco talentosos. Y ello, una vez más, es incompatible con la creatividad y con los estados de ánimo que ayudan a que los profesionales den lo mejor de sí mismos.
4. Mentoring: Debido a la necesidad de desarrollar a las personas a través de referentes dentro de la empresa. En la medida en que muchas situaciones están siendo muy difíciles de gestionar para los jóvenes, algunas compañías como Banesto están emprendiendo programas de desarrollo del talento a través de profesionales más experimentados o mentores.
5. “InFormal Learning”: Nuevos modelos de formación y desarrollo aprovechando el uso de las nuevas tecnologías y de las redes. Una de las dificultades del elearning era el uso de Internet por parte de los propios interesados. Ahora, este problema ha cambiado y tenemos el desafío de poner los medios para que los propios profesionales se desarrollen en sus puestos de trabajo contando con herramientas colaborativas.
6. Cliente y márketing: Las áreas de recursos humanos se deberán orientar cada vez más a los clientes externos e internos e, incluso, incorporar conocimientos de márketing en su gestión interna. Posiblemente, sea una de las áreas que menos trabaja en su imagen interna. Todo ello le supondrá, además, orientarse aún más al negocio.
7. Comunicación 2.0: Las redes sociales serán más relevantes en la comunicación de las empresas. Algunas empresas innovadoras están sustituyendo las Intranets por este tipo de herramientas. Creo que son cosas bien diferentes, pero no cabe duda que la comunicación deberá ser cada vez más horizontal y en todas las direcciones posibles: De dentro a fuera de la compañía; de arriba abajo.
8. Fronteras líquidas: Las divisiones entre áreas se diluirán más gracias a la tecnología y a la necesidad de trabajar en equipo. En la medida en que la complejidad está siendo mayor, los departamentos estancos tienen menos futuro. La descripción de funciones pura no tiene mucho sentido a lo largo del tiempo porque éstas irán cambiando cada vez más rápidamente.
9. Sueldo variable: El porcentaje variable sobre la retribución total en función de cumplimiento de objetivos puede ganar importancia en las nuevas incorporaciones o renegociaciones de contratos, en especial, en épocas de crisis como la actual. Las empresas no pueden desprenderse del talento pero tampoco pueden abonar los sueldos que se pagaron antaño. La solución es la flexibilidad por ambas partes.
10. Conciliación vida personal-profesional: Una solución que gana fuerza como herramienta de motivación, a falta de incentivos económicos, es el salario emocional y en especial, la conciliación de la vida personal con la profesional.

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Las críticas al sistema retributivo se comenzaron a escuchar tras el escándalo de Enron, cuando algo menos de 30 directivos ganaron todo el dinero que mueve la Bolsa de Madrid en día. Sin embargo, pasó el problema y siguió igual la situación. La medida de Obama es histórica y espero que con ella se introduzca un poco más de sentido común porque será bueno para el sistema y para lgrar el compromiso de todos… Al menos, hay que reconocer que la crisis tienen el aspecto positivo de producir reajustes que de otro modo no se harían.

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Comienzo con una conferencia sobre el compromiso y el talento, concepto que he tratado en varios foros.

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• La retribución y la satisfacción por el trabajo que realizamos, que equivale al presente tangible, lo que más o menos podemos “tocar” en el día a día. Si esto falla, será muy difícil que el resto funcione.
• La cultura de la empresa, los valores, el ambiente de trabajo y el liderazgo, que supone la parte intangible de nuestro trabajo diario.
• El desarrollo profesional y el personal, ambos relacionados con el crecimiento y el futuro, de ahí que representen al tejado en nuestro modelo.

Para una compañía, y sobre todo para las que empiezan, es muy importante revisar los puntos anteriores y conocer dónde están sus puntos fuertes de cara a sus competidores reforzando al tiempo los puntos débiles. Aunque desciendan los índices de rotación, los buenos seguirán escogiendo.

De todo lo anterior estuvimos hablando el pasado viernes en la Universidad de Girona, donde me invitaron a impartir una conferencia en la inauguración de su Parque Científico y Tecnológico. Fue una experiencia muy interesante conocer el proyecto y la ilusión con la que comienza. Les deseo todo lo mejor.

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Personalmente, he llegado a la conclusión que el compromiso puede ser de tres tipos fundamentalmente:

• Compromiso con el equipo. Es algo que se ve mucho en los equipos deportivos, como cuando dijo Pepu que la selección española salió a ganar el Mundial de Baloncesto en Japón por su amigo Gasol cuando éste se había lesionado. También se observa en las oficinas cuando uno se siente comprometido con las personas con las que trabaja.
• Compromiso con lo que se hace. En otras ocasiones, el compromiso es con la tarea porque disfruta mucho haciendo lo que hace: Un proyecto o una función determinada.
• Compromiso con el proyecto: A veces, el compromiso es por algo más allá. Es lo que Pérez López llamó motivación trascendente. En este caso se ve cuando una persona monta un proyecto por ayudar o crear un servicio a terceros, como Jauma Sanllorente; porque se preocupa de cambiar un paradigma, como ocurre con los visionarios o porque se quiere contribuir a causas más amplias, como al medio ambiente (hoy hemos estado reforestando un bosque que sufrió un incendio como símbolo de este tipo de compromiso)… Está también muy relacionado con la vocación, como ocurre con los médicos o los profesores.

En definitiva, no hay una única manera y ésta va cambiando con el tiempo, pero lo importante es que los jefes sepan identificar el tipo de compromiso de sus colaboradores y puedan reforzarlo.

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Mañana estaré en Chile y en unos días me reuniré de nuevo con Humberto Maturana. El día 14 vuelo a Paraguay para asistir al congreso de Exponegocios, al cual estoy invitada.

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Agradezco, de verdad, la acogida y las palabras tan cariñosas que tuvieron las personas que me presentaron. Manuel Pimentel habló de la necesidad hoy más que nunca del talento para sortear una situación económica como la de ahora, Enrique habló de la química del talento y Alfredo hizo un recorrido del talento en las distintas generaciones (baby boom, Generación X y Generación Y). Por mi parte, además de un muy sincero agradecimiento, hablé de los cambios desde que escribí la primera edición en 2000 hasta la fecha. Después, me centré en el compromiso que nos mantiene vivos, las emociones, la libertad y de la coherencia, como ingredientes fundamentales para construirlo en el tiempo.

Fue un acto muy emotivo y en otra ocasión escogeré un salón más grande para que ninguna persona, si lo desea, se quede sin entrar.

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