¿El rendimiento de un equipo es menor, igual o mayor que la suma de sus partes? Ringelman, un ingeniero agrónomo francés, halló la respuesta: menor. Así se evidenció en el estudio que realizó con hombres que tiraban de una cuerda. Según las leyes de la física, si cuatro personas tiran de la cuerda ejercen cuatro veces más esfuerzo que si tira uno solo. Sin embargo, según su estudio la cifra real era de dos veces y media. Y si se trata de ocho hombres tirando, el ratio descendía a menos de cuatro veces el esfuerzo individual. Como la física no se equivoca (al menos en este juego), parece que la clave hay que buscarla en la motivación. Las fuerzas de los miembros de equipos grandes se diluyen “por arte de magia” a causa del denominado “apoyo de grupo”. La multitud disuelve nuestro desempeño y pensamos: “Los demás están haciendo un poco el vago, ¿por qué no yo? O ¿por qué he de trabajar más si gano lo mismo que los demás?”
Así pues, si en estos momentos estamos hablando de que necesitamos un mayor esfuerzo colectivo tanto en las empresas como en la sociedad, hay que tener en cuenta que muchas personas podrán pensar: ¿Por qué me he de esforzar yo si el de al lado no lo hace? En tesituras como las actuales es especialmente importante considerar varios aspectos: El ejemplo (si restringes los bolis de “bic” en la oficina, olvídate del Vega Sicilia cuando uses la visa de empresa), reconocer el esfuerzo de equipo (si exiges, aprende a dar reconocimiento) y, por supuesto, las benditas responsabilidades individuales (objetivos concretos, realistas, medibles y personalizados). Las organizaciones han de definir sistemas que reconozcan el trabajo individual y premien a los que, además, aporten mayor valor a la empresa… aunque sea tirando de una cuerda.
El trabajo medio se va a convertir cada vez más en una relación de noviazgos, matrimonios y alguna que otra separación. Pero no hay que alarmarse. El mundo cambia y así también la vida laboral. La consultora McKinsey decía hace unos años que en 1990 el número de empresas media por la pasaría una persona en toda su vida era de 2 y que el 2010 alcanzaría la cifra de 10. La estimación anterior se ha visto reducida por la crisis económica, que ha echado el freno de mano en la rotación (para descanso de muchas áreas de Recursos Humanos y para disgusto de muchos otros profesionales deseosos de un cambio); pero independientemente de ello, los cambios del entorno son demasiado profundos para que ningún directivo sea capaz de garantizar un trabajo de por vida. Todo ello tiene profundas consecuencias tanto para la empresa como para el trabajador.
Por parte de la empresa, no poder garantizar trabajo de por vida es bien distinto a jugar con la inestabilidad y con la amenaza. Las personas necesitamos un mínimo de seguridad para dar lo mejor de nosotros mismos y el riesgo constante de un posible despido daña cualquier organización y cualquier persona… Además, si la empresa no puede garantizar un trabajo fijo tendrá que desarrollar otros elementos motivadores, más orientados al compromiso emocional (¡aunque se esté en crisis!), como lo relacionado con el buen ambiente de trabajo, la innovación a todos los niveles y liderazgo. ¿Cuántas empresas se preocupan de ello?
Y por último y puede que más complicado, el profesional ha de velar por su propia carrera. Ya no vale quedarse de brazos cruzados para que la empresa decida qué es lo mejor para uno mismo. La persona se ha de preocupar de su formación y ser exigente con su propia empleabilidad. Si se está en una vía muerta, ha de poner los medios para salir de ahí estudiando, buscando alternativas o lo que sea… El objetivo personal no debería perderse nunca de vista: En el hipotético caso de que a uno lo echen (o amorticen su puesto, como se dice más elegantemente), tiene que ser empleable en otra organización. Desgraciadamente, esta crisis ha encontrado desprevenidas a muchas personas, que siguen culpando el sistema, cuando han estado durante años haciendo y repitiendo lo mismo. Ojala esta situación nos ayude a darnos cuenta de que de nosotros sólo depende nuestro futuro y que nuestro compromiso sólo tenemos que desarrollarlo si también nos aporta valor a nosotros. Las reglas de juego han cambiado y nuestra forma de entender trabajo, también debería adaptarse a este nuevo contexto.
¿Qué nos espera en la gestión de personas para el futuro año? Montse Mateos ha escrito un artículo analizando la posibilidad de que en el 2010 comiencen los famosos brotes verdes. A continuación, desarrollo las tendencias en la gestión de personas que creo que durante los próximos meses tendrán un mayor impacto en el ámbito de los Recursos Humanos, más allá de la crisis económica.
Lógicamente los siguientes aspectos dependerán de cada empresa y sector… y como con cualquier otra previsión, será el tiempo quien dirá.
Liderazgo 2.0: Se comenzará a abrir paso un nuevo modelo de dirección de personas más abierto y cercano. Todo ello será gracias al impacto de la Era de la Colaboración, la tecnología 2.0, los nuevos modelos de creación de valor y los nativos digitales, lo que ofrecerá nuevas oportunidades de negocio. Y lo más interesante, este reto no se logrará con tecnología, sino por una manera diferente de gestionar a las personas. El desafío conlleva un tipo de liderazgo más colaborativo, transparente, abierto y cercano. Y al igual que ocurrió con Internet en su día, habrá empresas que lo comprendan a la primera y otras esperarán a verlas venir. Y cuidado, el 2.0. no solo es disponer de un blog, sino de cambios de dirección mucho más profundos.
Gestión del cambio y de la transformación: Muchas compañías se están embarcando en cambios profundos y requerirán revisiones culturales por varios motivos: se embarquen en el mundo 2.0., tendrán que seguir ajustando plantillas o estén en reanimación de compañías que ha sufrido en el 2009. No sabemos qué ocurrirá en el 2010, pero seguro que no regresaremos al punto donde estábamos antes de la crisis. Y todo ello requiere una transformación.
Gestión del NoMiedo y de las emociones: La crisis está haciendo mella en el ánimo de mucha gente y será un reto gestionarlas para no perder la ilusión. Desgraciadamente, el miedo se ha acentuado con la crisis y muchos directivos que abogaban por el talento, están utilizando métodos bien poco talentosos. Y ello, una vez más, es incompatible con la creatividad y con los estados de ánimo que ayudan a que los profesionales den lo mejor de sí mismos.
Mentoring: Debido a la necesidad de desarrollar a las personas a través de referentes dentro de la empresa. En la medida en que muchas situaciones están siendo muy difíciles de gestionar para los jóvenes, algunas compañías como Banesto están emprendiendo programas de desarrollo del talento a través de profesionales más experimentados o mentores.
“InFormal Learning”: Nuevos modelos de formación y desarrollo aprovechando el uso de las nuevas tecnologías y de las redes. Una de las dificultades del elearning era el uso de Internet por parte de los propios interesados. Ahora, este problema ha cambiado y tenemos el desafío de poner los medios para que los propios profesionales se desarrollen en sus puestos de trabajo contando con herramientas colaborativas.
Cliente y márketing: Las áreas de recursos humanos se deberán orientar cada vez más a los clientes externos e internos e, incluso, incorporar conocimientos de márketing en su gestión interna. Posiblemente, sea una de las áreas que menos trabaja en su imagen interna. Todo ello le supondrá, además, orientarse aún más al negocio.
Comunicación 2.0: Las redes sociales serán más relevantes en la comunicación de las empresas. Algunas empresas innovadoras están sustituyendo las Intranets por este tipo de herramientas. Creo que son cosas bien diferentes, pero no cabe duda que la comunicación deberá ser cada vez más horizontal y en todas las direcciones posibles: De dentro a fuera de la compañía; de arriba abajo.
Fronteras líquidas: Las divisiones entre áreas se diluirán más gracias a la tecnología y a la necesidad de trabajar en equipo. En la medida en que la complejidad está siendo mayor, los departamentos estancos tienen menos futuro. La descripción de funciones pura no tiene mucho sentido a lo largo del tiempo porque éstas irán cambiando cada vez más rápidamente.
Sueldo variable: El porcentaje variable sobre la retribución total en función de cumplimiento de objetivos puede ganar importancia en las nuevas incorporaciones o renegociaciones de contratos, en especial, en épocas de crisis como la actual. Las empresas no pueden desprenderse del talento pero tampoco pueden abonar los sueldos que se pagaron antaño. La solución es la flexibilidad por ambas partes.
Conciliación vida personal-profesional: Una solución que gana fuerza como herramienta de motivación, a falta de incentivos económicos, es el salario emocional y en especial, la conciliación de la vida personal con la profesional.
El gobierno de Obama impone que el salario de los directivos las empresas intervenidas por el Estado no sea superior a 500.000 dólares. En otras palabras, la Casa Blanca se niega a financiar el fracaso. Las diferencias salarias es uno de los aspectos más sangrantes cuando después se habla de trabajo en equipo y muchas otras “excelencias”. Por ejemplo, esta medida afectará al Kenneth Lewis, Consejero Delegado de Bank of America, quien cobró el año pasado 20 millones de dólares (5,75 millones en fijo y el resto en acciones, opciones y otras retribuciones) o el de Capital One, cuyo salario fue de 73 millones. En términos generales, en Estados Unidos la diferencia salarial entre la persona que más cobra con la que menos en 1980 era de 40 veces; llegó a ser de 400 en 1990 y la cifra aumentó considerablemente en los años 2000. Por supuesto, que las diferencias han de existir: Ni todo el mundo contribuye del mismo modo, ni todos arriesgan de igual manera, pero diferencias tan tremendamente abultadas en mi opinión han sido unas de las causas de desequilibrar el sistema. Por algo dijo Platón en su libro La República que ningún hombre debía cobrar más de cinco veces de lo que cobraba el que menos.
Las críticas al sistema retributivo se comenzaron a escuchar tras el escándalo de Enron, cuando algo menos de 30 directivos ganaron todo el dinero que mueve la Bolsa de Madrid en día. Sin embargo, pasó el problema y siguió igual la situación. La medida de Obama es histórica y espero que con ella se introduzca un poco más de sentido común porque será bueno para el sistema y para lgrar el compromiso de todos… Al menos, hay que reconocer que la crisis tienen el aspecto positivo de producir reajustes que de otro modo no se harían.
He descubiero el programa SlideShare que permite colgar e intercambiar presentaciones en la red. Me ha parecido muy interesante y he decidido a partir de ahora ir colgando cosas varias: Conferencias mías (aunque suelo poner mucha más imagen que texto), estudios que he realizado, los gráficos de los libros… en fin, voy a compartir más información por si a alguien le interesa.
Comienzo con una conferencia sobre el compromiso y el talento, concepto que he tratado en varios foros.
El cambio de ciclo económico en el que estamos inmersos ha hecho que se reduzcan los índices de rotación no deseada. Sin embargo, la necesidad del compromiso continua teniendo la misma importancia (o más) que en la curva ascendiente del ciclo, aunque por motivos distintos. Ahora se requiere mucho más apoyo emocional por parte de los líderes, más orientación al cliente (porque ahora costará más vender) y unos profesionales más comprometidos con el proyecto.
Por parte de la empresa (o de los directivos, más bien), cabe crear entornos donde la gente desee comprometerse a través de políticas de alto impacto. Estas son:
La retribución y la satisfacción por el trabajo que realizamos, que equivale al presente tangible, lo que más o menos podemos “tocar” en el día a día. Si esto falla, será muy difícil que el resto funcione.
La cultura de la empresa, los valores, el ambiente de trabajo y el liderazgo, que supone la parte intangible de nuestro trabajo diario.
El desarrollo profesional y el personal, ambos relacionados con el crecimiento y el futuro, de ahí que representen al tejado en nuestro modelo.
Para una compañía, y sobre todo para las que empiezan, es muy importante revisar los puntos anteriores y conocer dónde están sus puntos fuertes de cara a sus competidores reforzando al tiempo los puntos débiles. Aunque desciendan los índices de rotación, los buenos seguirán escogiendo.
De todo lo anterior estuvimos hablando el pasado viernes en la Universidad de Girona, donde me invitaron a impartir una conferencia en la inauguración de su Parque Científico y Tecnológico. Fue una experiencia muy interesante conocer el proyecto y la ilusión con la que comienza. Les deseo todo lo mejor.
¿A qué nos comprometemos en nuestra vida privada y profesional? Sobre esta pregunta y otras hemos trabajado hoy en Banesto (cliente con el que colaboro mucho) en un seminario con los directores de Zona sobre el líder que genera compromiso. La experiencia ha sido muy interesante, porque hemos estado haciendo dinámicas sobre la comunicación y la confianza como elementos básicos para la construcción del compromiso.
Personalmente, he llegado a la conclusión que el compromiso puede ser de tres tipos fundamentalmente:
Compromiso con el equipo. Es algo que se ve mucho en los equipos deportivos, como cuando dijo Pepu que la selección española salió a ganar el Mundial de Baloncesto en Japón por su amigo Gasol cuando éste se había lesionado. También se observa en las oficinas cuando uno se siente comprometido con las personas con las que trabaja.
Compromiso con lo que se hace. En otras ocasiones, el compromiso es con la tarea porque disfruta mucho haciendo lo que hace: Un proyecto o una función determinada.
Compromiso con el proyecto: A veces, el compromiso es por algo más allá. Es lo que Pérez López llamó motivación trascendente. En este caso se ve cuando una persona monta un proyecto por ayudar o crear un servicio a terceros, como Jauma Sanllorente; porque se preocupa de cambiar un paradigma, como ocurre con los visionarios o porque se quiere contribuir a causas más amplias, como al medio ambiente (hoy hemos estado reforestando un bosque que sufrió un incendio como símbolo de este tipo de compromiso)… Está también muy relacionado con la vocación, como ocurre con los médicos o los profesores.
En definitiva, no hay una única manera y ésta va cambiando con el tiempo, pero lo importante es que los jefes sepan identificar el tipo de compromiso de sus colaboradores y puedan reforzarlo.
Hoy he presentado mi último libro en Buenos Aires, en una jornada organizada por Vistage. Y he de reconocer que me ha encantado regresar a Argentina. Mi última visita fue en noviembre de 2001 para dar unas conferencias. Estaba a punto de suceder el “corralito”, la crisis económica que golpeó al país. Ahora he visto un entorno optimista que antes brillaba por su ausencia.
Respecto a la presentación de hoy, ha sido muy interesante escuchar las opiniones y comentarios de los directivos que allí estaban. He aprendido mucho. Había casi doscientas personas y hemos estado hablando sobre el liderazgo que genera compromiso que, desde mi punto de vista, tiene cuatro características importantes:
- Marca objetivos claros y retadores. Son objetivos que ilusionan, que hacen vibrar, más allá de unos simples números.
- Hace sentir útiles a sus colaboradores, en la medida que pone los medios para que puedan desarrollar su talento. No hay nada más frustrante que estar en un trabajo donde no se puede poner en juego todo el potencial que uno tiene. Me sorprenden personas que he conocido con trabajos muy rutinarios y que luego, en su tiempo libre, son creativos e innovadores… qué pena que no se pueda poner eso en práctica en un lugar donde pasamos tantas horas.
- Hace sentir importante a sus colaboradores, porque les escucha (implica saber callar), les dedica tiempo y se preocupa por ellos más allá que meros colaboradores. En este punto, supone reconocer los éxitos. A veces los jefes se creen que el trabajo bien hecho es una obligación y no se preocupan de ningún tipo de reconocimiento. Un claro error.
- Gestionan su propio miedo. Todos lo tenemos, lo hemos comentado muchas veces. Y el reto de un líder está en revisar las incertidumbres que le impiden delegar y poner distancias con el resto.
Hoy hemos comentado también otros aspectos como saber preguntar, saber escoger el momento oportuno o reconocer los propios errores. Esto último implica un acto de valentía que más allá que demostrar una debilidad, es algo que acerca al resto de personas.
Mañana estaré en Chile y en unos días me reuniré de nuevo con Humberto Maturana. El día 14 vuelo a Paraguay para asistir al congreso de Exponegocios, al cual estoy invitada.
Ayer presenté en el Instituto Cervantes de Madrid el libro “La nueva gestión del talento”. Me acompañaron en el acto Manuel Pimentel, ex Ministro de Trabajo; Enrique de la Villa, Socio de Deloitte y Alfredo Fraile, Director de Formación y Desarrollo de Banesto. La convocatoria fue increíble. La sala tenía capacidad para 170 personas y vinieron más de 250. De hecho, no pude ni comentarlo en el blog (y eso que me hubiera encantado conocer a algún amigo cibernauta) porque la lista de admisión se cerró el viernes por la tarde.
Agradezco, de verdad, la acogida y las palabras tan cariñosas que tuvieron las personas que me presentaron. Manuel Pimentel habló de la necesidad hoy más que nunca del talento para sortear una situación económica como la de ahora, Enrique habló de la química del talento y Alfredo hizo un recorrido del talento en las distintas generaciones (baby boom, Generación X y Generación Y). Por mi parte, además de un muy sincero agradecimiento, hablé de los cambios desde que escribí la primera edición en 2000 hasta la fecha. Después, me centré en el compromiso que nos mantiene vivos, las emociones, la libertad y de la coherencia, como ingredientes fundamentales para construirlo en el tiempo.
Fue un acto muy emotivo y en otra ocasión escogeré un salón más grande para que ninguna persona, si lo desea, se quede sin entrar.
“El éxito de Mercadona se apoya en la verdad universal de la reciprocidad. Según esta ley, lo primero es dar, para satisfacer las necesidades de las personas. Lo segundo pedir lo que se necesita de esas personas y, por último, exigir si no me dan lo comprometido”
Juan Roig, Presidente de Mercadona
Dar, pedir y exigir. Son los pilares sobre los que se apoya la gestión de Mercadona, una empresa innovadora en cuanto a la forma de entender el negocio y la gestión de las personas. Sus orígenes se remontan a 1981 cuando la compañía tenía ocho tiendas de ultramarinos en Valencia, que Roig había comprado a su familia. En la actualidad son casi 1.000 supermercados, 53.000 empleados y ha sido considerado por Deloitte como el grupo de mayor crecimiento mundial en el año 2004 del sector de alimentación. ¿Su éxito? Lograr el compromiso de sus proveedores, clientes y empleados. Como sucede en casi todas las organizaciones que triunfan, vivió un momento de crisis en 1993, en plena guerra de promociones y luchas de precios en el sector. Roig tomó una decisión muy acertada: suprimió la publicidad, buscó precios constantes y proveedores fieles con contratos a largo plazo. Años después decidió hacer fijos a todos sus empleados y comenzó una serie de políticas muy innovadores por aquel entonces que siguen vigentes en la actualidad: Los empleados tienen garantizado que trabajarán en el supermercado más próximo, a diez minutos de sus casas si es posible; las mujeres tienen un mes más de baja maternal y si un trabajador fallece, su pareja recibe una anualidad de sueldo, la empresa le ofrece trabajo y beca los estudios de sus hijos . Resultado: Alto nivel de compromiso de sus profesionales.
Ahora bien, ¿si una empresa quisiera reforzar el compromiso de sus trabajadores debería seguir la política de Mercadona? La respuesta es sencilla: No. No hay fórmulas mágicas en la gestión de personas. Como hemos visto, el talento depende de la estrategia de la compañía y de lo que aspire de cara al futuro. Además, de la gestión del talento el compromiso es lo más difícil y delicado. El compromiso, además, se construye, porque no surge de la nada ni es flor de un día. Implica mucho trabajo – no bonitas palabras, que casi siempre son las mismas- y mucha gestión de las expectativas de ambas partes (no olvidemos que es un baile en pareja).
La construcción del compromiso depende del profesional y de la empresa. Como dice Roig, “dar, pedir y exigir”. El compromiso del profesional se materializa aportando valor y deseando quedarse en la compañía; el de la empresa, a través del salario emocional y racional. Y para construir el compromiso, la empresa cuenta con una serie de políticas, que equivaldría a los ladrillos con los que protege su principal activo: el talento de sus colaboradores. Insistimos, no existen recetas. Sin embargo, las distintas investigaciones han demostrado que hay ciertos elementos que comparten un alto porcentaje de compañías exitosas. Como cada organización las lleve a cabo, será “al gusto del consumidor” y dependerá de su estrategia y de la visión de sus primeros niveles directivos.
¿El rendimiento de un equipo es menor, igual o mayor que la suma de sus partes? Ringelman, un ingeniero agrónomo francés, halló la respuesta: menor. Así se evidenció en el estudio que realizó con hombres que tiraban de una cuerda. Según las leyes de la física, si cuatro personas tiran de la cuerda ejercen cuatro veces más esfuerzo que si tira uno solo. Sin embargo, según su estudio la cifra real era de dos veces y media. Y si se trata de ocho hombres tirando, el ratio descendía a menos de cuatro veces el esfuerzo individual. Como la física no se equivoca (al menos en este juego), parece que la clave hay que buscarla en la motivación. Las fuerzas de los miembros de equipos grandes se diluyen “por arte de magia” a causa del denominado “apoyo de grupo”. La multitud disuelve nuestro desempeño y pensamos: “Los demás están haciendo un poco el vago, ¿por qué no yo? O ¿por qué he de trabajar más si gano lo mismo que los demás?”
El gobierno de Obama impone que el salario de los directivos las empresas intervenidas por el Estado no sea superior a 500.000 dólares. En otras palabras, la Casa Blanca se niega a financiar el fracaso. Las diferencias salarias es uno de los aspectos más sangrantes cuando después se habla de trabajo en equipo y muchas otras “excelencias”. Por ejemplo, esta medida afectará al Kenneth Lewis, Consejero Delegado de Bank of America, quien cobró el año pasado 20 millones de dólares (5,75 millones en fijo y el resto en acciones, opciones y otras retribuciones) o el de Capital One, cuyo salario fue de 73 millones. En términos generales, en Estados Unidos la diferencia salarial entre la persona que más cobra con la que menos en 1980 era de 40 veces; llegó a ser de 400 en 1990 y la cifra aumentó considerablemente en los años 2000. Por supuesto, que las diferencias han de existir: Ni todo el mundo contribuye del mismo modo, ni todos arriesgan de igual manera, pero diferencias tan tremendamente abultadas en mi opinión han sido unas de las causas de desequilibrar el sistema. Por algo dijo Platón en su libro La República que ningún hombre debía cobrar más de cinco veces de lo que cobraba el que menos.
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